Doanh thu 150 95 55 53.33 25.41 12 6 0 Năm 2000 2001 2002 2005 2010 Đơn vị:1( tỷ đồng)
Năm 2005 và 2010 là dự kiến doanh thu tơng lai.
II. Một số mô hình trong hoạch định chiến lợc kinh doanh ở công ty da giầy Hà Nội. giầy Hà Nội.
Trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh ngời ta thờng áp dụng một số mô hình ứng dụng sau:
1. Mô hình ma trận BGC (Boston Consulting Group).
Mức thị phần tơng đối trong ngành. Cao Trung bình Thấp ?
Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu là tốc độ tăng trởng của thị phần và thị phần tơng đối, cho phép xác định vị thế của doanh nghiệp từ đó quyết định đầu t hợp lý.
- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ I ( ô dấu hỏi ): Doanh nghiệp có mức thị phần tơng đối thấp nhng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trởng cao. Thông thờng doanh nghiệp này có nhu cầu đầu t lớn, lợi nhuận thấp. Doanh nghiệp này có sự lựa chọn trong quyết định : Hoặc thâm nhập vào thị trờng từ bỏ, hoặc duy trì có thể tồn tại đợc.
- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ II ( ô ngôi sao): Doanh nghiệp có mức thị phần tơng đối cao và mức tăng trởng ngành lớn, là đặc trng của cơ hội lâu dài và tăng trởng mạnh, lợi nhuận cao. Chiến lợc thị trờng của doanh nghiệp này có thể thâm nhập thị trờng cả trong nớc đặc biệt là phát triển thị trờng nớc ngoài.
- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ III ( ô bò sữa ): Doanh nghiệp có luôn cao ở vị thế thống lĩnh nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm . Chiến lợc có thể đợc áp dụng ở đây là phát triển sản phẩm mới trên thị phần mới, đồng thời khai thác triệt để thị trờng hiện tại.
- Những bộ phận ở góc phần thứ t IV ( ô con chó ): Doanh nghiệp ở vị trí này có thị phần tơng đối thấp và cạnh tranh trong ngành ở mức tăng trởng thấp. Các doanh nghiệp ở đây không có thị trờng nên chiến lợc chủ yếu của doanh nghiệp là tìm thị trờng hoặc cắt bỏ giảm bớt chi tiêu.
2. Môi hình phân tích thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm bốn bộ phận: Thị tr- ờng của đối thủ cạnh tranh, thị trờng hiện có của doanh nghiệp, thị trờng không tiêu dùng tơng đối và thị trờng không tiêu dùng tuyệt đối.
Sơ đồ 4 : Phân tích thị trờng tiêu thụ.
Thị trờng của đối thủ cạnh tranh. Thị trờng hiện tại của doanh nghiệp . Thị trờng không tiêu dùng tơng đối. Thị trờng không tiêu dùng tuyệt đối.
Nếu mô hình trớc cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình này cho chúng ta thấy thị trờng của doanh nghiệp. Thị trờng chủ yếu của doanh nghiệp vẫn là thị trờng mục tiêu, doanh nghiệp cần duy trì thị trờng này.
Đối với thị trờng tiêu dùng không tơng đối: Cùng với thị trờng hiện tại, doanh nghiệp sẽ nghiên cứu thị trờng này để biết nguyên nhân tại sao họ không sẵn sàng bỏ tiền mua, từ đó điều chỉnh chiến lợc sản phẩm cho phù hợp để xâm nhập thị trờng mới mẻ này.
Doanh nghiệp có thể có chiến lợc phát triển thị trờng bằng cách giành giật thị trờng của đối thủ cạnh tranh. Chiến lợc này mạo hiểm hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn tài chính, về khả năng cạnh tranh và nguồn lực mọi mặt. Có thể giành giật thông qua đa dạng hoá sản phẩm, hoạt động tiếp thị...
Chiến lợc cuối cùng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm đó là tham gia vào thị trờng hoàn toàn mới (chiến lợc phát triển thị trờng). Có thể định hớng theo mô hình sau (cấp sản phẩm - thị trờng ).
3. Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là sự kết hợp của các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu tạo ra các cạnh logic.
Các cơ hội về thị trờng là:
- Cơ hội khai thác phân đoạn thị trờng mới:
- Cơ hội mở rộng thị trờng ra nớc ngoài.
- Cơ hội tìm thị trờng tăng trởng cao.
