Trong quá trình hoạt động công ty đã xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lợc cụ thể :
-Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, tăng mức sản lợng hàng hoá vận chuyển,tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng nộp ngân sách cho Nhà nớc và nâng cao mức sống cho ngời lao động.
-Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động, đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh.
-Chú trọng hơn trong khâu marketing để tạo nguồn hàng vận chuyển ổn định và tăng trong những năm tới.
Nâng cao sức cạnh tranh của công ty, tận dụng quy mô, uy tín của công ty để thu hút và giữ khách hàng.
b. Mục tiêu cụ thể.
Năm 2001 và những năm tiếp theo công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh. Quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đề ra :
-Tấn hàng vận chuyển tăng 5% so với năm 2000.
-Doanh thu tăng 7%, lợi nhuận tăng 25%so với năm 2000. -Đảm bảo nộp đúng, nộp đủ ngân sách nhà nớc giao. -Đảm bảo việc làm ổn định cho ngời lao động.
-Cố gắng nâng mức thu nhập bình quân từ 620.000 đồng/tháng/ngời năm 2000 lên 710.000-750.000 đồng/tháng/ngời năm.
2. Định hớng khách hàng.
doanh thu và lợi nhuận. Khách hàng của công ty tập trung vào những xí nghiệp sản xuất công nghiệp nh sau:
-Liên doanh TOYOTA của Nhật.
-Tổng công ty thiết bị và xây dựng Bu Điện. -Nhà máy cơ khí Mai Động.
-Cáp quang của Hàn Quốc.
-Nhà máy xi măng Hoàng Mai đã hoàn thành và đi vào hoạt động.
Dự kiến năm 2001 hàng tháng có từ 500-600 tấn hàng vào phía Nam và trên 600 tấn hàng ra.Đáp ứng nhu cầu hàng hoá vận chuyển sau đầu t.
3. Kế hoạch sản xuất năm 2001.
-Căn cứ vào định hớng phát triển của công ty từ năm 2000 đến năm 2005 -Căn cứ vào năng lực phơng tiện vận tải, lao động hiện có và và dự kiến đầu t phơng tiện trong năm.
-Căn cứ vào yêu cầu vận chuyển và dự kiến khả năng khai thác của công ty. -Trên tinh thần củng cố phát huy nội lực và phát triển của doanh nghiệp. công ty VTOT số 3 dự kiến xây dựng một số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 nh sau :
a. Lao động:
Số lao động đầu năm 451
Tăng trong kỳ 47
Giảm trong kỳ 50
Lao động bình quân trong năm 448 Trong đó :+ sản xuất vận tải 271
-Lái xe 150
-Thợ sửa chữa 86
-Gián tiếp 35
+Lao động chờ giải quyết 69
b. Phơng tiện vận tải.
-Tổng số phơng tiện vận tải dự kiến :135 xe -Phơng tiện tham gia kế hoạch bình quân :130 xe Trong đó : Thứ tự Mác xe Tổng số xe Trọng tải (tấn) Tổng trọng tải(tấn) 1 Kamaz 7 9 756 2 Hino 3 7 252 3 Chenglong 10 6 720 4 IFA-W50 50 5 3000 5 ZIL-130 51 6 3672 6 Hyundai 7 11 624 7 HyundaiDK 2 27 648 8 Tổng số 130 9972 c. Hàng hoá. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Theo xác báo của chủ hàng và khả năng khai thác hàng hoá trên tuyến Tây Bắc trong năm 2001 khoảng 15000 tấn.
Trong đó:+ Vận chuyển cho Sơn La :7000 tấn. +Vận chuyển cho Lai Châu :8000 tấn.
-Vì vậy năm 2001 công ty tập trung khai thác hàng hoá trên tuyến Tây Bắc và mở rộng khai thác hàng hoá khu vực đồng bằng nhằm đáp ứng từ 70% đến 80% tổng khối lợng hàng hoá vận chuyển.
d. Kế hoạch đầu t.
Năm 2001 công ty dự kiến mua phơng tiện vận tải để từng bớc củng cố sản xuất kinh doanh vận tải.
Dự kiến đầu t phơng tiện vận tải loại mác xe Hyundai trọng tải 11tấn giá 350.000.000 đồng /xe. Số xe mua 2 chiếc, tổng đầu t là 700.000.000 đồng.
