Procter & Gamble (P&G): là một trong những công ty hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. P&G có những thương hiệu nổi tiếng như: Tide, Charmin, Folgers, Pringles, Pampers, Noxema, Pantene… P&G được hình thành từ năm 1837 bởi hai anh em họ: William Procter, James Gamble, một người thợ làm nến và một người làm xà phòng. Họ bắt đầu hoạt động tại địa phương là vùng Cincinnati, Mỹ và ngày nay đã lan rộng đến hơn 200 quốc gia trên toàn thế giới.
Gillette: thành lập năm 1901 bởi King C. Gillette tại Boston, Mỹ. Vào thời
điểm trước thương vụ M&A, Gillette đang là một trong 2 nhà cung ứng hàng đầu về bàn chải đánh răng và thuốc khử mùi cho nam trên toàn thế giới và cũng sở hữu thương hiệu pin Duracell, một trong những nhãn hiệu hàng đầu thế giới.
http://svnckh.com.vn 31 Merrill Lynch: là một trong những công ty tư vấn và quản trị tài chính hàng đầu thế giới. Được thành lập vào năm 1914 bởi Charles E. Merrill và Edmund C. Lynch tại NewYork, Hoa Kì. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế 2009, Merrill Lynch được Bank of America mua lại và giúp ngân hàng này trở thành trung gian lớn nhất thế giới với hơn 15.000 nhà tư vấn tài chính và quản lý hơn 2,2 nghìn tỷ USD của khách hàng.
Trong thương vụ này, 2 bên đã xác định trước mục tiêu, đối tượng mua/bán bởi hai bên đã có những sự tìm hiểu về nhau trước đó, Gillette cũng đã từng được P&G đề nghị bán vào năm 1999 nhưng thương vụ này chưa thể thực hiện27. Vì thế các trung gian tư vấn không phải phân tích để lựa chọn đối tượng, nhiệm vụ chính của trung gian tư vấn ở đây là phân tích đánh giá tình hình hoạt động của 2 doanh nghiệp, dự báo giá trị tạo ra sau khi M&A và lập kế hoạch hoạt động hậu M&A.
Bảng 8: Tóm tắt quy trình của thƣơng vụ M&A
Phân tích, đánh giá thƣơng vụ
Thực hiện M&A Hậu M&A
Tiến hành rà soát chi tiết (D.D) hai doanh nghiệp
Phân tích hoạt động Phân tích tài chính Qua đó:
Định giá thương vụ Ước lượng giá trị cộng hưởng
Nghiên cứu kế hoạch hoạt động sau M&A
Họp với bên mua (đại diện và đại hội đồng cổ đông):
Thông báo kết quả D.D
Thông qua phương pháp thực hiện (giá trị thương vụ và cách thức) Kế hoạch công bố thông tin.
Giải quyết các vấn đề pháp lý và thực hiện hoán đổi cổ phiếu.
Lập kế hoạch hậu M&A
Xác định những mục tiêu của hậu M&A Giải quyết các vấn đề: Nhân sự Văn hóa Quản trị Hoạt động Tổ chức đánh giá kết quả thương vụ và giá trị cộng hưởng.
27 Ý kiến của cựu CEO của P&G, ông Durk Jager cho biết trong cuộc gặp mặt 3 bên (P&G, Gillette và trung
http://svnckh.com.vn 32 Một số mốc thời gian chính diễn ra trong thương vụ28:
Giai đoạn 1: Phân tích đánh giá thƣơng vụ (Thời gian: trƣớc ngày công bố 28/1/2005)
Bảng 9: Kết quả phân tích SWOT hai công ty:
Procter & Gamble
Điểm mạnh
1. Có một chiến lược mạnh mẽ cho việc phát triển các hình thức chăm sóc khách hàng để họ gắn bó với sản phẩm của doanh nghiệp.
2. 16 thương hiệu nổi tiếng, tạo ra doanh thu hơn 1 tỷ USD mỗi năm. 3. Hơn 300 nhãn hiệu trên hơn 160 quốc gia.