- Khả năng hội nhập. Các nguy cơ có thể xẩy ra :
- Mức độ cạnh tranh về thị trờng cao.
- Bị rào chắn khi tìm thị trờng mới.
- Bị đối thủ cạnh tranh tìm thị trờng.
- Thị trờng đã bão hoà hoặc sản phẩm đang suy thoái.
Các điểm mạnh : (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khả năng bao quát thị trờng.
- Khả năng tài chính mạnh.
- Hệ thống ISO, nhãn hiệu marketing.
Các điểm yếu :
- Các sản phẩm gây ấn tợng.
- Quản trị kém, tổ chức sản xuất cha hợp lý R & D yếu.
Biểu 6 : Mô hình SWOT lý thuyết
Mặt mạnh - Strengths (S)
Sử dụng điểm mạnh bên trong để khai thác các cơ hội (SO).
Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do đe doạ gây ra.
Điểm yếu - Weakness Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp trớc khi tận dụng bên ngoài .
Đa ra những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài (WT).
III. Xác định rõ căn cứ và mục tiêu chiến lợc. 1 Các căn cứ để hình thành các mục tiêu chiến lợc tại công ty da giầy Hà Nội.
1.1 Dựa vào định hớng phát triển chung của ngành.
Mục tiêu tổng quát của tổng công ty đến năm 2010 sẽ trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò then chốt trong sự phát triển chung của ngành với các mục tiêu cụ thể sau:
- Hớng mạnh về xuất khẩu, tạo sự phát triển cân đối bền vững. Muốn vậy phải đầu t mạnh cho các doanh nghiệp thành viên để họ có đủ khả năng tham gia thị trờng quốc tế.
- Tập trung chiếm lĩnh thị trờng nội địa bằng cách đa dạng hoá mẫu mã chất lợng để phù hợp với xu hớng tiêu dùng trong nớc.
1.2 Dựa vào định hớng phát triển chung của công ty.
Trong những năm tới công ty chủ trơng đẩy mạnh tốc độ tăng trởng trung bình từ 20% - 30%, tăng cờng khả năng cạnh tranh trên thị trờng quốc tế, cụ thể nh sau: Tiếp tục duy trì thị trờng xuất khẩu EU, chuẩn bị những điều kiện cần thiết để xâm nhập thị trờng Mỹ, Nhật Bản và thị trờng các nớc trong vùng.
- Xây dựng đội ngũ marketing đủ mạnh để có thể thu nhập và sử lý thông tin trên thị trờng quốc tế, nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật ngoại thơng, biết khai thác và thiết lập các thông tin trên iternet để quảng bá sản phẩm của mình đợc tốt hơn.
1.3 Căn cứ vào thực lực và điều kiện của công ty .
Có nghĩa là phải dựa trên những phân tích về tình hình nội bộ trong công ty nh đã phân tích ở phần trên. Riêng về năng lực sản xuất hiện nay công ty có hai dây chuyền giầy da và giầy vải với công xuất la 4 triệu đôi /năm và 1.5 triệu đôi / năm, và một số chỉ tiêu của báo cáo tài chính đã thực hiện trong những năm qua.
2. Hình thành các mục tiêu chiến lợc.
Chỉ tiêu TH năm 2000 TH năm 2001 TH năm 2002 Độ phức tạp QL 1. Vốn SXKD(đồng) Trong đó + Vốn kinh doanh +Quỹ ĐTPT + Vốn ĐTXDCB + Quỹ dự phòng TC +Vốn vay ĐTXDCB + Vốn góp vào LD của DN 2. Doanh thu
3. Đầu mối quản lý 4. Trình độ CN 5. Lao động Hiệu quả SXKD 1. Nộp ngân sách 2. LN thực hiện 3. Tỷ xuất sinh 52.818.027.429 5.781.576.463 2.651.921 0 0 14.772.056.915 24.283.226.714 5 Cao 1500 779.7.1.464 4.105.328.856 71 60.000.000.000 6.680.000.000 2.651.921 0 0 14.500.000.000 50.000.000.000 5 Cao 150 1.200.000.000 350.00.000 5.24 70.000.000.000 7.000.000.000 3.000.000 12.000.000.000 50.000.000.000 5 Cao 150 1.100.000.000 350.00.000 5
Nhận thức tầm quan trọng của chiến lợc, trớc những thách thức của nền kinh tế mở, công ty Da giầy Hà Nội đã hình thành cho những định hớng chiến lợc nền tảng cho chiến lợc 2005 và 2010 với những chỉ tiêu định hớng cụ thể.
