gian và chu kỳ nhất định cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể được quy định khác nhau khác nhau cho từng loại công việc nhưng những tiêu chuẩn, tiêu chí chung cũng như thủ tục, quy trình đánh giá phải nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban và các xí nghiệp của Công ty của công ty. Qui tắc nhất quán được đảm bảo và giúp góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá. - Qui tắc hạn chế tư lợi: Các tiêu chuẩn, tiêu chí, công cụ đánh giá, quy trình đánh giá và thủ tục đánh giá rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm. Việc thảo luận có được sự thống nhất các mục tiêu đặt ra đối với người lao động là một trong những phương thức hiệu quả nhất để tránh được những ý đồ tư lợi trong quá trình ĐGTHCV..
- Qui tắc chính xác: Tính chính xác là quy tắc này được đảm bảo để tạo ra sựcông bằng trong quá trình đánh giá nhân viên. Có thể thấy rằng nếu hệ thống tiêu chuẩn công bằng trong quá trình đánh giá nhân viên. Có thể thấy rằng nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi... trong quá trình đánh giá.
- Qui tắc hiệu chỉnh: Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, ngườiđánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp đánh giá v..v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này sẽ linh hoạt hơn trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.
- Qui tắc tiêu biểu:Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt làtiêu chuẩn đánh giá phải bao quát được các vấn đề mà người đánh giá cũng như người tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát được các vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng với qui tắc hiệu chỉnh góp phần làm cho hệ thống ĐGTHCV hiệu quả và khả thi hơn.
- Qui tắc đạo đức: Do chủ thể của ĐGTHCV là con người – tổng hoà của cácmối quan hệ - và có quan hệ trực tiếp đến các cá thể trong tổ chức nên qui tắc đạo đức mối quan hệ - và có quan hệ trực tiếp đến các cá thể trong tổ chức nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn phải hướng tới đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc: làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, phát triển, thăng tiến... nhân viên.
Đánh giá nhân viên nói chung và ĐGTHCV nói riêng nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
2.2.1.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc2.2.1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc 2.2.1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Để có thể xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc. COMA- 5 đã thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc, qua đó xác định các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động thực hiện công việc đó. Năm 2007. Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 đã ra quy định về “Phân công nhiệm vụ của các xí nghiệp, phòng ban” trong Công ty. Tuy nhiên đó chỉ là những tiêu chuẩn cần phải đạt được khi thực hiện chức danh đó. Do đặc điểm của các phòng ban của Công ty, mà hiện nay, COMA- 5 vẫn chưa thực hiện công việc phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể. Do đó đã dẫn đến tình trạng trùng lặp: có công việc thì có quá nhiều người làm, có công việc thì không thể tìm được người thích hợp để đảm đương công việc, không thể quản lý được công việc của nhân viên cấp dưới, không đánh giá được hết năng suất lao động, năng lực của người lao động. Người quản lý khi giao cho nhân viên của mình làm cũng không thể hình dung hết các công việc của người lao động đang thực hiện: cái gì và ra làm sao…
Ngoài ra, các bản mô tả công việc tại Công ty cũng chưa được Công ty quan tâm chú tâm tới.. Với sự giúp đỡ của bản mô tả công việc, không phải chỉ có làm tốt khả năng chuyên môn của mình mà bản mô tả công việc còn giúp nhân viên hiểu rõ rằng mình cần phải làm gì, làm ra làm sao, bứt đầu từ đâu, những thuận lợi, khó khăn trong
thực hiện công việc đó. Đa phần các nhân viên chưa thể hiểu rõ được hết công việc của mình, tình trạng phổ biến là, người lao động chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, không có sự chủ động sáng tạo trong việc lập kế hoạch để thực hiện công việc.
Ngoài ra, do chính việc không xây dựng bản mô tả công việc chi tiết mà nhà quản lý khó xác định và quy trách nhiệm cho các nhân trong quá trình thực thi công việc.
2.2.1.2.2. Phương pháp đánh giá
Do đặc điểm ngành nghề nên COMA-5 chọn phương pháp quản lý theo mục tiêu kết hợp với phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để có được kết quả đánh giá chính xác và hiệu quả nhất.
a. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Bản đề ra mục tiêu công việc hoàn thành
Với người lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất
Với người lao động, để có mục tiêu công việc hoàn thành, người lao động sẽ thaoe luận để đi đến thống nhất về các mục tiêu cụ thể cần phải đạt được về thời gian, số lượng, chất lượng công việc cần phải hoàn thành. Và cuối cùng là ghi chép kết quả thực hiện các mục tiêu
Ví dụ: Đối với một công nhân là Nguyễn Văn A ở xí nghiệp Đúc phải đạt được các mục tiêu trong tháng 5 là:
- Sản xuất được 200 sản phẩm đúc - Chất lượng các sản phẩm đạt loại 2
- Thời gian giao nộp sản phẩm là trước 27/5 Kết quả:
Mục tiêu 2: Có 3/200 sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đề ra. Song chất lượng của các sản phẩm còn lại đồng đều
Mục tiêu 3: Giao nộp đúng thời hạn.