Từ những căn cứ và dự kiến trên, công ty xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh vận tải năm 2001 nh sau :
Sản lợng Đơn vị tính +Tấn hàng vận chuyển Tấn 102249 +Tấn hàng luân chuyển TKm 23678715 Tuyến Tây Bắc +Sơn La Tấn 7000 +Lai Châu Tấn 8000
Tổng doanh thu Triệu đồng 13639
Tổng chi phí Triệu đồng 13519
Thuế giá trị gia tăng
+Thuế GTGT đầu ra Đồng 562500000
+Thuế GTGT đầu vào Đồng 337500000
Lợi nhuận Triệu đồng 100
Kế hoạch dịch vụ:
(Dịch vụ vật t xăng dầu +sửa chữa +bến bãi...). -Doanh thu : 35984 triệu đồng. -Tổng chi phí : 35844 triệu đồng. -Nộp ngân sách : 575 triệu đồng. -Lợi nhuận : 100 triệu đồng.
Tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001
Sản lợng
Đơn vị tính
+Tấn hàng vận chuyển 102249 Tấn
+Tấn hàng luân chuyển 23678715 TKm
Tổng doanh thu 49623 Triêu đồng
+Vận tải 13639 Triệu đồng
Tổng nộp ngân sách 800 Triệu đồng
+Vận tải 225 Triệu đồng
+Kinh doanh dịch vụ khác 575 Triệu đồng Tổng thu nhập doanh nghiệp 360 Triệu đồng
+Vận tải 100 Triệu đồng
+Kinh doanh dịch vụ khác 100 Triệu đồng
4. Phơng hớng thực hiện kế hoạch năm 2001.
-Về vận tải: Công ty tập trung hoàn thiện cơ chế khoán, mở rộng và chuyển h- ớng thị trờng, giải quyết thủ tục về luồng, tuyến. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Về tổ chức hành chính: Cải tổ mạnh mẽ cơ chế hành chính và giải quyết số lao động d thừa.
-Về cổ phần hoá: Công ty tiếp tục đẩy nhanh tốc độ cổ phần hoá.
C. Một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của côngty vận tải ô tô số 3 trong thời gian tới. ty vận tải ô tô số 3 trong thời gian tới.
Những biện pháp đề xuất đợc căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động của công ty trong thời gian qua, những u điểm, tồn tại vớng mắc, các thuận lợi và những bài học kinh nghiệm. Bên cạnh đó còn đợc dựavào triển vọng
phát triển của ngành vận tải ô tô cùng với những chính sách của Nhà nớc đối với ngành vận tải ô tô quốc doanh và mục tiêu định hớng của công ty đến năm 2005.
Biện pháp 1: Về quản trị nhân sự trong công ty.
- Tuyển mộ:
Công ty hiện nay đang đứng trớc một sự d thừa về lao động trong đó có lao động gián tiếp. Vì thế công ty không có ý định tuyển thêm nhân viên. Quan điểm này có nguy cơ dẫn công ty đến phiến diện nguy hiểm, cản trở sự đổi mới vơn lên. Bởi vì quan niệm nh vậy còn quá chung chung, cần cụ thể hơn là thừa ở đâu và thiếu ở vị trí nào, so với tiêu chuẩn gì.
Trớc hết nếu so với phơng pháp làm việc quen thuộc hiện tại thì d thừa lao động khi có tình trạng là một công việc đang đợc chia sẽ cho quá nhiều ngời mà làm lợi ích tăng thêm không đủ bù đắp chi phí số ngời tăng thêm đó. Ngợc lại tình trạng thiếu lao động xảy ra khi khối lợng công việc vợt quá số nhân lực hiện có làm cho công việc không hoàn thành đúng về thời gian và chất lợng. Về mặt này công ty khẳng định thừa lao động gián tiếp là hoàn toàn đúng.
Nhng nếu so với yêu cầu cần phải có bộ phận marketing trong cơ cấu tổ chức, so với phơng pháp lập kế hoạch mới, phơng pháp quản trị nhân lực mới thì thực tế công ty đang thiếu những nhân lực đợc trang bị hệ thống kiến thức hiện đại, năng nổ, sáng tạo ở phòng kế hoạch, phòng tổ chức-lao động, thậm chí cần có một ngời chủ xớng sự đổi mới sâu rộng trong đội ngũ cán bộ khung của công ty.
Nh vậy sự thừa và thiếu cùng song song tồn tại, do vậy nếu chỉ căn cứ vào sự d thừa dễ nhận thấy mà vội vã đi đến quyết định không tuyển thêm ngời thì rõ ràng đã rơi vào sự phiến diện một chiều là giảm biên chế. Trong khi không biết hoặc không muốn biết việc thiếu nhân lực có kiến thức đáp ứng đợc những yêu cầu của cơ chế thị trờng. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề là công ty cha thực sự nhận thức đợc yêu
cầu của đổi mới cập nhật phơng pháp quản trị, và sau đó là không có bảng phân tích công việc.