Hiện nay có tới 90% sản phẩm của công ty là giành cho xuất khẩu, định hớng và tiềm năng xuất khẩu cũng rất lớn, nên mục tiêu cụ thể là thị trờng đa dạng, tăng trởng bền vững, khắc phục tính thời vụ.
Định hớng phát triển cả công ty đến năm 2003. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhận thức đợc tầm quan trọng của quản trị chiến lợc nói chung và chiến lợc nói riêng. Đứng trớc cơ hội và thách thức của thiên niên kỷ mới, công ty đề ra một số chiến lợc có tính chất dài hạn nh sau:
Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trờng, tìm kiếm khách hàng, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Cố gắng đến mức tối đa năng lực sản xuất hiện có, đồng thời không ngừng đầu t đổi mới máy móc trang thiết bị, nâng công xuất đạt mức cao. Mục tiêu đạt đợc đến năm 2005 là:1.000.000 đôi giầy vải và 50.000 đôi giầy da và đến năm 2010 là:1.500.000 đôi giầy vải.
- Xuất phát từ mục tiêu tăng nhanh sản lợng sản xuất và tiêu thụ, công ty đã mở rộng một số lĩnh vực kinh doanh mới nh sản xuất dép da, giầy thể thao, giầy bảo hộ lao động.
- Đẩy mạnh hơn nữa quan hệ kinh tế đối ngoại với các doanh nghiệp nớc ngoài, tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu. Mục tiêu đến năm 2005 kim ngạch xuất khẩu đạt 3.000.000$ và năm 2010 đạt 6.000.000$.
- Phát triển thêm một số sản phẩm mới theo hớng đa dạng hoá đồng tâm. Điều đó có nghĩa công ty chủ trơng mở rộng một số sản phẩm có điểm tơng đồng về công nghệ sản xuất, đặc điểm về thị trờng nhằm chia sẻ rủi ro cho mỗi loại mặt hàng.
- Đầu t mở rộng sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tạo thêm việc làm cho lao động xã hội. Phấn đấu
đến năm 2005 tổng số lao động trong công ty là 2000 trong đó lao động quản lý là 300 và lao động có trình độ đại học trở lên đạt con số 200 ngời. Đến năm 2010 lao động tơng ứng là 3000 ngời, trong đó lao động quản lý là 450 ngời, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 450 ngời, lao động có trình độ trên đại học đạt con số 400 ngời.
- Trên đây là những mục tiêu tổng quát bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty. Tuy nó không phải là một chiến lợc hoàn hảo song chính nó đã tạo ra những điều kiện cân thiết cho chiến lợc lâu dài nhằm đa công ty phát triển lên một tầm cao mới.
Biểu 7 : Định hớng phát triển của công ty đến năm 2010.
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
2005 Năm 2010 Sản phẩm. - Giầy vải . - Giầy da. - Giầy thể thao. 1000 sản phẩm 1000 500 400 1200 1000 800 Doanh thu Tỷ đồng 95 150
Kim ngạch xuất khẩu. Triệu USD 5 8
Số lao động.
- Lao động quản lý.
- Lao động có trình độ đại hoc trở lên. Ngời 2000 300 250 3000 400 350
Lợi nhuận ròng Triệu đồng 1500 2000
Nguồn: Phòng kinh doanh.
IV. Xác định đúng đắn, rõ ràng các mục tiêu chiến lợc.
Để thực hiện thành công chiến lợc tổng quát thì công ty phải có chiến lợc bộ phận rõ ràng cụ thể để phân bổ nguồn lực và chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho mục tiêu đó. Tuy nhiên, ở đây xin giới thiệu một số chiến lợc căn bản.
Chiến lợc marketing là một chiến lợc bộ phận nhằm giúp cho công ty quảng bá đợc tốt nhất sản phẩm của mình tới ngời tiêu dùng, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Công tác marketing của công ty trong thời gian tới cần phải h- ớng vào công việc cụ thể nh sau:
- Tăng cờng công tác giới thiệu sản phẩm của công ty thông qua nhiều kênh, nhiều tuyến.
- Phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm có hệ thống. Tạo mối quan hệ tốt với đại lý, thông qua đại lý thu thập thông tin về khách hàng và qua đó quảng bá sản phẩm của công ty tới khách hàng.