Đối với lao động gián tiếp và quản lý
Mục tiêu công việc của lao động gián tiếp và quản lý khác với lao động trực tiếp. Mục tiêu này do chính họ xây dựng, thực hiện dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân cần đạt được trong tương lai phù hợp với mục tiêu chung Cua tổ chức.
Ví dụ: Mục tiêu cần phải hoàn thành của phó trưởng phòng phòng Tổng hợp: Mục tiêu 1: Làm thủ tục thăng chức cho 10 cá nhân trong tháng
Mục tiêu 2: Trình duyệt chi thưởng cho các danh hiệu thi đua của cá nhân và tập thể
Mục tiêu 3: Kiểm tra việc trả lương, thưởng, phụ cấp cho nhân viên trong tháng Thời gian: từ 1/1/2010 đến 31/10/2010
Chất lượng:- Hoàn thành công tác khen thưởng cho các danh hiệu thi đua
- Hoàn thành thủ tục của công tác bổ nhiệm, thăng chức, không có thiếu sót.
- Kiểm tra giám sát việc trả lương, thưởng không để xảy ra khiếu kiện, giải đáp thắc mắc.
Kết quả thực hiện: chất lượng và thời gian. Bản kế hoạch công tác
Dựa vào các mục tiêu công việc được giao, bản phân tích công việc và bản mô tả công việc mà từng người lao động, người quản lý sẽ xây dựng bản kế hoạch công tác cho mình đảm bảo thực hiện đúng thời hạn và chất lượng yều cầu của công việc.
Mục tiêu: Các mục tiêu cần thực hiện trong bản mục tiêu công việc cần hoàn thành
Thời gian thực hiện: thời gian thực hiện từng mục tiêu
Theo dõi việc thực hiện: Người lao động, quản lý và người đánh giá cùng nhau theo dõi việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu.
Nhờ việc đề ra bản kế hoạch công tác mà người lao động có thể xác đính một cách rõ ràng những việc cần phải thực hiện và thời gian cần phải thực hiện. Nhờ đó có thể đảm bảo được tiến độ của công việc một cách chính xác.
Ngoài ra, như đề cập ở trên, ngoài việc ĐGTHCV của cá nhân người lao động, Công ty chủ yếu đề ra bản kế hoạch công tác của từng phòng, ban, xí nghiệp, qua đó làm căn cứ để bình bầu, khe thưởng và làm cơ sở cho việc ĐGTHCV của từng cá nhân. ( phụ lục 1)
b. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
COMA-5 đã xây dựng 2 mẫu phiếu để ĐGTHCV bao gồm: Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển và phiếu đánh giá hiệu quả làm việc. Các phiếu đánh giá đưa ra các tiêu chí đánh giá và các mức dộ hoàn thành tiêu chí:từ thấp nhất đến cao nhất. Từ đó sẽ xếp loại theo hang A,B,C,d.
Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển Dành cho vị trí quản lý:
Tiêu chí về công việc:
- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Kỹ năng học hỏi
- Đẳm bảo ngày công
- Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Tinh thần hợp tác
- Chất lượng, kết quả công việc - Kỹ năng giao tiếp
- Quan hệ với cấp dưới, đồng nghiệp
- Chấp hành nội quy và kỷ luật - Tận tuỵ với công việc
Tiêu chí về phẩm chất: - Nhiệt tình - Tự tin - Chính trực - Đáng tin cậy
Tiêu chí khả năng phát triển: - Sẵn sàng nhận nhiệm vụ - Sáng kiến
- Khả năng giám sát, tổ chức - Khả năng làm việc độc lập - Chí tiến thủ
Dành cho nhân viên
Tiêu chí phản ánh công việc:
- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Bảo đảm ngày công
- Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Chất lượng, kết quả
- Kỹ năng làm việc nhóm Tiêu chí đánh giá phẩm chất cá nhân:
- Quan tâm đến sự phát triển của Công ty - Quan hệ với đồng nghiệp
- Tinh thần trách nhiệm - Khả năng giải quyết vấn đề - Trung thực, chính trực, tự tin - Tinh thần học hỏi
Tiêu chí đánh giá khả năng phát triển: - Sẵn sàng chấp nhận thử thách - Sáng kiến
- Khả năng giám sát, tổ chức công việc - Khả năng hướng dẫn
Trong mỗi tiêu chí đánh giá, sẽ có các mức điểm tương ứng với mức độ đánh giá từ cao xuống thấp
Mức 4 (4 điểm): rất tốt Mức 3 (3điểm) : tốt Mức 2 (2điểm): khá
Mức 1 (1 điểm): cần phải cố gắng
Mức 0 (0 điểm): không đánh giá: chưa đủ thời gian để đánh giá. Phiếu đánh giá hiệu quả làm việc
Trong phiếu đánh giá hiệu quả làm việc, các tiêu chí đánh giá được chia ra thành 2 điểm chính: Đánh giá kết quả công việc và đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng
- Mức độ hoàn thành công việc - Sử dụng tiết kiêm các nguồn lực - Nhận thêm nhiêm vụ
Đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng (50 điểm) - Tính chuyên cần
- Tinh thần đồng đội - Tiềm năng phát triển - Tính kỷ luật
- Điểm cộng trừ tuỳ trường hợp
Xếp hạng thành tích do người quản lý trực tiếp cho điểm Xuất sắc: >= 95 Điểm
Hạng A: 80- 95 Điểm Hạng B: 70- 79 Điểm Hạng C: 60- 90 Điểm Hạng D: dưới 60 Điểm
2.2.1.2.3. Thông tin phản hồi
Trên thực tế, công tác phản hồi cho người lao động về kết quả đánh giá thường chủ yếu là thông tin một chiều. Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, từng đơn vị, phòng ban của Công ty nên tổ chức những buổi phỏngvấn, thảo luận về kết quả đánh giá, có thể đơn giản chỉ là một buổi họp mặt giữa các thành viên trong một đơn vi. Trong buổi họp này, người đánh giá sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng cá nhân cùng với các nhận xét về các vấn đề phải hoàn thiện trong tương lai và những mặt chưa được càn phải khắc phục.
