3.2.1. Các giải pháp về xây dựng kế hoạch, chiến lợc
Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là công việc đầu tiên và vô cùng quan trọng trớc mỗi kỳ kinh doanh. Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh kỹ càng là một yếu tố then chốt giúp cho doanh nghiệp có thể ngăn ngừa và giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra.
Đối với Công ty Detech, việc xây dựng các chiến lợc, kế hoạch cho kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy cần dựa trên những nghiên cứu và phân tích kỹ lỡngvề thị trờng xe gắn máy ở từng thời kỳ. Trong đó phải chú trọng đến nhu cầu và những yếu tố ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng, cách thức tổ chức các hoạt động phân phối của các đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của bản thân doanh nghiệp hay các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô khác nh: kinh tế, chính trị…
Các chiến lợc của Công ty đối với kênh phân phối phải nhằm vạch ra những ph- ơng hớng chủ yếu sau:
•Thị trờng mục tiêu cần tập trung của Công ty là gì?
•Các phơng thức phân phối đợc sử dụng trong kênh là gì?
•Các loại kênh ứng với từng khu vực thị trờng nh thế nào?
•Việc điều hành , quản lý hoạt động của kênh phải lu ý những vấn đề nào?… Một trong những vấn đề hạn chế của Công ty hiện nay là việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc của Công ty vẫn còn thiếu những thông tin cần thiết, sâu sắc và chi tiết về thị trờng và khách hàng mục tiêu. Điều này là do Công ty cha có một lực lợng chuyên nghiệp về nghiên cứu thị trờng. Nên các quyết định kinh doanh cũng nh quyết định Max - mix thờng không mang tính dài hạn. Nhiều lĩnh vực kinh doanh của công ty nh: rợu, tủ lạnh chỉ hoạt động trong một thời gian rồi sau đó chấm dứt khi không còn mang lại lợi nhuận. Điều này gây ra sự không ổn định và ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty.
Do đó, Công ty cần phải gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc kinh doanh với việc nghiên cứu thị trờng một cách sâu sắc và kỹ lỡng trớc khi tiến hành bất cứ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào.
Để việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty nên tiến hành một số biện pháp sau:
• Có sự làm việc tích cực của một bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm phân tích các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài cũng nh các yếu tố thuộc nội bộ công ty để từ đó có các kế hoạch, chiến lợc cụ thể, phù hợp tìm ra những cơ hội cũng nh ngăn chặn kip thời các nguy cơ có thể xảy ra.
•Việc xây dựng các kế hoạch, chiến lợc về kênh phân phối phải gắn liền với các kế hoạch và chiến lợc khác của Công ty nh: chiến lợc về giá cả, về xúc tiến khuyếch trơng…
•Cần gắn liền việc xây dựng kế hoạch chiến lợc với việc nghiên cứu thị trờng một cách sâu sắc và kỹ lỡng.
3.2.2. Các giải pháp về thiết kế kênh
Việc thiết kế kênh cần phải gắn liền với đoạn thị trờng mục tiêu cũng nh khả năng của công ty.
Hiện nay, số lợng đại lý của công ty ở các tỉnh miền Bắc là 70 đại lý và miền Nam là 30 đại lý. Số lợng đại lý ở mỗi tỉnh xê dịch từ 1 - 8 đại lý. Sự chênh lệch này là tơng đối lớn. Công ty cần có sự điều chỉnh sao cho số lợng đại lý ở các tỉnh đợc hợp lý. Điều này phụ thuộc vào quy mô của thị trờng, mật độ của dân số và thu nhập bình quân đầu ngời. Số lợng các đại lý không nên quá nhiều hoặc quá ít. Vì nếu số lợng đại lý ở một khu vực là quá nhiều thì sẽ dẫn đến hiện tợng chồng chéo, lộn xộn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý nh cạnh tranh bằng cách giảm giá, làm ảnh hởng đến hoạt động phân phối của toàn bộ hệ thống kênh.
Ngợc lại, nếu số lợng đại lý ở mỗi tỉnh là quá ít thì mức độ bao phủ thị trờng của sản phẩm sẽ thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, các đại lý có thể tự ý nâng giá, làm ảnh hởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, rất dễ dẫn đến việc mất các khách hàng. Ví dụ: cần tăng cờng số lợng đại lý ở một số tỉnh nh: Nha Trang, Đà
Nẵng... Ngoài ra, các tỉnh nh: Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La là những tỉnh miền núi, nhu cầu về xe máy trong vài năm qua có thể là thấp, song trong một vài năm tới đó sẽ là những thị trờng tiềm năng nên công ty cũng cần chuẩn bị cho việc tăng cờng số lợng đại lý ở các khu vực này. Ví dụ : tăng cờng số lợng đại lý ở hai tỉnh Đà Nẵng và Hoà Bình từ 1 lên 2 hoặc 3 đại lý.
Việc lựa chọn các đại lý cũng cần phải hết sức lu ý. Các điều kiện quy định bắt buộc đối với các đại lý nh về: quy mô, khả năng tài chính, uy tín... cần phải đợc xem xét một cách cẩn thận và chi tiết hơn. Công ty cần đa ra mức qui định cụ thể, tránh tình trạng chỉ dựa trên các mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc các đại lý làm ăn kém hiệu quả, nợ nần không thể giải quyết đợc.
