II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
2.1.Đối với Nhà nước
2. Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân
2.1.Đối với Nhà nước
Nhà nước tác có vai trò rất lớn đối với hệ thống Ngân hàng. Chính vì vậy, để tạo điều kiện cho các Ngân hàng phát triển thì Nhà nước cần ổn định môi trường vĩ mô, đưa ra các chính sách như: ổn định giá cả, ổn định thị trường, duy trì tỷ lệ lạm phát ở mức độ hợp lý. Tập trung phát triển nền kinh tế vững mạnh, ổn định môi trường kinh tế, chính trị xã hội. Từ đó, mức sống của người dân sẽ được nâng cao, thu nhập cao, sẽ dẫn tới tiêu dùng lớn, nhu cầu về thanh toán, tiết kiệm, cho vay, đầu tư….giữa các cá nhân, tổ chức kinh tế …cũng sẽ tăng. Khi đó, dịch vụ ngân hàng cũng sẽ ngày càng phát triển.
Hiện nay, hệ thống pháp luật còn nhiều bất cập. Các quy phạm pháp luật bảo vệ Ngân hàng còn nhiều hạn chế. Vì vậy, có thể gây nhiều rủi ro cho các Ngân hàng. Do đó, Nhà nước nên xây dựng hệ thống quy phạm pháp luật phải có cơ sở khoa học và thực tiễn, phải đầy đủ, cụ thể, thống nhất, đồng bộ và khả thi.
Nhà nước cần mở rộng phát triển kinh tế theo hướng mở rộng, cân đối, để hạn chế khoảng cách chênh lệch giàu nghèo giữa nông thôn và thành thị, giữa miền ngược miền xuôi. Tạo điều kiện cho Ngân hàng phát triển vào các vùng kinh tế chưa phát triển.
Cần cung cấp những thông tin chính xác về các Ngân hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng cho người dân, các nhà đầu tư, các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước…nắm được tình hình hoạt động của các Ngân hàng một cách chính xác.
Mở rộng các chương trình quảng cáo, giới thiệu truyền hình, truyền thanh, các phương tiện thông tin đại chúng, báo chí…về các Ngân hàng trong nước. Từ đó giới thiệu phương thức sử dụng, tạo niềm tin cho người dân về hệ thống Ngân hàng.
Tiến tới Việt Nam sẽ ra nhập WTO, khi đó hệ thống Ngân hàng Việt Nam sẽ có những thách thức rất lớn như: năng lực cạnh tranh của hệ thống
NHTM còn kém, năng lực tài chính hạn chế, nhân lực và công tác quản lý chưa phù hợp, môi trường pháp lý chưa đầy đủ, đồng bộ, chưa phù hợp với hệ thống quốc tế. Do đó, hệ thống NHTMCP nói chung sẽ gặp không ít những khó khăn và cản trở trên con đường phát triển và hội nhập. Vì vậy, Nhà nước cần xây dựng cơ sở hạ tầng tốt cho hệ thống Ngân hàng. Nhanh chóng áp dụng các hình thức thanh toán hạn chế dùng tiền mặt. Nâng cao chất lượng dịch vụ, các sản phẩm Ngân hàng, phát triển khả năng kinh doanh.
Khuyến khích và giúp đỡ Ngân hàng trong quá trình thực hiện các dịch vụ thanh toán liên Ngân hàng. Đơn giản các thủ tục đối với các Ngân hàng mở văn phòng, chi nhánh trên thị trường quốc tế.
2.2.Đối với Ngân hàng.
Trong quá trình thực tập tại Ngân hàng, em thấy bộ máy quản lý đã phát huy tốt chức năng của hệ thống. Tuy nhiên, Ngân hàng có thể sáp nhập các phòng có chức năng tương tự và phân bổ lại đội ngũ lao động hợp lý hơn.
Văn phòng
Phòng kế toán
Phòng TTQT
Phòng nhân sự
Kiểm tra xét duyệt
GĐ CN Quảng Ninh GĐ CN Hà Nội GĐ CN Hồ Chí Minh CN HÀM LONG CN THANH QUAN CN XUÂN THUỶ CN HQVIỆT PGD THỂ DAO PGD BÁCH KHOA CN VẠN PHÚC CN HỒ CHÍ MINH PGD TẤN BÌNH CN QUẢNG NINH PGD BẠCH ĐẰNG PGD VÕ CƯỜNG CN BẮC NINH PGD SỐ 2 CN Bắc NinhGĐ CN Bắc Ninh Công ty chứng khoán Phòng tín dụng HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Phòng NV ngoại hối
Trong đó:
Tại mỗi chi nhánh:
Trong đó:
: Tuỳ theo quy mô của từng chi nhánh, phòng giao dịch mà phân bổ thêm các bộ phận khác.