4. Tạo dựng được niềm tin và uy tín trong mắt người tiêu dùng.
5. Dẫn đầu thị trường ở 7 trên 12 loại hình nhóm sản phẩm mà P&G tham gia cạnh tranh.
6. Thị phần trung bình trên toàn thế giới là 30%.
7. Chiếm 50-60% thị phần các sản phẩm chăm sóc cho trẻ em và phụ nữ tại châu Âu.
8. Chiếm 50-60% thị phần các sản phẩm chăm sóc vải tại Bắc Mỹ.
9. Có lượng tài sản lưu động lớn.
Thách thức
1. Xuất hiện nhiều sự cạnh tranh hơn trong dòng sản phẩm “chăm sóc”.
2. Tã dùng một lần không được pháp luật ủng hộ bởi phải mất hơn 300 năm chúng mới tiêu hủy được.
3. Sự thay đổi của hàng loạt các quy định về môi trường khiến các sản phẩm xà phòng phải thay đổi một phần công thức sản xuất nếu muốn bán tại một số thị trường lớn.
4. Công ty cạnh tranh đã phát minh và nhận được bằng sáng chế cho hệ thống làm sạch quần áo mà không cần xà phòng hay chất làm mềm vải.
Điểm yếu
1. Nắm giữ các loại nhãn hiệu đa dạng và phong phú khiến cho lòng trung thành của khách hàng có thể chỉ dành cho từng nhãn hiệu cụ thể chứ chưa đặt vào Procter&Gamble.
Cơ hội
1. Sử dụng khả năng vốn có ở dòng sản phẩm “chăm sóc”29 vào các thị trường mới. 2. Phát triển tích cực trong phạm vi quốc tế 3. Thâu tóm các công ty đối thủ để mở rộng thị phần
28 EC: European Commission: Ủy ban châu Âu
FTC: US Federal Trade Commission: Ủy ban thương mại Hoa Kì
29
Là dòng các sản phẩm: chăm sóc trẻ em, chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc gia đình.
- FTC thông qua thương vụ này.
- Tiến hành mua cổ phiếu của Gillette trên thị trường.
- Kết thúc thương vụ. 10/2005 15/7/2005
- EC thông qua thương vụ này.
28/1/2005
Công bố thương vụ P&G mua lại Gillette sau cuộc họp và kí thỏa thuận của 2 công ty ngày 27/1/2005
http://svnckh.com.vn 33
2. Chiến lược phát triển dựa nhiều vào M&A mà chưa nâng cao khả năng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới.
4. Thâu tóm các công ty với đội ngũ chuyên gia giỏi và có lĩnh vực hoạt động mà P&G chưa phát triển.
5. Phát triển bán hàng trực tiếp, cung cấp hàng định kì cho khách hàng để hoàn thiện phương thức cung ứng hiện tại.
Gillette
Điểm mạnh
1. Có 5 nhãn hiệu nổi tiếng tạo ra doanh thu hơn 1 tỷ USD mỗi năm. 2. Tạo dựng được thương hiệu và uy tín cho nhiều nhãn hiệu sản phẩm. 3. Hoạt động sản xuất tại hơn 14 quốc gia
4. Bán sản phẩm tại trên 200 quốc gia.
5. Sở hữu nhãn hiệu mạnh nhất của dòng sản phẩm dao cạo cho nam và một số máy cạo cho phụ nữ.
6. Đứng đầu thị trường đối với những loại sản phẩm chính của mình.
7. 70% thị phần trong thị trường dao và lưỡi cạo.
8. 40% thị phần pin kẽm toàn cầu. 9. 36% thị phần cho sản phẩm bàn chải thông thường và bàn chải điện 10. Rất có uy tín và dành được sự trung thành của khách hàng cho dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân.
11. Tài sản lưu động lớn.
Thách thức
1. Mức độ cạnh tranh nội ngành ngày càng cao
2. Sự gia tăng các loại loại sáp làm mềm khiến cho doanh số bán lưỡi dao cạo giảm.
3. Để râu trở thành “mốt” làm giảm doanh số dao cạo.