Ngoài các điều kiện ban đầu nh trên, Công ty có thể đa ra thêm những điều kiện khác nh: thời gian kinh doanh xe máy, kinh nghiệm bán hàng, số lợng xe bán ra trong một tháng…
Những điều kiện này sẽ tạo ra một sức ép tích cực đối với các đại lý trong quá trình làm việc với Công ty. Đồng thời, giúp công ty có thể loại bỏ bớt đợc những trung gian hoạt động yếu kém, ảnh hởng tới hiệu quả hoạt động của kênh.
Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý khi quyết định thiết lập mạng lới đại lý tại một khu vực nào đó. Điều này cũng rất quan trọng. Vì nếu các đại lý ở quá gần nhau thì dễ dẫn đến xung đột, mâu thuẫn do cạnh tranh về khách hàng trên cùng một khu vực thị trờng.
Còn nếu các đại lý mà ở quá xa nhau thì có thể xét trên toàn bộ khu vực số l- ợng đại lý là thích hợp song lại tao ra những khoảng trống bên trong khu vực thị trờng đó.. Dẫn đến tình trạng các đại lý "vừa thừa" mà lại "vừa thiếu". Vì vậy, công ty cần phải tổ chức sao cho vị trí của các đại lý trên một khu vực nhất định đ- ợc phân bố một cách hợp lý nhất.
Ví dụ: Hiện nay, số lợng đại lý ở tỉnh Hà Giang là 3. Với nhu cầu hiện tại, số l- ợng này là thích hợp nhng các đại lý này cha có sự phân bố hợp lý về mặt địa lý. Hai trong số ba đại lý này có khoảng cách quá gần nhau nên thờng xuyên xảy ra tranh giành khách hàng của nhau bằng cách giảm giá, ảnh hởng tới hoạt động của
kênh. Để chấm dứt tình trạng này, Công ty nên loại bỏ 1 trong 2 đại lý ở gần nhau và thay thế bằng một đại lý có khoảng cách thích hợp hơn.
Ngoài ra, trớc khi thiết lập một mạng lới phân phối nhằm thâm nhập vào một đoạn hay một khu vực thị trờng nào đó, công ty cần phải hết sức lu ý đến công tác nghiên cứu thị trờng. Vì nghiên cứu thị trờng có vai trò hết sức quan trọng, nó giúp Công ty đa ra đợc những phơng án kênh phù hợp với từng đoạn thị trờng và từng khu vc thị trờng khác nhau. Công ty cần phải tiến hành thu thập những thông tin cần thiết nh: thông tin về quy mô dân số, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, thói quen mua hàng... của thị trờng mục tiêu. Để từ đó công ty có các phơng án Marketing nói chung và các hoạt động phân phối nói riêng sao cho phù hợp.
Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trờng của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xe gắn máy đã có nhiều bớc tiến rõ rệt. Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp của hoạt động này còn thấp, những thông tin chiều sâu, chi tiết, dài hạn còn ít. Công ty nên tích cực đẩy mạnh hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trờng trong kênh bằng cách tăng cờng tài chính và nguồn nhân lực cho các hoạt động này.
Để tăng cờng mức độ bao phủ của sản phẩm xe gắn máy trên thị trờng nội địa, trong thời gian tới Công ty nên mở rộng sự có mặt của các sản phẩm này trên tại các tỉnh miền Trung và miền Nam . Vì hiện nay, thị trờng chủ yếu của Công ty vẫn là miền Bắc, trong khi thị trờng miền Trung và Nam vẫn là những thị trờng đầy tiềm năng đối với loại sản phẩm xe gắn máy của Công ty. Thực hiện chiến lợc mở rộng thị trờng này đồi hỏi Công ty phải thiết lập đợc những kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, ứng với từng khu vực thị trờng khác nhau và dựa trên những nghiên cứu kỹ lỡng về các khu vực thị trờng đó.
Mặt khác, để tăng cờng tính linh động của kênh, Công ty cũng nên xây dựng một số lực lợng bán hàng trực tiếp của công ty. Điều này giúp công ty có thể nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của ngời tiêu dùng trực tiếp, kiểm soát đợc giá cả và mức độ cầu ở trên thị trờng.
Sau đây, em xin đợc đa ra hệ thống kênh đã đợc cải tiến so với kênh hiện tại của Công ty đối với sản phẩm xe gắn máy:
Mô hình cải tiến hệ thống kênh của Công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Theo nh mô hình trên đây thì Công ty nên phát triển thêm loại kênh trực tiếp. Tức Công ty có thể thành lập thêm bộ phận bán hàng trực tiếp của Công ty tới tay ngời tiêu dùng cuối cùng tại một số khu vực thị trờng nhất định nh Hà Nội và H- ng Yên. Vì đây là những nơi đặt các xởng sản xuất của Công ty nên việc tiếp cận với các khách hàng cuối cùng dễ dàng hơn các khu vực khác. Hơn nữa, thông qua kênh trực tiếp này, Công ty có thể nắm bắt đợc nhu cầu cũng nh thị hiếu của ngời tiêu dùng một cách chủ động và sâu sắc hơn.