2.2.2. Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng Habubank sau khi hoàn thiện.
Mô hình mới áp dụng theo cả ba mô hình trực tuyến - chức năng, tham mưu và địa dư. Kiểu trực tuyến - chức năng được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế nói chung. Bộ phận tham mưu phù hợp với hệ thống Ngân hàng vì nó đòi hỏi độ chính xác cao khi ra quyết định. Ngân hàng
GĐ CHI NHÁNH
PHÒNG GIAO DỊCH CHI NHÁNH CHI NHÁNH N
Bộ phận kế toán Bộ phận marketing Bộ phận tín dụng Bộ phận quỹ ………... Bộ phận marketing Bộ phận kế toán Bộ phận marketing Bộ phận tín dụng Bộ phận quỹ ………... Bộ phận marketing ....
phát triển theo hướng mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Do đó áp dụng cả mô hình theo địa dư sẽ giúp bộ máy quản lý đơn giản hoá trong quá trình điều hành các hoạt động tại Ngân hàng.
* Đối với ban lãnh đạo:
Trong mô hình cơ cấu tổ chức mới không có sự thay đổi Hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị và ban điều hành. Tuy nhiên, Ban kiểm soát vẫn thực hiện các chức năng như cũ. Ngoài ra, Ban kiểm soát trở thành bộ phận tham mưu cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành. Ban kiểm soát có vai trò đặc biệt quan trọng đối với Ngân hàng có hệ thống số liệu và chứng từ khá lớn. Khi đó, Ban kiểm soát vừa kiểm tra, giám sát vừa đưa ra những sáng kiến sẽ giúp cho Ban điều hành thực hiện tốt hơn các chức năng quản lý và điều hành.
* Các phòng ban chức năng:
- Sáp nhập phòng thanh toán quốc tế và phòng nguồn vốn ngoại hối thành Phòng thanh toán quốc tế.
Phòng thanh toán quốc tế sau khi đã sáp nhập với phòng nguồn vốn ngoại hối. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 26: Cơ cấu lao động của phòng thanh toán quốc tế.
STT Chức danh Số lượng Trình độ
chuyên môn
1 Trưởng phòng 1 Đại học
2 Phó phòng 1 Đại học
3 Nhân viên ngoại hối 4 Đại học
4 Nhân viên thanh toán quốc tế 6 Đại học
5 Tổng 12
Sau khi sáp nhập hai phòng, số lượng lao động giảm đi 1 nhân viên.
Bảng 27: Cơ cấu lao động phòng quỹ giao dịch.
STT Chức danh Số lượng Trình độ
chuyên môn
1 Thủ quỹ 1 Đại học
2 Nhân viên thu chi 7 Trung cấp
3 Nhân viên thu chi 5 Trung cấp
4 Tổng 13
Sau khi hoàn thiện, toàn bộ nhân viên thu chi chỉ tuyển lao động có trình độ trung cấp.
- Văn phòng
Lượng nhân viên văn phòng có thể giảm thiểu xuống cho phù hợp với khối lượng công việc. Trong mô hình mới này, văn phòng đã được cắt giảm đi 6 nhân viên.
Số lượng lao động tại văn phòng sau khi hoàn thiện.
Bảng 28: Cơ cấu lao động tại văn phòng.
STT Chức danh Số lượng Trình độ
chuyên môn
1 Chủ nhiệm VP 1 Trung cấp
2 Lễ tân 1 Phổ thông
3 Văn thư 1 Phổ thông
4 Tổng đài 1 Phổ thông
5 Bảo vệ 4 Phổ thông
6 Lái xe 4 Phổ thông
7 Tổng 12 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trước kia các chi nhánh và phòng giao dịch tách rời nhau và điều hoạt động dưới sự điều hành của Ban điều hành. Ở bộ máy mới, phòng giao dịch tại khu vực thuộc chi nhánh nào thì sẽ chịu sự quản lý và giám sát của chi nhánh đó.
Mỗi chi nhánh sẽ có một giám đốc quản lý và báo cáo tình hình hoạt động của chi nhánh lên ban điều hành. Giám đốc chi nhánh sẽ được bầu từ ban lãnh đạo của chi nhánh và phòng giao dịch. Như vậy, mặc dù có thêm 4 Giám đốc tại 4 chi nhánh nhưng số lượng lao động vẫn không thay đổi.
Số lượng phòng ban và lao động tuỳ theo quy mô và khối lượng công việc để phân bổ cho hợp lý.
