Chương II
I.ôi nét vt ng Công ty h ng không Vi tNam Đề àệ
1. Quá trình hình thành và phát triển tổng Công ty.
Quá trình hình thành và phát triển của tổng Công ty hàng không Việt Nam gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của ngành Hàng khoong dân dụng Việt Nam. Hơn 40 năm phát triển kể từ ngày 15/11/1956, ngành Hàng không dân dụng Việt Nam đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước với mô hình tổ chức quản lý đã từng bước thay đổi để đáp ứng yêu cầu đổi mới trong từng giai đoạn, phù hợp với ưu thế phát triển chung của nền kinh tế Việt nam và quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Hãng hàng không Việt Nam được thành lập đầu tiên theo quyết định số 225/CT ngày 22/08/1989 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng trên cơ sở tài sản của Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Do yêu cầu của Nhà nước thành lập hãng 91, ngày 27/5/1995 theo quyết định số 328/TTg của thủ tướng chính phủ, hoạt động theo điều lệ tổ chức và hoạt động của hãng do chính phủ phê chuẩn tại nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996. Hãng là một đơn vị kinh tế quốc doanh, được tổ chức theo điều lệ xí nghiệp trực thuộc chính phủ, một lúc thực hiện cả hai chức năng quản lý Nhà nước và kinh doanh. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trường một cách linh hoạt, nhạy bén, cơ chế ra quyết định kịp thời, sau nhiều lần thay đổi về mặt nhân sự cũng như tổ chức, các doanh nghiệp đã tập hợp thành hãng. Hãng lấy Hãng hàng không quốc gia Vietnam (Vietnam Airlines) làm nòng cốt và bao gồm với các đơn vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị hoạt động trong ngành hàng không và hoạt động theo điều lệ tổ chức của hãng do Chính phủ phê chuẩn nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Việc thành lập hãng
hàng không Việt Nam là một bước chuyển lớn về tổ chức của ngành hàng không dân dụng Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới của đất nước, tạo điều kiện để xây dựng một hãng hàng không lớn mạnh vươn lên ngang tầm các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới.
2. Mô hình tổ chức, cơ chế quản lý và ngành nghề kinh doanh
2.1. Mô hình tổ chức
Hiện nay, Việt Nam Airlines là đơn vị nòng cốt của Tổng Công ty. Tổng Công ty có 28 đơn vị thành viên bao gồm 14 đơn vị hạch toán phụ thuộc (về thực chất là Việt Nam Airlines) 12 đơn vị hạch toán độc lập và 1 đơn vị sự nghiệp là viện khoa học hàng không theo như sơ đồ trang bên.
Ngoài ra, Tổng Công ty còn có vốn góp tại Công ty hàng không cổ phần Pacific Airlines và 5 Công ty liên doanh là:
1. Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất (Việt Nam/CX Catering Service).
2. Công ty liên doanh TNHH dịch vụ hàng hoá Tân Sơn Nhất. 3. Công ty liên doanh phân phối toàn cầu ABACUS - VN. 4. Công ty khách sạn Hàng không Việt Nam (VNA - Hotel) 5. Công ty liên doanh TNHH giao nhận hàng hoá VINAKO.
2.2. Cơ chế quản lý của Việt Nam Airlines.
* HĐQT và Ban kiềm soát:
HĐQT là địa diện trực tiếp chủ sở hữu tại hãng, có quyền phân bổ, điều hoà vốn Nhà nước chịu trách nhiệm trước Chính phủ về mọi hoạt động của hãng. HĐQT được họp theo phiên và chịu trách nhiệm tập thể.
* Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc:
Tổng giám đốc điều hành và giám sát hoạt động hàng ngày của hãng và chịu trách nhiệm với tư cách cá nhân trước HĐQT.