Để giải quyết vấn đề vừa thừa vừa thiếu lao động công ty cần thực hiện : +Xây dựng bảng phân tích công việc của từng phòng ban.
+Giảm biên chế theo định biên có xem xét đến việc giữ lại và đào tạo một số lao động có năng lực.
+Trớc hết lựa chọn ngời có kiến thức, có sức trẻ ở các phòng ban đi đào tạo lại. Sau đó căn cứ vào bảng phân tích công việc, cơ cấu tổ chức mới để xem xét từng vị trí làm việc cụ thể để quyết định: vị trí nào đòi hỏi nhân tố mới hoàn toàn, thiên về kiến thức và sự năng động sáng tạo (ví dụ marketing).
Chủ đề quan trọng cần đề cập trong tuyển mộ là xây dựng tiêu chuẩn tuyển mộ của ứng viên dựa vào bảng phân tích công việc. Do công ty cha xây dựng bảng phân tích công việc nên đặt ra các tiêu chuẩn nhiều khi không có căn cứ. Trong phiếu điểm tuyến của công ty có những mục sau:
Phiếu điểm tuyển
Môn thi Hệ số Điểm Nhận xét
-Kinh tế vận tải - - -
-Kỹ thuật - - -
-Kế toán-tài chính - - -
-Vi tính - - -
-Ngoại ngữ - - -
-Dự thảo công văn - - -
Tiêu chuẩn đầu tiên và cao nhất là kinh tế vận tải nên hầu nh chỉ có sinh viên đại học GTVT đáp ứng đợc. Xã hội ngày nay có sự chuyên môn hoá mạnh, những vị trí nào sẽ đòi hỏi con ngời có đầy đủ kiến thức và khả năng tơng ứng. Trong kinh doanh lao động quản trị đợc chia thành ba cấp: cơ sở (đốc công, đội trởng ), trung gian (trởng phòng ban ), cao cấp (giám đốc, phó giám đốc). Nếu nh ở cấp cơ sở kiến thức kỹ thuật đợc coi trọng hàng đầu sau đó mới đến kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài thì càng lên cao kiến thức kỹ thuật đòi hỏi ít đi và chủ yếu là kiến thức kỹ năng tổ chức và quan hệ bên ngoài. ở cấp cao nhất theo tính toán yếu tố kỹ thuật chỉ chiếm 20% kiến thức và tập trung lớn nhất vào quan hệ đối ngoại sau đó đến tổ chức. Vì vậy thứ nhất, tiêu chuẩn rất cần thiết nhng mức độ đòi hỏi cho từng vị trí làm việc khác nhau là khác nhau do đó cần linh hoạt ; Thứ hai một cá nhân có biểu hiện tốt ở vị trí làm việc nhng không hẳn cũng làm tốt ở vị trí cao hơn với đòi hỏi mới về kiến thức kỹ năng cần có cho vị trí mới, vì vậy cá nhân đó cũng cần đợc đào tạo chuẩn bị trớc khi đề bạt.
Tiêu chuẩn vi tính và ngoại ngữ nhìn qua quả rất cần thiết cho nhân viên nh- ng trên thực tế vi tính chỉ đợc sử dụng nh máy đánh chữ, còn ngoại ngữ tỏ ra xa vời hơn bởi vì khách hàng của công ty đều ở trong nớc. Các vị trí hiện tại không đòi hỏi trình độ vi tính và ngoại ngữ vì không có điều kiện sử dụng. Hoàn toàn không sai nếu công ty muốn phát triển kinh doanh và cần những nhân viên nh vậy nhng thực tế việc đa ra tiêu chuẩn này không căn cứ vào chiến lợc phát triển của công ty vì vậy nó không phù hợp và không có tính thực tế.