Hệ thống sổ sách kế toán vẫn tuân theo các quy định cũ. Các chi nhánh sẽ tổng hợp tình hình hoạt động tài chính, số lượng nhân viên tại chi nhánh lên phòng kế toán và phòng nhân sự tại trụ sở chính.
*Bảng 29: Bảng số lượng cán bộ nhân viên tại Ngân hàng HABUBANK sau khi hoàn thiện.
Trình độ Số lượng (Người) Phần trăm (%) Trên đại học 20 5.91 Đại học 213 62.83 Cao đẳng 21 6.19 Trung cấp 54 15.93 Lao động phổ thông 31 9.14 Tổng 339 100
Nhìn vào bảng số liệu trên bảng 29 (số lượng và trình độ lao động ở bộ máy mới) và so sánh với bảng số lượng lao động ở bảng 1(số lượng và trình độ lao động ở bộ máy cũ) ta thấy số lượng nhân viên giảm đi 7 người; tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học lớn hơn 0.27%; tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng 0.86%; tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng giảm 0.87%; trung cấp tăng 1.56% và tỷ lệ lao động phổ thông giảm 1.56%.
2.2.3. Đánh giá lại cơ cấu bộ máy tổ chức sau khi đã hoàn thiện. Ưu điểm:
Mô hình kết hợp trực tuyến - chức năng nên việc điều hành sẽ dễ dàng hơn. Quyền hạn và trách nhiệm sẽ được phân bổ một cách phù hợp. Mỗi phòng ban chức năng có chức năng cụ thể rõ ràng.
Kết hợp với ban kiểm soát làm chức năng tham mưu cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành sẽ giúp hệ thống Ngân hàng hoạt động tránh được những thiếu sót, cố vấn cho Hội đồng quản trị khi ra các quyết định và giúp Ban điều hành thực hiện tốt chức năng của mình mà có thể không mắc những sai sót, thiếu hụt trong quá trình điều hành.
Ban điều hành không phải trực tiếp điều hành các phòng giao dịch có quy mô nhỏ. Khối lượng công việc giảm bớt tạo điều kiện cho Ban điều hành thực hiện các chức năng khác.
Sau khi sáp nhập và cắt giảm lao động ở phòng thanh toán quốc tế, phòng ngoại hối, văn phòng, bộ máy đã được tinh giảm, gọn nhẹ hơn, giảm bớt được chi phí nhất là chi phí quản lý.
Các chi nhánh, phòng giao dịch có các phòng ban thực hiện các chức năng tương tự nhau. Do đó, các chi nhánh được phân bổ theo mô hình địa dư. Hình thức này phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của Ngân hàng. Phục vụ nhu cầu khách hàng theo từng khu vực khác nhau. Tổ chức theo mô hình địa dư sẽ giúp Ban điều hành nắm bắt được tình hình hoạt động ở từng khu vực nhất định. Từ đó, Ngân hàng có các biện pháp thích hợp để thu hút khách hàng ở khu vực Ngân hàng quản lý.
Nhược điểm:
Lượng nhân viên dư ra do cắt giảm cần giải quyết cho hợp lý. Tạo ra sức ép đối với ban lãnh đạo trong quá trình giải quyết số lao động dư ra.
Cần có kinh phí cho đào tạo lại đội ngũ lao động sau khi sáp nhập các phòng lại với nhau.
Khi sự thay đổi thường xuyên có thể gây ra sự xáo trộn môi trường làm việc, gây bất ổn tâm lý cho nhân viên nên đôi khi sẽ làm công việc kém hiệu quả trong thời gian đầu.
Do đặc tính của mô hình địa dư nên mỗi chi nhánh sẽ tập trung hoạt động trên khu vực mình quản lý. Vì vậy, các chi nhánh ít có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Ban lãnh đạo phải là người có trình độ năng lực, chuyên môn giỏi, có uy tín thì mới đảm bảo cho sự thay đổi hiệu quả.
2.2.4.Hoàn thiện một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng.
2.2.4.1. Đa dạng hoá hoạt động Ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh
tranh & hội nhập.
Ngân hàng phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới và cụ thể hoá cho từng nhóm sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm chủ lực phù hợp với đặc điểm Ngân hàng trong từng thời kỳ: phát triển dịch vụ thanh toán, sử dụng hiệu quả vốn, mở rộng kinh doanh, đầu tư, bù đắp rủi ro, …
Để xây dựng và thực hiện chiến lược cần: - Cơ cấu lại tiềm năng tài chính
- Tăng cường năng lực quản trị và điều hành trên cơ sở tăng cường quản trị rủi ro, marketing ngân hàng, nhân viên, kế toán, kiểm soát.