Hội đồng quản
trị Ban kiểm soát
Tổng giám đốc Kiểm toán
Các cơ quan tham mưu tổng hợp
TCCB LĐTL Văn phòng đốin goại KHĐT & XDCB Tài chính kế toán Thiết kế xử lý Công nghệ thông tin An ninh
an toàn Các cơ quan tham mưu tổng hợp
Việt Nam AIRLINES
Khối T.Mại -
D. vụ
Khối khai thác
bay kỹ thuậtKhối
Kế hoạch thị trường Tiếp thị H. Khách Kế hoạc T. thị trường Dịch vụ thị trường Văn phòng khu vực Đoàn tiếp viên Văn phòng đại diện PVKTHMMĐ nội bài PVKTHMMĐ Đà Nẵng PVKTHMMĐ Tân Sơn Điều hành bay Đoàn bay 919 Kỹ thuật Đảm bảo CH. Lượng Quản lý vật tư Hãng ga A76 Các đơn vị hạch toán phụ Đoàn
tiếp viên A76
A75 VINAPC O ARIME X Dịch vụ HK Thiết kế HK Xây dựng Xuất nhập khẩu LĐ Nhựa cao cấp HK Vận tải ôtô HK In HK NASCO MASC O SASCO
Các đơn vị sự nghiệp Viện KHH K Khách sạn 27B ABACU S PACIFIC AIRLINE S
Các Công ty liên doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CT y
- Văn phòng đối ngoại - Ban kế hoạch đầu tư - Ban tài chính kế toán
- Ban tổ chức cán bộ lao động tiền lương - Ban cong nghệ thông tin
2. Khối sản xuất kinh doanh.
+ Khai thác bay: Ban điều hành khai thác bay, Ban đảm bảo chất lượng khai thác bay, Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, trung tâm huấn luyện.
+ Kỹ thuật: Ban kỹ thuật, Ban đảm bảo chất lượng kỹ thuật, xí nghiệp A75, A76, Công ty xuất nhập khẩu hàng không, Ban quản lý vật tư.
+ Thương mại: Ban kế hoạch thị trường, Ban tiếp thị tiếp thị hành khách, Ban tiếp thị hàng hoá, văn phòng khu vực, Ban dịch vụ thị trường.
+ Khai thác mặt đất: Ban dịch vụ thị trường, các trung tâm kiểm soát khai thác (OCC), 3 xí nghiệp kỹ thuật mặt đất, Công ty chế biến xuất ăn Nội Bài.
+ Ngoài ra: Công ty tin học hàng không (là Công ty hạch toán phụ thuộc).
Trong các khối trên, từ khối chức năng tổng hợp làm các nhiệm vụ liên quan đến cả hãng lẫn Việt Nam Airlines, các khối còn lại chủ yếu làm nhiệm vụ của Việt Nam Airlines.
* Hãng hoạt động sản xuất kinh doanh theo các nhóm nghành nghề.
• Kinh doanh vận tải hành khách, hàng hoá, bưu kiện trong nước và quốc tế.
• Cung ứng các dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và sửa chữa, bảo dưỡng tàu bay do khối tập trung đảm nhận.
• Cho thuê máy bay, nhân viên hàng không (tổ lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật) và các trang thiết bị hàng không dân dụng.
• Xuất nhập khẩu máy bay và các trang thiết bị hàng không dân dụng.
• Cung ứng dịch vụ thương mại tại các cảng hàng không sân bay: NASCO, MASCO, SASCO.
• Kinh doanh nhiên liệu hàng không: VINAPCO.
• Các hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ khác: - Kinh doanh xuất nhập khẩu chuyên ngành: AIRIMEX. - Kinh doanh xây dựng chuyên ngành và dân dụng.
- Kinh doanh tổng hợp: Công ty cung ứng dịch vụ hàng không. - Kinh doanh các sản phẩm bổ trợ: Công ty in, Công ty nhựa - Lĩnh vực khác: sản xuất ăn.
Hãng có đầy đủ tư cách của một hãng hàng không điển hình:
- Là nhà vận chuyển được cấp thương quyền khai thác vận chuyển trong nước và quốc tế.
- Là nhà khai thác được cấp chứng chỉ khai thác và bảo dưỡng.
II. kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. Kết quả vận tải hàng không
1.1. Vận chuyển hành khách.
Mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng với những nỗ lực của mình Vietnam Airlines đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về vận chuyển hành khách trên các đường bay nội địa và quốc tế. Thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 1: Kết quả vận chuyển hành khách 1996 - 2000 Đơn vị: Người Năm 1996 1997 1998 1999 2000 Quốc tế 1.001.61 956.983 905.455 1.004.140 1.018.197 Nội địa 1.489.936 1.556.098 1.534.610 1.567.475 1.589.509 Tổng 2.491.797 2.513.081 2.440.065 2.571.615 2.607.706
Ta có thể thấy tuy vận chuyển hành khách năm 1998 có giảm sút éo với những năm 1996, 1997. So với năm 1997 chỉ bằng 91,1% (về vận chuyển) và đã tăng đều trong các năm sau. Năm 1999 tăng 5,4% so với năm 1998 về vận chuyển và tăng 4,4% về luân chuyển, năm 2000 tăng 6,8% về vận chuyển và tăng 6,79% về luân chuyển so với năm 1998 vượt kế hoạch 4% về vận chuyển và 6% về luân chuyển so với kế hoạch.
