Hãy thử đặt bản thân mình vào trường hợp: “ Bạn không thích một công việc, và công việc đó bạn chưa được học, chưa được dào tạo, có thể bạn chỉ biết sơ qua. Mà công ty lại bố trí bạn đảm nhận công việc đó”. Chăc chắn là bạn sẽ không hài lòng, thậm trí là bạn tỏ ra khó chịu với công việc đó và bạn không thể hoàn thành công việc một cách tốt đẹp.
Như vậy, bản thân công việc là một nhân tố quan trọng động viên người lao
động làm việc. Nếu người lao động được bố trí làm việc đúng chuyên môn họ
sẽ có động lực làm việc và hiệu quả công việc mà họ làm là có chất lượng. Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, đảm nhận một nhiệm vụ mà họ hứng thú. Đó là điều dễ hiểu đối với tâm lý chung của bất cứ người lao động nào.
Tại Giấy Bãi Bằng, chính sách sử dụng đúng người đúng việc được thực hiện khá tốt(đối với công nhân sản xuất trực tiếp)
Chỉ tiêu Số trả lời %
Có phù hợp
Tương đối phù hơp Không phù hợp 94 0 6 94% 0% 6%
Bảng 2.10: Mức độ phù hợp của công việc với ngành nghề mà người lao động được đào tạo
Qua bảng 2.11, có thể thấy rằng; việc đánh giá của bản thân người lao động về mức độ phù hợp của công việc họ đang làm với ngành nghề mà họ được đào tạo là rất rõ ràng, chỉ có 2 ý kiến: hoặc có phù hợp hoặc không phù hợp. Trong đó mức độ có phù hợp 94%, tức là tỷ lệ lao động được bố trí đúng chuyên môn lớn. Đây là một con số khá lớn đối với các doanh nghiệp nhà nước. Nguyên nhân do:
Số lao động làm việc lâu năm của công ty là khá lớn ( số lao động làm việc trên 20 năm là 64%), phần đông là những người làm việc cho công ty từ những ngày đầu công ty bắt đầu đi hoạt động. Khi đó công ty đã xây dựng hẳn một trường “ Công nhân kỹ thuật nghề Giấy” để đào tạo nguồn nhân lực cho công ty(đây là một lợi thế của công ty so với các doanh nghiệp nhà nước khác). Công nhân vận hành, công nhân kỹ thuật của công ty hầu hết được đào tạo từ đây ra. Đó là chưa kể trong quá trình làm việc họ liên tục được đào tạo nâng cao tay nghề hàng năm. Và sau khi đào tạo họ đều được bố trí làm đúng ngành nghề chuyên môn được đào tạo.
Còn 6% lao động cảm thấy công việc đang làm không phù hợp với chuyên môn được đào tạo là do: sau Nghị định 41 của chính phủ( nghỉ 41), một số bộ phận trong công ty được xóa bỏ, có một só lao động nghỉ theo Nghị định 41, số còn lại được công ty bố trí làm việc ở các bộ phận khác. Tuy nhiên thì số lao động này cũng được công ty cho đào tạo lại, và đào tạo tại nơi làm việc, vừa học vừa làm.
Chỉ tiêu Số trả lời % Hài lòng Không hài lòng 72 0 72% 0%
Bình thường 28 28%
Bảng 2.11: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động
Tỷ lệ lao động đảm nhận công việc phù hợp với chuyên môn được đào tạo lớn, nhưng tỷ lệ lao động hài lòng với công việc đang làm lại không thật tương xứng (72%), có đến 28% lao động cảm thấy bình thường với công việc đang làm do công ty còn hạn chế trong việc thiết kế công việc, và không có quá trình phân tích công việc. Hơn nữa điều kiện làm việc của công ty còn chưa thực sự hỗ trợ cho người lao động trong việc hoàn thành công việc(điều này đã được phân tích ở trên). Chính điều đó đã hạn chế mức độ thỏa mãn của người lao động.
Cơ hội thăng tiến và phát triền nghề nghiệp của người lao động tại công ty.
Hầu hết mọi người đều muốn học tập, phát triển kỹ năng làm việc dù lý do có thể là do họ mong muốn thăng tiến hay thay đổi một công việc. một vị trí hay trong vai trò một lãnh đạo.
Tại Giấy Bãi Bằng, chính sách đào tạo khá tốt. Có thể nói công ty luôn quan tâm tới việc phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động.
Các hình thức đào tạo bao gồm: đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn, đào tạo dưới hình thức tham quan, hội thảo. Hình thức đào tạo diễn ra hàng năm, thời gian đào tạo được tính bằng giờ, ngày, tháng , tuần. Thường thì cuối mỗi năm, các nhà máy, phân xưởng lập kế hoạch đào tạo sau đó gửi lên Tổng công ty. Kế hoạch đào tạo đưa ra chủ yếu là dựa trên thực hiện năm trước, dựa trên kế hoạch và nhu cầu sản xuất của công ty: ví dụ nhưng đợt có công nghệ mới, cần đào tạo để phổ cập công nghệ mới; do nhu cầu sản xuất cần đào tạo thêm, công nhân mới vào làm cần đào tạo lại.Sau mỗi khóa học, có đánh giá kết quả học tập của học viên, những ai chưa đạt thì phải học lại, còn đối với những
người đạt kết quả cao thì được công ty lưu tâm cất nhắc vào những vị trí mới phù hợp với bản thân( tuy nhiên thì điều này không phải lúc nào cũng có). Ngoài ra công ty còn có chế độ khuyến khích cho những người tự học nâng cao tay nghề.