4. Những công ty trong ngành có sáng chế đủ tạo ra một cuộc cách mạng trong việc chăm sóc răng miệng.
5. Gillette bị mua bởi một công ty không thể tạo thêm giá trị từ những sản phẩm của Gillette và thậm chí chấm dứt một số hoạt động.
6. Pin kẽm bị cấm tại một số thị trường lớn do sự nguy hại của nó với môi trường.
Điểm yếu
1. Tự làm giảm doanh số của mình khi khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm có giá và chất lượng
Cơ hội
1. Gia tăng lợi nhuận từ những sản phẩm chăm sóc cá nhân giá cao vì khách hàng có xu hướng tập trung vào loại sản phẩm
http://svnckh.com.vn 34 cao hơn. (Gillette tung ra những sản
phẩm ưu việt hơn nhưng vẫn giữ lại dòng sản phẩm cũ nên sẽ bị hút bớt khách hàng)
2. Ít loại sản phẩm.
này.
2. Mở rộng các dòng sản phẩm để cạnh tranh vào những thị trường mới
3. Thâu tóm các doanh nghiệp trong ngành để tăng thị phần.
Đánh giá khả năng cạnh tranh và tiềm năng thị trƣờng30
Bảng 10: Tiềm năng thị trƣờng khi kết hợp hai doanh nghiệp
Thang điểm từ 1-10 trong đó 1: ít tiềm năng; 5: trung bình, 10: rất tiềm năng.
Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng Chăm sóc trẻ em Chăm sóc sắc đẹp Chăm sóc gia đình Chăm sóc răng miệng Sản phẩm cạo Pin Duracell
Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ
Quy mô thị trƣờng và tốc độ tăng trƣởng
0,1 7 0,70 9 0,90 8 0,80 9 0,90 10 1,00 8 0,80
Lợi nhuận của ngành
0,15 8 1,20 9 1,35 9 1,35 9 1,35 10 1,50 6 0,90
Sự thích hợp của chiến lƣợc kinh doanh chéo ngành 0,2 8 1,20 8 1,20 9 1,35 9 1,35 9 1,35 5 0,75 Khả năng cạnh tranh 0,3 6 1,80 6 1,80 8 2,40 8 2,40 8 2,40 6 1,80 Những cơ hội và thách thức bất ngờ 0,1 7 0,70 6 0,60 8 0,80 8 0,80 8 0,80 5 0,50 Nguồn lực cần thiết 0,1 8 0,80 6 0,60 8 0,80 8 0,80 9 0,90 5 0,50 Các yếu tố xã hội, chính trị, môi trƣờng. 0,05 6 0,30 6 0,30 6 0,30 8 0,40 8 0,40 5 0,25 Tổng 100% 50 6,70 50 6,75 56 7,80 59 8,00 62 8,35 40 5,50
Nguồn: University of Alaska
30 Tài liệu khóa học Fall-2009 của Đại học Alaska: https://uascentral.uas.alaska.edu/onlinelib/Summer-
http://svnckh.com.vn 35 Nhìn chung mỗi dòng sản phẩm đều có tiềm năng phát triển lớn, hai dòng sản phẩm của Gillette là sản phẩm cạo và pin Duracell cũng thể hiện được khá rõ tiềm năng của mình, đặc biệt là dòng sản phẩm cạo.
http://svnckh.com.vn 36
Bảng 11: Đánh giá khả năng cạnh tranh
Thang điểm từ 1-10 trong đó 1: rất kém; 5: trung bình, 10: rất tốt.