2.2.1.3. Tiến hành thu thập dữ liệu
Do dặc điểm của ngành nghề nên việc đánh giá được tiến hành ngay trong quá trình sản xuất. Do đó, việc thu thấp dữ liệu được tiến hành theo các phương pháp quan sát trực tiếpvà công cụ quan sát trực quan là chính. Việc thu thập dữ liệu được tiến hành ngay trong quá tình làm việc của người lao động.
Việc thu thập thông tin thực hiện công việc được tiến hành bởi nhiều chủ thể khác nhau được áp dụng theo mô hình 360 độ:
- Người lãnh đạo trực tiếp - Cấp dưới
- Khách hàng - Chính cá nhân đó
Những đối tương này sẽ tự mình cho nhận xét rằng người lao động đó có hoàn thành công việc được giao hay không, hoàn thành được bao nhiêu phần, chất lượng ra sao… dưới nhiều góc độ khác. Việc cho chính người lao động tham gia vào quá trình còn giúp nâng cao tính tự giác cho người lao động và sự quan tâm đến hoạt động đánh giá.
Trong quá trình thu thập dữ liệu này, mỗi bên sẽ được đưa ra một bảng để đánh giá riêng phù hợp với từng đối tượng đánh giá (phụ lục 2,3, 4)
Đối với khách hàng, ngoài các tiêu chí như việc thực thi công việc, còn có các tiêu chí đánh giá khác: độ hài lòng của khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên…
Đối với cấp dưới, bảng đánh giá của người lao động cũng chú ý đến thái độ làm việc, mức độ tin cậy, cung cách xử lý công việc, cách đối xử với cấp dưới… của người lao động đang được đánh giá.
Với bản đánh giá của các đối tượng khác nhau, người quản lý sẽ thu thập và sẽ tổng hợp các ý kiến đó và sẽ dưa ra kết luận ĐGTHCV của người lao động đó.
2.2.1.4. Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá
Việc kết luận đánh giá của Công ty của người lao động thường được giao cho người quản lý trực tiếp của người lao động đó đánh giá. Do đó, trong bước này, Công ty thường vấp phải một số lỗi thường gặp trong quá trình kết luận dánh giá của người lãnh đạo: lỗi định kiến, lỗi bình quân chủ nghĩa, lỗi vầng hào quang Halo… Nhìn chung, kết luận đánh giá của ĐGTHCV còn mang tính chủ quan rất nhiều.
Sau khi tiến hành đánh giá và ra kết luận đánh giá, người quản lý trực tiếp sẽ tổng hợp kết quả đánh giá và tỏ chức một buổi họp chuyên môn của đơn vị mình vào cuối kỳ đánh giá. Tuy nhiên người lao động không được biết rõ và cụ thể lý do vì sao minh được xếp loại đó nên không có ý kiên, thác mắc. Hơn nữa việc phản hồi thông tin trong quá trình ĐGTHCV không được diễn ra thường xuyên và chỉ được diễn ra trong một bộ phận chứ không phải toàn Công ty đã dẫn đến khó khăn trong việc nắm bắt thông tin. Người lãnh đạo không thể hiểu hết được những tồn tại, vướng mắc mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa trong các buổi họp này, hầu hết các bộ phận đã quên mất phần quan trọng, đó là: xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Tất cả điều đó đã dẫn đến hậu quả là đánh mất động lực làm việc, không khuyến khích sự sáng tạo của người lao động, ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty
ĐGTHCV là một trong những hoạt động trong quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa vô