Đẩy mạnh tiến trình cơ cấu lại toàn diện hệ thống: - Cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng:
- Sắp xếp lại tổ chức bộ máy của Ngân hàng từ hội sở chính đến chi nhánh theo hướng tuân thủ chiến lược khách hàng, không coi trọng việc, mở rộng chi nhánh nhưng nhất thiết phải coi trọng tính chuyên nghiệp để nắm chắc đặc điểm, động thái của từng nhóm khách hàng, từng loại nghiệp vụ để phát triển thị trường trên cơ sở “quầy” giao dịch và phát huy mạnh mẽ thành tựu công nghệ ngày càng hiện đại.
- Chuyển sang mô hình quản trị kinh doanh theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ. Đồng thời phát triển thành các tập đoàn đa năng.
- Đổi mới tổ chức bộ máy ở hội sở chính phù hợp thể lệ quốc tế. - Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực tối cao, có thực quyền đại diện chủ sở hữu, giám sát toàn diện hoạt động Ngân hàng và Ban điều hành. Đồng thời chịu rủi ro cuối cùng về hoạt động của Ngân hàng.
- Bộ phận tham mưu, tác nghiệp cho HĐQT gồm có ít nhất Ban kiểm soát và Kiểm soát nội bộ, Hội đồng uỷ ban quản lý rủi ro. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử mà không nhất thiết phải mở nhiều chi nhánh nhằm năng động hoá quá trình phát triển dịch vụ, chuyển hướng thị trường hoặc thay đổi nhóm khách hàng.
2.2.4.2.Tăng cường năng lực hoạt động và quản lý kinh doanh.
Đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ phát triển sản phẩm mới dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến về nghiệp vụ bán lẻ, thanh toán và giao dịch.
Phát triển công nghệ thanh toán quốc tế: thẻ thanh toán, sec….
Chuẩn hoá các quá trình và thủ tục quản lý theo hướng đồng bộ, hiện đại, tự dộng hoá và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Phát triển hệ thống thông tin tập trung và quản lý rủi ro độc lập chịu sự giám sát của thanh tra chuyên ngành Ngân hàng.
Thành lập và tách bạch các nhóm nghiệp vụ như: Quản lý rủi ro, tín dụng, tài sản, Nợ/Có, tài chính - kế toán, nhân lực, công nghệ, chiến lược kinh doanh và Marketing, hệ thống thông tin nội bộ.
*Tăng cường nguồn lực tài chính:
Tăng vốn tự có bằng lợi nhuận để lại, phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối càng sớm càng tốt. *Về quản lý kinh doanh:
Song song với việc mở rộng, đa dạng hoá sản phẩm cần xây dựng mô hình quản lý năng động, hiệu quả, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Quản
trị và điều hành theo nguyên tắc trách nhiệm gắn với quyền hạn. Các chế độ, quy chế cần phải được xây dựng trên cơ sở luật định và tránh tình trạng áp đặt theo lối cục bộ và quyền lợi cá nhân. Đảm bảo phát triển Ngân hàng theo hướng đa năng, hiệu quả, hiện đại.
2.2.4.3. Thực hiện mô hình giao dịch “một cửa”.
Ngành Ngân hàng là ngành dịch vụ nên phải đảm bảo tính chính xác, đúng lúc, kịp thời, dễ tiếp cận và nhất quán. Do đó, nếu thực hiện giao dịch theo mô hình “nhiều cửa” thì sẽ tốn nhiều thời gian, gây tâm lý không thoả mái cho khách hàng, đồng thời phải giao dịch với nhiều cửa sẽ phức tạp. Ngân hàng nên sớm áp dụng mô hình giao dịch “một cửa”.
Quy trình giao dịch trong mô hình giao dịch “một cửa”.
Dịch vụ khách hàng (2) (3) (6) (1) (7) (4) (5) Trong đó:
(1)(7) Giao dịch viên ứng quỹ đầu ngày và nộp quỹ cuối ngày. (2) Khách hàng yêu cầu giao dịch.
(3) Giao dịch viên thực hiện chi (thu) tiền mặt cho khách hàng.
(4) Giao dịch viên chuyển chứng từ cho bộ phận kiểm soát khi vượt quyền giao dịch. KHÁCH HÀNG GIAO DỊCH VIÊN 3 QUỸ CHÍNH GIAO DỊCH VIÊN 2 GIAO DỊCH VIÊN 1 GIAO DỊCH VIÊN 4 KIỂM SOÁT
(5) Kiểm soát chuyển chứng từ sau khi kiểm soát cho giao dịch viên. (6) Giao dịch viên trả tiền (thu) cho khách hàng.
2.2.4.3. Hoàn thiện chiến lược Marketing, hệ thống kênh Marketing.