Trớc yêu cầu của việc mở rộng sản xuấ, đa dạng hoá sản phẩm cần phải tuyển thêm nột vị trí nào đó, căn cứ vào bảng phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn ứng viên và các trang bị cần thiết cho nhân lực mới đảm bảo hoàn thành công việc : phòng làm việc, bàn làm việc và các trang bị khác...Ví dụ căn cứ vào chiến l- ợc thấy rằng cần thành lập bộ phận marketing với các chức năng, nhiệm vụ, khối l- ợng công việc đã đợc xác định, phòng Tổ chức-lao động chính thức đa ra các tiêu
chuẩn lựa chọn ứng viên và thực hiện các quy trình tuyển chonj cụ thể. Tuy nhiên nếu cứ đào tạo, tuyển mộ nhân lực mà không có sự phát triển tơng ứng về phơng diện làm việc, về điều kiện khách quan của thị trờng, khách hàng để áp dụng những kỹ năng đã đợc đào tạo thì sẽ làm thui chột trình độ nhân viên và việc đào tạo không có hiệu quả và ý nghĩa. Vậy biện pháp cho vấn đề này vẫn là:
+Xây dựng bảng phân tích công việc
+Cần thiết phải có một quản trị nhân lực đợc trang bị tốt về kiến thức và kinh nghiệm để đảm trách việc xây dựng chơng trình phát triển nhân lực. Ngời này nên là ngời mới tuyển mộ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+Phải giải quyết dứt điểm số cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hu , thiếu năng lực trong công tác, không có việc làm, tạo điều kiện để thuyên chuyển, đào tạo lại, hỗ trợ thêm về tài chính cho lao động tình nguyện nghỉ hu trớc tuổi.
Khi thực hiện đợc vấn đề tuyển dụng lao động mới có năng lực thích hợp với yêu cầu mới cũng nh việc giảm số lao động d thừa do không có những kiến thức kỹ năng cần thiết, công ty sẽ tạo ra cho mình một đội ngũ nhân viên có sức trẻ, năng động, nhanh chóng tiếp thu và dễ dàng thích nghi những kiến thức, kỹ năng mới trong điều kiện cạnh tranh găy gắt nh hiện nay, chấp nhận cạnh tranh, có năng lực đủ sức đáp ứng đợc công việc một cách tốt nhất, với số nhân viên ít nhng làm việc có hiệu quả, hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đặt ra đúng thời gian, số lợng cũng nh vấn đề chất lợng công việc. Đồng thời công ty sẽ giảm đợc gánh nặng về việc làm, nâng cao thu nhập và đời sống cho ngời lao động, tăng năng suất lao động. Tuy nhiên chơng trình phát triển nhân lực cần phải xác định đợc vị trí nào cần tuyển thêm ngời và các vị trí nào cần đợc đào tạo lại. Đặc biệt là nhân lực mới cho phòng marketing, phòng Tổ chức- lao động.
Nói tóm lại con ngời là yếu tố quan trọng nhất. Chính nó quyết định trình độ sử dụng các nguồn lực khác. Trình độ sử dụng vốn cố định, vốn lu động tạo ra doanh thu, lợi nhuận bao nhiêu cho công ty, nộp ngân sách cho Nhà nớc đúng và đủ, hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, bảo dỡng, sửa chữa phơng tiện vận tải tốt hay xấu đều do nhân tố con ngời quyết định.
-Về khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động.
Về khuyến khích vật chất trong công ty tập trung vào lơng và thởng.
Vấn đề không nằm ở lơng mà nằm ở thởng. Nh đã phân tích rút ra những tồn tại yếu kém trong việc xét thởng. Để khắc phục cần xây dựng ngay một cơ chế đánh giá thành quả nhân viên một cách kịp thời đúng đắn để thởng, tuy ít nhng phát huy tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Cơ chế đánh giá thành tích phải căn cứ vào bảng phân tích công việc, nhiệm vụ đợc giao và kết quả thực hiện của từng ngời, từng phòng ban trong từng thời kỳ, không gộp thởng một lần vào cuối năm nh hiện nay.
Cần xây dựng một quỹ tiền thởng để thởng ngay cho những ngơi lao động có thành tích xuất sắc, ý kiến đóng góp bổ ích và những sáng kiến làm lợi cho công ty. Tuy nhiên đánh giá con ngời là việc làm hết sức thận trọng và cần thiết. Một sự đánh giá đúng đắn kịp thời có hiệu quả lớn là động viên tinh thần làm việc của nhân viên, ngợc lại đánh giá sai lầm có thể gây những bất bình từ phía ngời đợc đánh giá và ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Việc đánh giá và xét thởng cần phải đúng với kết quả thành tích ngời lao động đạt đợc. Nếu đánh giá kết quả quá cao thì tác hại xảy ra không phải đối với ngời đợc thởng mà chính là những ngời khác sẽ tỏ thái độ cho rằng trong sự đánh giá có sự thiên vị, có tình cảm cá nhân xen vào và gây cho họ sự chán nản, bất bình. Ngợc lại đánh giá quá thấp thành tích hay sự nỗ