Việc giảm bớt kênh phân phối số 3 trong hệ thống kênh hiện tại của Công ty là ngời bán trực tiếp cho các đại lý cấp II, có thể giúp cho Công ty hạn chế đợc
Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng
những xung đột giữa các đại lý cấp I và các đại lý II. Vì trên thực tế, các đại lý cấp II thờng muốn “qua mặt” các đại lý cấp I để làm việc trực tiếp với Công ty. Mặt khác, các đại lý cấp II thờng có qui mô nhỏ, khả năng tài chính hạn hẹp nên số lợng mua hàng thờng ít hơn nhiều so với các đại lý cấp I, đồng thời đây cũng thờng là các đối tợng nợ kéo dài của Công ty.
3.2.3. Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Có thể nói, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của kênh phân phối. Các mối quan hệ này cần dựa trên những điều kiện ràng buộc, sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau.
Để tăng cờng mức độ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, Công ty nên tổ chức kênh phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc VMS mà thông dụng nhất hiện nay là VMS hợp đồng. Tức trong đó, các thành viên liên kết chặt chẽ với nhau thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên của kênh nh: số lợng, giá cả, thời gian giao nhận hàng, phơng thức thanh toán…
Tuy nhiên, những ràng buộc này phải đảm bảo sự công bằng và bình đẳng về nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong kênh. Hiện nay, nội dung của các hợp đồng ràng buộc của Công ty với các thành viên trong kênh chỉ tập trung vào những điều khoản về giá bán, chiết khấu, vận chuyển chứ cha đề cập đến phân chia các công việc phân phối và lợi ích giữa các thành viên của kênh một cách khoa học cũng nh các ràng buộc mang tính dài hạn khác. Ví dụ:
•Về giá bán: Công ty đa ra mức giá bán thống nhất đối với tất cả các đại lý và không qui định mức giá bán ra của các đại lý.
•Về chiết khấu: Công ty đa ra tỷ lệ chiết khấu tuỳ thuộc vào số lợng của từng lô hàng và thời gian thanh toán.
•Về vận chuyển: Công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà các đại lý tự tiến hành vận chuyển.
Để duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh hơn nữa, công ty nên đa ra những điều khoản mang tính hợp tác lâu dài nh: các cam kết có
sự phân chia rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty, có những linh động trong các điều khoản về thanh toán và hỗ trợ vận chuyển.
Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và các thành viên trong kênh của công ty là cha chặt chẽ. Công ty chủ yếu chỉ có quan hệ thờng xuyên với các đại lý cấp I. Hơn nữa, công ty lại không đa ra các điều kiện ràng buộc về giá bán đối với các đại lý này nên mức độ kiểm soát về giá cả cũng nh các hoạt động phân phối nói chung trong kênh là yếu.
Trong tơng lai, Công ty cần đa ra quy định về khung giá bán thống nhất ra thị trờng của các đại lý để tránh tình trạng tiêu cực nh các đại lý tự nâng giá hoặc giảm giá, hoặc cạnh tranh với nhau về giá.
Công ty cũng cần tăng cờng mối quan hệ của mình đối với các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Vì đây là những thành viên kênh có mối liên hệ tơng đối chặt chẽ với ngời tiêu dùng trực tiếp nên khả năng nắm bắt về thông tin thị trờng, khả năng tiếp cận với ngời tiêu dùng của họ là rất cao. Công ty cần tận dụng những kinh nghiệm và những thông tin của các trung gian này để xâm nhập và tiếp cận thị trờng một cách nhanh chóng nhất. Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ với các thành viên trong kênh thông qua việc gắn liền lợi ích của họ với lợi ích của công ty nh: để cho các thành viên trong kênh cùng tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi,... của công ty. Xúc tiến quan hệ với các thành viên bằng cách tổ chức các hội nghị khách hàng định kỳ cho các thành viên gặp gỡ và hiểu biết lẫn nhau; tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát hay tặng quà, hỏi thăm đối với các thành viên trong kênh.
3.2.4. Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh.
Để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh thì Công ty không thể không sử dụng đến các biện pháp nhằm khuyến khích và động viên các thành viên trong kênh. Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết vì khi các thành viên trong kênh cảm thấy hài lòng thì họ mới phát huy đ- ợc hết khả năng vào hoạt động phân phối đa sản phẩm của Công ty tới tay ngời
tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn.
Công ty cần phải thực hiện việc khuyến khích và động viên một cách kịp thời, hợp lý và bình đẳng đối với tất cả các thành viên trong kênh. Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột và sự bất bình của các thành viên trong kênh. Trớc hết, để thực hiện đợc việc khuyến khích và động viên này, công ty cần phải hiểu rõ về hoạt động của từng thành viên trong kênh, đa ra các đánh giá về các thành viên trong kênh, nh:
•Doanh số bán ra hằng tháng của các thành viên trong kênh là bao nhiêu?