sàng thay đổi”42
của các doanh nghiệp.
Thứ nhất, ở giai đoạn tiền sáp nhập, một số câu hỏi doanh nghiệp nên làm
rõ:
Doanh nghiệp đã có chiến lược phát triển trung và dài hạn hay chưa? Mục đích cuối cùng của việc sáp nhập có nhằm mang lại lợi ích cụ thể cho các cổ đông?
Doanh nghiệp đã xác định được tất cả các vấn đề liên quan trước, trong và sau nghiệp vụ sáp nhập?
42 Mô hình được sử dụng rộng rãi bởi các tập đoàn tư vấn lớn trên thế giới. Công cụ này được xem như một
http://svnckh.com.vn 60 Các yếu tố cộng hưởng và các chiến lược mới đã được cân nhắc và tính toán hợp lý?
Thứ hai, ở giai đoạn sáp nhập, doanh nghiệp phải lường trước một số khó khăn có thể sẽ gặp phải như:
Kỹ năng thương lượng và hòa giải của doanh nghiệp ra sao khi thủ tục thực hiện còn nhiều bất cập?
Doanh nghiệp có nhận thức được rằng, ký kết hợp đồng chỉ là thời điểm bắt đầu của giai đoạn khó khăn nhất - giai đoạn tích hợp hậu sáp nhập?
Doanh nghiệp có sẵn sàng cho các vấn đề phát sinh khi thực hiện thủ tục? Cuối cùng, ở giai đoạn hậu sáp nhập là giai đoạn quyết định một thương vụ M&A có thành công hay không, các doanh nghiệp sẽ phải giải quyết một số bài toán khó:
Ai sẽ tiếp tục là lãnh đạo?
Doanh nghiệp đã ước tính hợp lý và kiểm soát được các chi phí cho việc tích hợp, hòa nhập?
Chính sách đối với các nhân viên chủ chốt?
Chính sách chăm sóc và phát triển khách hàng, nhà cung cấp?
Việc điều chỉnh, lên kế hoạch và giám sát quá trình tích hợp có được thực hiện liên tục?
Các câu hỏi nêu ra chỉ nhằm để tìm câu trả lời cho câu hỏi liệu bên mua và bên bán đã sẵn sàng sáp nhập với nhau chưa. Chỉ khi bên mua và bên bán đã sẵn sàng đối với mọi sự thay đổi để trở thành một doanh nghiệp thống nhất thì thương vụ M&A mới diễn ra thành công được. Với kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tiễn tư vấn thì các CTCK cần phải đưa ra một phương pháp để đánh giá được mức độ sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi của cả bên mua và bên bán trong thương vụ nhằm có những tư vấn hợp lý và cần thiết cho các bên để đưa thương vụ đến thành công cuối cùng và mang lại giá trị cao.
Qua nghiên cứu các mô hình đánh giá sự thay đổi như Change Readiness Assessment, Change Impact Matrix, Cultural Assessment, Operating Style Survey
http://svnckh.com.vn 61 thì nhóm nghiên cứu khuyến nghị các CTCK nên sử dụng công cụ “Change
Readiness Assessment – Đánh giá sự sẵn sàng thay đổi” cho việc đánh giá và tư
vấn cho các doanh nghiệp trong thương vụ.
Theo mô hình này thì những nhà cải cách nên thực hiện quá trình đánh giá này trước khi đưa ra một thay đổi cụ thể. Mức độ sẵn sàng có lợi cho phạm vi mà nhà cải cách hiểu chính xác sức mạnh của các nhân tố theo cảm nhận của các nhân viên ở mọi cấp tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo cảm nhận được chính xác những nhân tố này như cách những nhân viên cảm nhận, thì công cụ này có thể giúp nhà lãnh đạo hình thành được sự thay đổi theo sau đó. Nếu nhà cải cách không thể trả lời những câu hỏi này một cách tự tin, thì sự đánh giá này sẽ kém chính xác hơn. Để nâng cao sự chính xác của cách đánh giá này, các nhà cải cách nên thu thập thông tin từ những người khác bao gồm cả sự cảm nhận của nhân viên về những vấn đề này trước khi hoàn thiện sự đánh giá.
Doanh nghiệp cho biết mức đồng tình đối với mỗi câu theo các mức độ sau: -3 = hoàn toàn không đồng tình + 1 = hơi đồng tình
-2 = không đồng tình + 2 = đồng tình
-1 = hơi không đồng tình + 3 = hoàn toàn đồng tình -0 = Không chắc/Không biết
Các nhân tố tác động đến tổ chức Điểm
1. Tầm nhìn của tổ chức thực chất là tầm nhìn “bị chia nhỏ” trong đó những công nhân ở tất cả các cấp hiểu, đánh giá và làm việc để hoàn thiện tầm nhìn này thông qua công việc hàng ngày của họ.
2. Việc ra quyết định và quản lý được phân cấp (có nhiều cấp ra quyết định trong tổ chức- việc ra quyết định không tập trung ở cấp trên).
3. Trước đây, những người công nhân đã tham gia tích cực vào việc ra quyết định, đặt mục tiêu và khởi xướng cải cách của tổ chức.