- Tích cực tham gia các hội thảo, hội trợ triển lãm nhằm tăng cờng mối liên kết với các đối tác.
- Tăng cờng đào tạo đội ngũ nhân viên marketing. Tuyển dụng phải đi đôi với đào tạo có nh vậy mới thu đợc hiệu quả cho sự phát triển lâu dài của công ty.
- Nh vậy ta có thể nói" Liên tục phát triển'' đó là mục tiêu bất kỳ công ty nào muốn tồn tại và phát triển, trong nền kinh tế cạnh tranh đợc coi là một quy luật kinh tế thì doanh nghiệp dẫu là "dậm chân tại chỗ " cũng đợc coi là sự tụt hậu. Khai thác thị trờng hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trờng doanh nghiệp theo chiều rộng đợc xem là nhiệm vụ thờng xuyên, liên tục của một doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trờng.
- Chính vì lẽ đó mà vấn đề nghiên cứu thị trờng là rất quan trọng. Có thể biểu hiện chiến lợc đó qua sơ đồ sau:
Sơ đồ marketing hỗn hợp.
- Chất lợng - Chọn kênh phân phối (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đặc diểm - Cung ứng dịch vụ - Kiểu mác - Định vị - Kích cỡ - Phát minh - Dịch vụ - Vận chuyển Sản phẩm Phân phối - Quảng cáo - Chính sác giá - Xúc tiến bán hàng
- Chiết khấu -Khueecs thơng
- Chênh lệch - Thời gian hoàn thành - ĐK tín dụng
Giá Xúc tiến
Nhìn chung bốn chính sách trên Halenxim cần quan tâm theo các nội dung sau:
a. Chính sác sản phẩm.
Halenxim cần nâng cao chất lợc thuộc da, làm sao để các sản phẩm đợc nâng nên, vì công ty mới chỉ đợc xếp vào vị trí thứ ba trong các doanh nghiệp thuộc da.
Halenxim nên cho da Boxcal làm sản phẩm chính chủ yếu là mầu đen (vì mầu này đợc a chuộng) và các mầu khác để thoả mãn nhu cầu đa dạng của con ngời.
Phải chú ý nhãn mác trên ngay tấm da và bao gói gọn ngàng, các sản phẩm quan tâm tiếp theo là da vàng, da bóng và một số loại da cứng khác.
b. Chính sách đối giá.
Từ vấn đề sản phẩm đã chọn, phục vụ nhóm khách hàng nào thì phân phối tập chung cho nhóm khách hàng đó và tìm cách phân phối đầy đủ, kịp thời nên chọn một số đại lý để phân phối ở các tỉnh.
c. Chính sách giá.
Giá cả do quan hệ cung cầu quyết định, ngời tiêu dùng thị trờng sẽ trả giá dúng cho mỗi sản phẩm của mình làm ra. Tuy nhiên trong phân phối có các vùng khác nhau phải có chính sách giá nh thế nào để các đại lý có thể làm đợc, ngay cả sản phẩm thay đổi giá theo thời gian, theo mùa vụ. Do vậy chính sách giá cả phải mền dẻo (điều chỉnh giá cho phù hợp nh: Điều chỉnh cơ cấu giá cả trong hệ thống giá cả các loại sản phẩm của công ty và chính sách giá cả của nhà nớc từng thời kỳ"khung giá") và có chính sách thởng cho khách hàng: mua nhiều giảm giá, quà tặng.
d. Chính sách giao tiếp và khuếch trơng.
Đối với Halenxim cần phải quảng cáo xúc tiến bán hàng bằng cách liên tục trực tiếp với khách hàng là chính vì sản lợng hàng của Halenxim có thể xác định đợc( các doanh nghiệp chế biến đồ da).
Đối với sản phẩm cũng cần phải quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng và nói rõ cho khách hàng biết về tính u việt của sản phẩm nh: Giầy của công ty giá rẻ, da thật ( vì tự sản xuất da luân chuyển nội bộ, giảm thuế lợi nhuận) tạo niềm tin đối với khách hàng, sản xuất trên dây chuyền hiện đại ( thiết bị Đài Loan ) đảm bảo hiệu quả đỡ tốn kém. Quảng cáo phải chú ý là đơn giản, rõ ràng, rễ hiểu nhng súc tích và rễ nhớ.