1.2. Vận chuyển hàng hoá.
Mặc dù chưa khai thác được các đường bay chuyên chở hàng thường lệ, trong mấy năm qua hãng đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cường năng lực vận chuyển hàng hoá kết hợp trên các chuyến bay chở khách và thông qua việc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nước ngoài. Thu nhập từ hàng hoá ngày càng chiếm tỷ trọng quan trọng trong kết quả tài chính của các chuyến bay. Kết quả vận chuyển hàng hoá trong những năm qua được thể hiện thông qua bảng sau:
Bảng 2: Kết quả vận chuyển hàng hoá 1996 - 2000
Đơn vị: Tấn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Năm 1996 1997 1998 1999 2000
Quốc tế 19.953 21.534 16.723 19.364 20.617
Nội địa 24.271 25.662 24.182 21.839 23.314
Tổng 44.224 47.196 40.905 41.203 43.985
Tốc độ tăng liên hoàn 6% -13,3% 0,7% 6,7%
(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000)
Việc mở các đường bay đi Pháp, Đức, úc, các máy bay thân rộng đi Hồng Kông, Nam Triều Tiên, Nhật Bản đã cho phép hãng tham gia một cách đáng kể vào thị trường hàng hoá quốc tế. Năm 1998 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực nên vận chuyển hàng hoá có sụt giảm mạnh. Nhưng đến năm 1999 đã tăng 0,7% về vận chuyển và 3,7% về luân chuyển so với năm 1998 và năm 2000 là 7,5% về vận chuyển và 4,01%.
Trên đường bay trong nước, hãng chiếm ưu thế áp đảo với trên 90% thị trường cả về sản lượng vận chuyển và tấn -km hàng hoá. Công ty Pacific Airlines đảm đương một sản lượng chưa đáng kể.
2. Những kết quả sản xuất kinh doanh đạt được.
Trong giai đoạn vừa qua, trước những thuận lợi, thời cơ, khó khăn và thách thức, hãng đã phát triển tương đối nhanh, hoàn thành tốt nhiệm vụ Nhà nước giao, nhịp độ tăng trưởng về sản lượng và doanh thu giai đoạn 1996 - 2000 cao, bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nước giao thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của Nhà nước. Kết quả sản xuất kinh doanh của Hãng giai đoạn 1996 - 2000 được thể hiện thông qua bảng sau:
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000
Năm Kết quả sản xuất kinh doanh
1996 1997 1998 1999 2000
Nộp ngân sách 535 712 963 723 745
Doanh thu 5464 6161 6346 6271 6562
Chi phí 5141 6096 6414 6279 6467
Lợi nhuận trước thuế 313 65 -68 81 83
Tổng thuế lợi tức 105 45 33 40 41
Lợi nhuận sau thuế 219 19 -102 34 35
(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 1996 - 2000)
Mức tăng trưởng bình quân/năm giai đoạn 1996 - 2000 về doanh thu chỉ là 6,8% năm, giảm 10,9% so với kế hoạch; lợi nhuận trước thuế là 4,1% (giảm 1,1% so với kế hoạch), năm 1999 lợi nhuận trước thuế là 81 tỷ đồng, vượt kế hoạch 13%.
Về giá trị tuyệt đối tăng nhiều so với kế hoạch, năm 1999 hãng nộp ngan sách 723 tỷ đồng, tăng 67% so với chỉ tiêu trong kế hoạch 5 năm, năm 2000 là 745 tỷ. Thu nhập của người lao động năm 1998, đầu năm 1999 có giảm nhưng phần lớn các đơn vị vẫn giữ được mức tăng lương tương đối khá trong các doanh nghiệp Nhà nước. Qua trên ta có thể tính được hiệu quả trên
một đồng vốn đầu tư theo từng năm. Năm 1996 là 0,033, năm 1997 là 0,022, năm 1998 là 0,028, năm 1999 là 0,026, năm 2000 là 0,025.
Có được kết quả khả quan như trên có một phần lớn là do sự đầu tư đúng vào hạ tầng kỹ thuật và đội bay của Hãng. Hãng đã trang bị được những tàu bay lớn, thân rộng hiện đại cùng với những xưởng sửa chữa ngày càng được nâng cấp sẵn sàng có thể hoạt động phục vụ tốt, nâng độ an toàn và tiện lợi của các chuyến bay vì vậy đã chiếm được sự tin tưởng của khách hàng. doanh thu, lợi nhuận và vị thế của hãng không ngừng được cải thiện.