Qua khảo sát thực tế, khi được hỏi : Theo anh(chị) môi trường làm việc của công ty có tạo điều kiện cho anh(chị) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp thì có được như sau: 45% cho rằng môi trường làm việc của công ty tạo cơ hội cho họ thăng tiến và phát triển, có 15% trả lời không và có đến 40% là không rõ. Tỷ lệ lao động không rõ môi trường làm việc của công ty có tạo điều kiện cho mình phát triền và thăng tiến hay không, khá cao. Nguyên nhân là do công ty và bộ phận cán bộ quản lý không giải thích cho người lao động mục đích của đào tạo và lợi ích mà họ nhận được sau đào tạo. Thêm nữa, một nguyên nhân hạn chế dẫn tới con số cao như vậy(40%) là do sau mỗi khóa đào tạo người lao động không được nhìn thấy được rõ cơ hội thăng tiến của họ. Nếu công ty có chính sách thưởng ngay sau khi họ đạt được kết quả hoặc thông báo cho họ biết rằng với kết quả và thành tích tốt như vậy họ sẽ được lãnh đạo quan tâm và cất nhắc vào những vị trí nào, vị trí nào. Thì người lao động sẽ cảm thấy rõ cơ hội thăng tiến của họ. Và như vậy sẽ kích thích họ làm việc, trau dồi tay nghề, trình độ chuyên môn.
Như vậy, mặc dù công ty có chính sách đào tạo rất tốt. Thậm trí có thể nói mô hình đào tạo tại công ty là một mô hình điển hình tiến tiến. Công ty hết sức quan tâm tới việc tạo điều kiện để người lao động trau dồi nâng cao tay nghề, trình độ. Nhưng do những hạn chế như phân tích ở trên vì vậy có thể nói rằng: cơ hội để thăng tiến và phát triển nghề nghiệp mà công ty mở ra cho người lao động là cao, nhưng tác dụng kích thích(tạo động lực )cho người lao động lại chưa cao như mong muốn.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIẤY BÃI BẰNG. 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty
3.2 Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao độngngười lao động người lao động
3.2.1. Cải tiến công tác thiết kế công việc, phân tích công việc và đánh giáthực hiện công việcthực hiện công việc thực hiện công việc
Có thể nói đây là giải pháp hàng đầu cho cho việc hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Bởi nó là cơ sở để các chính sách tạo động lực khác đưa ra đảm bảo tính công bằng và đạt hiệu quả trong vai trò là một công cụ tạo động lực.
a. Thiết kế công việc:
Bản thân công việc có những tác động rất lớn tới cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vị trí của người lao động trong tổ chức, ảnh hưởng tới tiền lương, tiền thưởng và sự thỏa mãn của người lao động. Thiết kế công việc đóng một vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực.
Công ty muốn thiết kế công việc tốt trước hết phải:
Thứ nhất: kết hợp công việc với các mục tiêu của công ty. Điều này khiến
người lao động hiểu được mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời cũng nhận biết được quyền lợi của bản thân khi góp phần đạt được mục tiêu của công ty.
Thứ hai: Thiết kế công việc phải quan tâm tới sự phù hợp giữa khả năng, kỹ
năng, kinh nghiệm của người lao động với mức độ đòi hỏi của công việc (bao gồm: mức độ phức tạp của công việc và mức độ hoàn thành công việc). Đồng
thời cũng phải quan tâm tới môi trường chế độ làm việc của người lao động, các trang thiết bị phục vụ cho việc hoàn thành công việc.
Có nhiều phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc, nhưng dựa vào điều kiện hoạt động của công ty và những mặt hạn chế mà công ty chưa làm được.Xin đưa ra các phương pháp sau:
◆ Mở rộng công việc: Thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng
các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.Các nhiệm vụ tăng thêm và trách nhiệm tăng thêm thường tương tự nhau hoặc là có mối tương quan với nội dung công việc trước đó.
Tuy nhiên, cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là đòi hỏi nhà quản lý phải biết được người lao động có hài lòng hay thích thú với công việc mà họ đang làm hay không. Nếu người lao động đang cảm thấy rất thích thú và hài lòng với công việc đang làm, thì phương pháp này có tác dụng khá tốt kích thích tâm lý người lao động hăng hái làm việc. Nếu người lao động mà không cảm thấy thích thú với công việc mình đang làm, thì nếu tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc cho người lao động thì sẽ có tác dụng ngược lại.
