1 Doanh số mua vào 70 7 67% 252 5% 2Doanh số bán ra80746%2547%
2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất là do chi nhánh chưa có chiến lược phát triển dịch vụ
Theo qui chế hoạt động, Chi nhánh Thăng Long hoàn toàn phải căn cứ vào chiến lược phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam để xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện. Chi nhánh không được chủ động quyết định phát triển dịch vụ nào đó khi chưa có sự phê duyệt của Tổng Giám đốc. Do vậy, chi nhánh gần như rơi vào tình trạng thụ động. Tiếp cận với khách hàng, hiểu được nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng, Chi nhánh thực sự mong muốn thực hiện những dịch vụ cung cấp cho khách hàng như "lực bất tòng tâm". Do vậy, việc cung cấp dịch vụ của chi nhánh chỉ mang tính chất "duy trì" hơn là "phát triển" đa dạng hoá và chuyên sâu. Tuy nhiên, trong phạm vi quyền hạn của mình chi nhánh cũng chưa thực sự tích cực trong việc mở rộng đối tượng khách hàng, tìm ra các dịch vụ phục vụ cho đối tượng đó.
Thứ hai là chi nhánh vẫn thực hiện phân phối dịch vụ kiểu truyền thống, tức là theo các phòng nghiệp vụ mà không theo đối tượng khách hàng sản phẩm đã làm hạn chế chất lượng phục vụ, không đáp ứng đựơc yêu cầu của khách hàng. Đây là chủ trương chung của NHNo & PTNT Việt Nam. Mô hình truyền thống chỉ phù hợp với hoạt động ngân hàng có qui mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập trung quyền lực cao. Nhưng khi ngân hàng phát triển với qui mô ngày càng lớn, số lượng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình trên sẽ bộc lộ những điểm bất hợp lý, không nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chưa
khai thác được nhu cầu của khách hàng và làm hạn chế sự tp của dịch vụ ngân hàng.
Thứ ba, chi nhánh chưa khai thác mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các dịch vụ ngân hàng trong quá trình phát triển dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ, ngân hàng chưa thực hiện một chu trình khép kín các dịch vụ như tín dụng - thanh toán và ngoại tệ, chưa thực hiện thấu chi tài khoản khách hàng để phát triển dịch vụ thẻ tín dụng, thanh toán… Khách hàng chưa thể nhận được một bộ dịch vụ trọn gói từ ngân hàng.
Thứ tư là do còn dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng.
NHNo & PTNT Việt Nam nói chung, chi nhánh Thăng Long nói riêng được coi là ngân hàng đi sau và còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng. Mặc dù đã thực hiện khá thành công chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng giai đoạn I do WB tài trợ, nhưng chưa khai thác hết các ứng dụng của công nghệ mới này, chưa triển khai công nghệ mới ở hết các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc. Một số chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc vẫn phải sử dụng chương trình cũ, xử lý chậm, quản trị dữ liệu không cao, không phù hợp với yêu cầu phát triển như hiện nay. Điều đó làm hạn chế đến sự phát triển các dịch vụ ngân hàng là dịch vụ thanh toán.
Ngân hàng còn chậm trễ trong việc triển khai thực hiện chương trinh hiện đại hoá giai đoạn II của công nghệ mới này. Việc sớm thực hiện giai đoạn II của chương trình hiện đại hoá sẽ giúp cho ngân hàng có thể phát triển các dịch vụ hiện đại, mang nhiều tiện ích cho khách hàng và từ đó có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ nă là do hạn chế về vốn đầu tư cho phát triển dịch vụ.
Nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng dịch vụ ngân hàng luôn đi liền với việc đổi mới, phát triển công nghệ. Phát triển công nghệ luôn đòi hỏi một lượng vốn lớn thường nằm ngoài khả năng của chi nhánh. Hơn nữa việc phát triển công nghệ của chi nhánh lại hoàn toàn phụ thuộc vào sự phê duyệt của
NHNo & PTNT Việt Nam cả về chủ trương đường lối và nguồn vốn đầu tư Chi nhánh chỉ được quyền quyết định trong phần vốn do NHNo & PTNT Việt Nam uỷ quyền, tuy nhiên số lượng này rất ít, không đủ để đảm bảo cho phát triển công nghệ. Hàng năm chi nhánh chỉ có thể sử dụng lượng vốn này nhằm thay thế các thiết bị nhỏ cần thiết. Do vậy, chi nhánh rơi vào tình trạng "lực bất tòng tâm" , có muốn phát triển công nghệ nhưng lại mắc điều quan trọng nhất là vốn. Liệu có chắc chắn được NHNo & PTNT Việt Nam ủng hộ và phê duyệt nguồn vốn cho phát triển công nghệ và dịch vụ không? luôn là câu hỏi được đặt ra mỗi khi Ban lãnh đạo chi nhánh có ý tưởng mới trong phát triển dịch vụ này hay dịch vụ khác.