4. Những ý kiến và đề nghị để cải thiện công việc và tổ chức được quan tâm đến.
5. Những nhân công coi các chương trình đào tạo và phát triển của tổ chức là những nhu cầu đào tạo cải cách hiệu quả và hữu ích.
http://svnckh.com.vn 62 6. Tổ chức đặt ra và đạt được các mục tiêu hoạt động một cách hiệu quả. 7. Tổ chức sử dụng các kênh thông tin để liên kết với công nhân một cách thường xuyên và hiệu quả.
Tổng điểm 1
Nhân tố văn hóa Điểm
8. Văn hoá của tổ chức (ví dụ: tín ngưỡng, giá trị và giả định) luôn mở và tiếp nhận những ý tưởng mới, sự đổi mới và cải cách.
9. Sự hợp tác và làm việc theo nhóm tồn tại bên trong và giữa các đơn vị/phòng ban của tổ chức.
10.Có sự tin cậy cao giữa những nhà lãnh đạo và công nhân.
11. Khi tiến độ công việc gặp khó khăn, người ta thường liên kết với nhau và giúp đỡ nhau thoát khỏi khó khăn.
12. Những người công nhân thông thường cảm thấy được khích lệ đổi mới, đưa ra những ý tưởng và chấp nhận rủi ro.
13.Trong những lần cải cách trước đây, những người công nhân thông thường từng bước một và tích cực tham gia vào việc định hình và tiến hành những cải cách này.
14. Người ta thường cảm thấy rằng họ phải chịu trách nhiệm riêng đối với những thành công của chính mình.
Tổng điểm 2
Nhân tố môi trƣờng cải cách Điểm
15.Người ta nhận thức được những lực lượng tồn tại bên ngoài tổ chức có tác động đến cải cách.
16.Cải cách được đưa ra và ảnh hưởng của nó trên mọi phương diện của tổ chức (ví dụ: cơ cấu, chiến lược, tài sản, dòng lao động, hệ thống, v.v…) được những nhà lãnh đạo cải cách xác định và hiểu một cách rõ ràng. 17.Khi hoàn thành cải cách, chúng ta có thể đánh giá được thành công của chúng ta cùng với những nỗ lực cải cách (có nhiều biện pháp để đánh giá
http://svnckh.com.vn 63 được kết quả cải cách).
18.Tổ chức đã tiến hành thành công những cuộc cải cách trước đây.
19.Lí do hoặc “tại sao” cuộc cải cách tới đây có thể dễ dàng trở thành những chứng cứ hữu hình mà thu hút được sự chú ý của công nhân.
20. Nhiều cuộc cải cách được tiến hành gần đây dường như bị điều khiển bởi những người công nhân mà chịu tác động nhiều nhất bởi bất kỳ cuộc cải cách nào.
21. Lợi ích thấy được từ cuộc cải cách lớn hơn những tổn thất hoặc bất lợi.
Tổng điểm 3
Nhân tố thái độ và hành vi của nhân viên Điểm
22.Những người công nhân cảm nhận được sự cần thiết và cấp bách của cải cách.
23.Những người công nhân tích cực tham gia công việc (tham gia công việc phản ánh sự cam kết của người công nhân đó đối với công việc và công ty của họ).
24. Những người công nhân cảm thấy có khả năng ra quyết định và hành động một cách độc lập công việc hàng ngày của họ.
25.Những nhà cải cách, các doanh nghiệp, và những người nắm giữ rủi ro tồn tại trong tất cả các cấp của tổ chức.
26. Những người công nhân thường chấp nhận thay đổi với cảm nghĩ là là “điều này rồi sẽ qua.”
27. Khi cải cách diễn ra, công nhân thường cảm thấy rằng họ có cơ hội để tác động tới cái cách.
28.Công nhân tin tưởng vào khả năng của những người quản lý trong việc lãnh đạo họ trong cuộc cải cách một cách thành công.
http://svnckh.com.vn 64
Tổng thể sự sẵn sàng thay đổi
Phân tích số điểm đánh giá sự sãn sàng cải cách
Các nhân tố Điểm
Tác động tới tổ chức Văn hoá
Môi trường cải cách Thái độ nhân viên
Tổng điểm
Nếu tổng số điểm là 0 hoặc âm thì tổ chức công ty có thể không sẵn sàng cho sự thay đổi và nỗ lực thay đổi có thể thất bại. Xem xét các nhân tố đánh giá sự sẵn sàng có số điểm hấp nhất để chỉ ra phạm vi cụ thể mà doanh nghiệp ít sẵn sàng nhất cho sự cải cách.
Nếu tổng số điểm từ 28-56, tổ chức có mức độ sẵn sàng trung bình. Nỗ lực thay đổi có thể thành công chỉ nhờ tiến hành một cách cẩn trọng và quan tâm tới những vấn đề được nêu bởi những nhân tố sẵn sàng có điểm số thấp hơn.
Nếu tổng điểm từ 57-84, tổ chức có sự sẵn sàng thay đổi cao. Nỗ lực thay đổi có thể thành công miễn là những nhà lãnh đạo tổ chức, công nhân và những nhân tố này phù hợp và thích ứng với những ý tưởng cải cách là căn nguyên cho sự đổi mới của tổ chức.