◆ Luân chuyển công việc: Thiết kế công việc trong đó người lao động
thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau.
Đối với những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, và đòi hỏi cần kinh nghiệm thì thời gian đảm nhận công việc càng lâu thì người lao động càng có kinh nghiệm, kỹ năng càng được thành thạo như công nhân vận hành máy và thiết bị ở các bộ phận: Phân xưởng bột, phân xưởng xeo, nhà máy điện, nhà máy hóa chất. Thì không nên áp dụng phương pháp này
Đối với những công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn, công việc mang tính chất thủ công như: đếm, lựa chọn, bao gói sản phẩm giấy; xuống giấy cuộn, cân vi tính…( ở phân xưởng hoàn thành). Thì công ty nên áp dụng
phương pháp này, nó sẽ làm giảm tính đơn điệu của công việc và người lao động sẽ cảm thấy bớt nhàm chán. Đôi khi điều này có thể giúp người lao động phát huy tính sáng tạo của bản thân.
◆ Làm giàu công việc: Đây là phương pháp có tác dụng rất lớn trong
việc tạo động lực cho người lao động và giúp nâng cao năng suất lao động của người lao động.
Thiết kế công việc bằng cách thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc, tức là làm giàu thêm nội dung công việc. Phương pháp này có thể áp dụng cho công việc của từng cá nhân hoặc cho công việc của từng tổ sản xuất, ca sản xuất. Phương pháp này giúp người lao động phát huy được khả năng của bản thân.
b. Hoàn thiện công tác phân tích công việc:
Phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau đây:11
- Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thường
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, tuy nhiên dựa trên điều kiện và loại hình doanh nghiệp. Sau đây xin đưa ra một số phương pháp phân tích công việc ( có thể sử dụng một hoặc là kết hợp các phương pháp).
1. Bảng hỏi: thu thập thông tin bằng việc đưa ra bảng hỏi và phát cho người lao động, yêu cầu họ trả lời. Nội dung của bảng hỏi đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu. Nội dung của bảng hỏi ngoài các chi tiết như: tên, tuổi, bộ phận làm việc,cần phải đưa ra những câu hỏi gắn liền với việc người lao động mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, khối lượng công việc, số lượng công việc (số lượng sản phẩm)
2. Ghi chép lại trong nhật ký: thu thập thông tin bằng cách yêu cầu người lao động ghi lại, mô tả lại các công việc, hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ
3. Quan sát: thu thập thông tin dựa trên quan sát của người quản lý( người lãnh đạo). Đối với lao động trực tiếp sản xuất ở công ty thì phương pháp này có rất có hiệu quả.
Nhưng để các phương pháp trên đạt được hiệu quả như mong muốn, thì điều quan trọng trước hết cần làm của nhà quản lý, là phải giái thích lí do
phân tích công việc cho người lao động, để họ hiểu được tầm quan trọng của
phân tích công việc, lợi ích mà họ nhận được từ công tác này. Từ đó sẽ tạo sự tin tưởng cho người lao động và đồng thời sẽ nhận được sự hỗ trợ từ phía người lao động. Như vậy công tác phân tích công việc sẽ đạt được độ chính xác.
Các bước tiến hành phân tích công việc:
◊ Bước 1: Xác định công việc cần phân tích. Khi xác định nên lựa chọn các công việc tiêu biểu. Đặc biệt là với các công việc gần tương tự như nhau điều này sẽ giúp tiết kiệm thời gian.
◊ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản. Các thông tin cơ bản là các thông tin như: sơ đồ tổ chức, quy trình thực hiện công việc, bảng mô tả công việc hiện có. Qua các thông tin này, ví dụ như qua sơ đồ tổ chức ta có thể biết được các công việc có liên hệ với nhau như thế nào.
◊ Bước 3:Thu thập các thông tin dùng để phân tích công việc. Việc thu thập này dựa trên các phương pháp như đã nêu ở trên( bảng hỏi, ghi chép lại trong nhật ký, quan sát).
◊ Bước 4: Tiến hành xử lý các thông tin thu thập được và kiểm tra lại các thông tin đó với các lao động đảm nhận công việc đó, với cấp quản lý trực tiếp lao động đó
◊ Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc nên bao gồm các thông tin sau( trang sau):
Bản mô tả công việc sẽ giúp người lao động tập trung vào thực hiện công việc của mình và tránh được đánh giá của những người khó tính
Hình 3.1: Bảng mô tả công việc mẫu
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,Quản trị nhân sự, NXBThống kê,2006,Tr103.
Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc nên bao gồm các thông tin sau:
- Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn và trách nhiệm
- Bản chất của công việc: vận hành máy móc hay thủ công hay kỹ thuật…bản chất công việc là quan trọng hay kém quan trọng.Mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác.
TÊN CÔNG TY
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1. Chức vụ:
2. Phòng/bộ phận: 3.Nơi làm việc: 4.Báo cáo cho:
5. Mục đích của công việc
……… 6. Phạm vi của công việc
……… 7. Nhiệm vụ và trách nhiệm ……… 8. Phạm vi trách nhiệm