Thứ sau là hạn chế trong tổ chức chỉ đạo điều hành thực hiện dịch vụ. Trong công tác điều hành chỉ đạo thực hiện dịch vụ ở nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trực thuộc còn thiếu năng động, có tâm lý ngại rui ro, thiếu kiên quyết khi triển khai các dịch vụ mới.
Thứ bảy là do hạn chế về năng lực marketing ngân hàng.
Thực hiện công tác marketing ngân hàng. Trong thời gian qua chi nhánh sử dụng công cụ quảng cáo khuyếch trương chủ yếu nhằm nâng cao "tiếng tăm của ngân hàng" trong các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động thể thao, bóng đá, cầu lông … chứ chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng trong sử dụng dịch vụ. Do vậy hình ảnh của ngân hàng vẫn còn mờ nhạt trong lòng khách hàng.
Các hình thức quảng cáo còn đơn điệu, không phong phú và chưa tận dụng được đội ngũ cán bộ lớn trong việc tham gia quảng cáo các dịch vụ ngân hàng.
Thứ tám là màng lưới hoạt động rộng nhưng bố trí chưa hợp lý.
Chi nhánh đã rất tích cực trong việc mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng… Hiện nay, chi nhánh có tới 9 chi nhánh trực thuộc và 11 phòng giao dịch. Tuy nhiên, việc bố trí các điểm giao dịch trực thuộc chưa hợp lý, có những nơi mật độ các điểm giao dịch dày đặc tạo ra cạnh tranh không lành
mạnh giữa các chi nhánh NHTM, thậm chí là giữa các chi nhánh trong cùng một hệ thống ngân hàng. Tình hình này gây khó khăn cho các phòng và chi nhánh mới thành lập trong việc thu hút khách hàng, quảng bá, giới thiệu sản phẩm của mình.
Thứ chín là do hạn chế về trình độ cán bộ và năng lực nghiệp vụ, đào tạo và sử dụng sau đào tạo còn nhiều bất cập.
Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo bài bản kiến thức về các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch còn thua kém so với các chi nhánh NH nước ngoài, kể cả so vói ngân hàng Ngoại thương và nhiều NHTM cổ phần.
Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay có 240 cán bộ. Trong đó, cán bộ không có chuyên ngành ngân hàng còn chiếm tỷ trọng lớn (131 người, chiếm 54,6%), trong đó có 58 người không có nghiệp vụ kinh tế là một trở ngại của chi nhánh trong việc bố trí, sắp xếp công việc. Cán bộ được đào tạo ngoại ngữ ở các trình độ khác nhau mới đạt 48,1%, tin học là 85%. Tuy nhiên, việc ứng dụng ngoại ngữ, tin học vào công việc còn rất nhiều hạn chế do thiếu môi trường tiếp xúc và không ít trường hợp có trình độ thực tế thấp hơn bằng cấp. Nhiều cán bộ mới chỉ được đào tạo trong thời kỳ bao cấp, không được thường xuyên cập nhật những kiến thức mới về thị trường, nhiều việc làm còn mang nặng kinh nghiệm của cơ chế cũ. Do vậy, đội ngũ cán bọ của chi nhánh chưa có tính chuyên nghiệp, kiến thức về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn rất thấp.
Công tác đào tạo cán bộ mới dừng ở mức độ phục vụ cho yêu cầu trước mắt, chưa phối hợp giữa qui hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lý đào tạo còn một số điểm bất cập, chưa hợp lý cần hoàn thiện.
Sự phát triển dịch vụ ngân hàng còn phụ thuộc vào những yếu tố khách quan của nền kinh tế, của xã hội cũng như của các chủ thể tham gia vào việc
sử dụng dịch vụ ngân hàng. Do vậy việc tìm ra các nguyên nhân khách quan nhằm có thể khắc phục tình trạng trên là rất cần thiết.