Tiêu chí đánh giá Tỷ trọng Chăm sóc trẻ em Chăm sóc sắc đẹp Chăm sóc gia đình Oral - B Gillette/ Braun Duracell
Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Điểm Tỷ lệ Thị phần tƣơng đối 0,20 8 1,60 5 1,00 6 1,20 8 1,60 9 1,80 9 1,80 Chiến lƣợc marketing 0,15 5 0,75 7 1,05 5 1,75 7 1,05 8 1,20 7 1,05 Khả năng cải tiến sản phẩm 0,10 5 0,75 6 0,90 6 0,90 6 0,90 6 0,90 5 0,75 Khả năng phân phối 0,20 6 1,20 5 1,00 8 1,00 8 1,60 9 1,80 8 1,60 Khả năng mang lại giá trị của cạnh tranh 0,15 7 1,05 7 1,05 7 1.05 8 1,20 9 1,35 5 0,75 Ấn tƣợng và sự nhận biết thƣơng hiệu 0,20 9 0,20 8 1,60 8 1,60 9 1,80 9 1,80 9 1,80 Tổng 100% 40 7,15 38 6,60 40 7,10 46 8,15 50 8,85 43 7,75
Nguồn: University of Alaska
Theo bảng đánh giá trên, ta có thể nhận thấy khả năng cạnh tranh của những nhãn hàng của Gillette là rất mạnh: đặc biệt là Oral-B và dòng sản phẩm cạo. Trong các đơn vị trên chỉ có dòng sản phẩm chăm sóc sắc đẹp là có điểm tỷ lệ hơi thấp: 6,60 tuy nhiên nhìn chung tất cả các dòng sản phẩm này đều cao hơn mức trung bình 5,00 đã thể hiện được tiềm năng của chúng trong tương lai.
http://svnckh.com.vn 37
Bảng 12: Đánh giá tiềm năng và khả năng cạnh tranh
Qua những phân tích ở trên có thể nhận thấy triển vọng những nhãn hiệu của Gillette là khá cao, và nó cũng thể hiện khả năng kết hợp của các dòng sản phẩm của 2 công ty sau khi M&A là tốt.
Đánh giá tài chính
Bảng 13: Tình hình tài chính của P&G 01
Procter & Gamble 2005 2004 2003 2002 2001 2000
Lợi nhuận hoạt động biên (Operating Profit Margin)
19,3% 19,1% 18,1% 16,6% 12,1% 14,9%
Lợi nhuận biên ròng (Net Profit Margin)
12,8% 12,6% 12,0% 10,8% 7,4% 8,9%
Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản (Debt to Assets)
21,0% 22,0% 26,3% 27,5% 28,5% 26,2%
Nguồn: University of Alaska
10.0 Mạnh 6.7 Trung bình 3.3 Yếu 0 Khả năng cạnh tranh 10.0 0 6.7 3.3 Cao T hấ p Tiề m n ăn g dà i h ạn Braun Chăm sóc sắc đẹp OralB Trẻ em Duracell Chăm sóc gia đình
http://svnckh.com.vn 38 Các chỉ sổ lợi nhuận hoạt động biên và lợi nhuận biên ròng đều tăng dần từ năm 2000 đến 2005 cho thấy sự phát triển ổn định của P&G, tỷ lệ nợ cũng giảm dần thể hiện khả năng tài chính và tín dụng tốt của công ty.
Tỷ lệ tăng trưởng trung bình hàng năm trong giai đoạn 2000-2005 của P&G là:
Bảng 14: Tình hình tài chính P&G 02
Procter & Gamble 2000 - 2005
Doanh thu ròng 7,3%
Lợi nhuận hoạt động 12,9%
Thu nhập ròng 15,4%
Thu nhập ròng (đã tính pha loãng) trên một cổ phiếu 15,4%
Cổ tức trên mỗi cổ phiếu 16,7%
Nguồn: University of Alaska
Từ những chỉ số tài chính này có thể suy ra hoạt động của P&G đang ở trong giai đoạn “Bò sữa – Cash cows” trong mà trận BCG khi thị phần ở vị thế dẫn đầu và tốc độ tăng trưởng của thị trường không cao.
Những thông tin tài chính của Gillette cũng thể hiện một một lượng vốn lưu động lớn, và cũng chỉ ra Gillette cũng đang trong giai đoạn “Bò sữa – Cash cows”.