III. những tồn tại và hạn chế 1. Những tồn tại.
Thứ nhất, tuy đã có những kết quả kinh doanh đáng kể, nhưng Vietnam Airlines vẫn chỉ là một hãng hàng không nhỏ, năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Với quy mô hàng năm chỉ khoảng 2,8 triệu lượt hành khách vận chuyển, 4,4 tỷ hành khách km - luân chuyển, 40 ngàn tấn hàng hoá doanh thu hơn 400 triệu USD, mạng đường bay của Vietnam Airlines chỉ xếp cuối bảng xếp hạng của của các hãng thành viên của hiệp hội các hãng hàng không Châu á - Thái Bình Dương. So với các hãng hàng không trung bình và tương đối trong khu vực như Singapore, Airlines, Thai Airway, Cathay Pacific,... Vietnam Airlines thu kém khoảng 4 - 5 lần về khối lượng vận chuyển hành khách và thua kém từ 8 đến 16 lần về luân chuyển hành khách - km. Tức là Vietnam Airlines bị tụt hậu 16 năm về khối lượng vận chuyển, 28 năm về sản lượng luân chuyển so với các hãng hàng không khác trong khu vực. Đây là một hạn chế rất lớn không phải một sớm, một chiều có thể khắc phục ngay được và muốn khắc phục thì phải có những giải pháp đồng bộ hữu hiệu.
Thứ hai, chất lượng phục vụ của Vietnam Airlines mặc dù đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn thuộc nhóm hàng không loại hai, xếp thứ hạng thứ 35 về hạng Y và thứ 37 về hạng C trong số các hãng hàng không xếp hạng trên thế giới, trong đó khâu yếu kém nhất là trình độ ngoại ngữ và giao tiếp khách
hàng. Tuy nhiên đây không phải là hạn chế không thể giải quyết được ngay, do đó hãng cần đưa giải pháp kịp thời để khắc phục hạn chế này vì ngày nay, vấn đề chất lượng, đặt biệt là chất lượng phục vụ là một trong những yếu tố cạnh tranh rất hữu hiệu.
Ngoài ra, một hạn chế rất lớn của hãng trong quá trình đầu tư hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất, vật tư khí tài, tiền vốn kém, quan hệ giữa các đơn vị thành viên còn lỏng lẻo, chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn hãng, chưa thể tạo được sự toàn tâm, toàn ý vì sự phát triển chung của hãng mà phần nhiều mới chỉ quan tâm đến sự phát triển của bản thân mỗi thành viên độc lập trong khi sự phát triển ấy lại phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển chung.
Thứ ba, là trong hãng quy trình ra quyết định rất cồng kềnh, thiếu linh hoạt và kém hiệu qủa: các quy trình kinh doanh còn chồng chéo và chưa rõ ràng; chưa xây dựng được tác phong làm việc theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hoá và hướng vào thị trường, phục vụ thị trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đội máy bay sở hữu của hãng chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số máy bay đang sử dụng mà khả năng huy động vốn đầu tư cho đội máy bay của hãng là rất hạn chế, đặc biệt việc đổi mới lực lượng bảo đảm kỹ thuật - bảo dưỡng và điều hành khai thác bay còn thiếu đồng bộ, chưa kịp sự đổi mới đội bay, người lái. Điều này thực tế là do tình trạng lạc hậu, xuất phát điểm thấp và khó khăn của nền kinh tế nói chung và của hãng nói riêng, nên trong giai đoạn đầu, việc phải đi thuê những máy bay hiện đại, nhiều tiền là rất yếu. Nhưng trong tương lai, việc phải tìm ra cách huy động vốn đầu tư và sử dụng máy bay hiệu quả hơn là rất cần thiết.
Rõ ràng, trong quá trình phát triển của hãng, việc hoạch định chiến lược phát triển và lập và thực thi kế hoạch dài hạn được thực hiện rất chậm, do đó không định hướng hoạt động rõ ràng, gây khó khăn trong việc định hướng phát triển và điều hành chính sách kinh doanh ở các cấp quản lý.
Công tác quản lý có tiến bộ nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém, thiếu các văn bản pháp quy về quản lý điều hành, định mức kinh tế kỹ thuật, lao động...