Bảng 15: Tình hình tài chính của Gillette 01
Gillette 2004 2003 2002 2001 2000
Lợi nhuận hoạt động biên (Operating Profit Margin)
23,5% 21,6% 21,4% 18,5% 18,2%
Lợi nhuận biên ròng (Net Profit Margin)
16,1% 15,0% 14,4% 11,3% 4,7%
Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản (Debt to Assets)
20,0% 24,4% 24,9% 16,6% 16,1%
http://svnckh.com.vn 39
Bảng 16: Tình hình tài chính của Gillette 02
Gillette 2000 - 2005
Doanh thu ròng 6,0%
Lợi nhuận hoạt động 13,0%
Thu nhập ròng 44,1%
Thu nhập ròng (đã tính pha loãng) trên một cổ phiếu 46,0%
Cổ tức trên mỗi cổ phiếu 0,0%
Nguồn: University of Alaska
Đánh giá thƣơng vụ M&A giữa P&G và Gillette có thể mang lại 4 lợi ích chính:
- Nâng cao khả năng phát triển sản phẩm cũng như lực lượng bán hàng. - Việc sáp nhập sẽ mang lại một sự kết hợp thương hiệu hoàn hảo hơn so với 2 thương hiệu riêng lẻ như hiện tại.
- P&G sẽ có thể gia tăng quy mô hoạt động và thu được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô này.
- Sự kết hợp thương hiệu sẽ tăng cường mối quan hệ và khả năng thương lượng với những người bán lẻ.
Đó cũng là những cơ sở để tạo ra giá trị cộng hưởng cho thương vụ M&A này: kết hợp chuỗi những hoạt động kinh doanh riêng lẻ thành một tổ hợp thống nhất nhằm cắt giảm chi phí (chẳng hạn P&G có thể cân nhắc cắt giảm dòng sản phẩm chăm sóc răng miệng của mình và thay thế bằng thương hiệu mới: Oral-B). Kết hợp nhờ những hoạt động sản xuất kinh doanh chéo ngành, sự chuyển giao lẫn nhau để tận dụng các kĩ năng, chuyên gia, kĩ thuật và những nguồn lực khác. Việc thực hiện M&A giúp cho P&G có thể tận dụng được những kênh phân phối sẵn có của Gillette, gia tăng cơ hội thâm nhập vào những phân khúc thị trường mới; kết hợp đội ngũ nghiên cứu và phát triển nhằm tìm kiếm những sản phẩm và thị trường mới trong tương lai. Ước tính giá trị cộng hưởng của thương vụ này sẽ đạt từ 14 đến 16 tỷ USD.31
31 Công bố của P&G, theo giáo sư Rajesh Aggarwal, Đại học Virginia, Mỹ. Nguồn:
http://svnckh.com.vn 40
Giai đoạn 2: thực hiện M&A. (Thời gian: từ ngày công bố: 28/1/2005
đến khi thực hiện mua lại cổ phần của Gillette: 3/10/2005)
Hoán đổi cổ phiếu
Với những thông tin đã thu thập và phân tích được, trung gian tư vấn Merrill Lynch đã đề nghị với hội đồng cổ đông của P&G chấp thuận phương án mua lại Gillette thông qua việc hoán đổi cổ phiếu với mức giá khoảng 57 tỷ USD, cao hơn 20,1% so với giá giao dịch của cổ phiếu Gillette 1 tuần trước ngày công bố thông tin về thương vụ M&A (ngày 28 tháng 1 năm 2005)32.Với những thông tin phân tích ở trên, Merrill Lynch đã thành công trong việc thuyết phục hội đồng cổ đông P&G chấp thuận thương vụ mua lại Gillette (đầu tháng 7/2005, đại hội đồng cổ đông của P&G đã bỏ phiếu về kế hoạch mua lại Gillette với tỷ lệ chấp thuận là 96,5%).33 Mức 20,1% để mua lại Gillette được coi như là mức phí “gia nhập” vào những thị