phẩm, thị tr−ờng.
Hạn chế về sản phẩm và chất l−ợng sản phẩm: Một trong những hạn
chế lớn nhất của DNVVN Việt nam là trên con đ−ờng đi tìm đầu ra cho sản phẩm của mình, rất nhiều DNVVN vẫn đang duy trì những mặt hàng có giá trị gia tăng thấp, chất l−ợng không cao và chủ yếu dựa trên lợi thế chi phí nhân công rẻ.
Sản phẩm của Việt Nam còn đơn điệu về mẫu mã và chủng loạị Các doanh nghiệp hiện nay ch−a tìm đ−ợc lợi thế so sánh bằng những sản phẩm “độc đáo” riêng, hầu nh− DNVVN mới đang dừng lại ở chỗ có gì gọi là thế mạnh thì tập trung vào kinh doanh và đem ra chào bán, nếu không thì cũng là sản xuất theo kiểu làm nhái lại các sản phẩm uy tín n−ớc ngoàị Ngay cả trong ngành dệt may, da giày, thủ công mỹ nghệ, cơ khí xuất khẩu…- những lĩnh vực −u thế của Việt Nam, việc đa dạng chủng loại, mẫu mã vẫn còn nhiều hạn chế. Nhiều doanh nghiệp DNVVN chỉ làm theo catalogue, hoặc là cóp nhặt, nhái kiểu sản phẩm cạnh tranh, kết cục vừa làm mình rơi vào thế bị
động, vừa ảnh h−ởng xấu đến diễn biến thị tr−ờng. Sản phẩm có quá nhiều sự trùng lắp, cả về mẫu mã lẫn chủng loại mặt hàng, dịch vụ giữa các doanh nghiệp nhỏ với nhau, giữa DNVVN với doanh nghiệp lớn, nên thị phần bị thu hẹp và lợi thế cạnh tranh t−ơng đối lại càng mờ nhạt. Đó là nguyên nhân từ hai phía: tr−ớc hết, DNVVN yếu kém cả về năng lực sản xuất lẫn công nghệ và kiến thức th−ơng tr−ờng và thậm chí ch−a thực sự quan tâm đúng mức đến cải tiến sản phẩm; sau đến, Nhà n−ớc thiếu một cơ chế kích thích tốt, đặc biệt là các chính sách hỗ trợ về ngành nghề và thị tr−ờng đối với loại hình doanh nghiệp nàỵ
Hơn nữa, trong xuất khẩu, phần lớn các doanh nghiệp đang sản xuất các loại sản phẩm có mức lợi nhuận thấp, dễ gia nhập thị tr−ờng. Sản phẩm d−ới dạng thô, sơ chế vẫn chiếm tỷ lệ cao (70%) trong khi lao động ở các DNVVN nói chung d− thừa rất nhiềụ Về lâu dài không chỉ các nguồn tài nguyên bị cạn kiệt mà cả lợi ích do giá cả thấp cũng thuộc về khách hàng n−ớc nhập khẩụ Trong mấy năm gần đây, việc đầu t− vào ngành công nghiệp chế biến cũng nh− vào mặt hàng xuất khẩu giá trị gia tăng cao đã có những cố gắng đáng kể, nh−ng kết quả vẫn ch−a t−ơng xứng. ở đây lại xuất hiện một nghịch lý là, nếu sản xuất và xuất khẩu hàng thô thì vốn ít, dễ tìm thị tr−ờng, nh−ng giá trị thấp. Còn nếu đầu t− vào hàng chế biến thì cần vốn lớn và khó tìm thị tr−ờng, mà vốn và thị tr−ờng là hai khó khăn lớn hạn chế hoạt động của các DNVVN hiện naỵ Thực tế là nhiều sản phẩm xuất khẩu thô thì lãi nh−ng chế biến sâu khi bán ra lại lỗ.
Chất l−ợng sản phẩm của Việt Nam còn kém, lại không ổn định, rất khó cạnh tranh với hàng n−ớc ngoài ngay trên thị tr−ờng nội địa chứ không nói đến thị tr−ờng n−ớc ngoàị Nhiều mặt hàng tiêu dùng của Việt Nam luôn đứng ở thế yếu tr−ớc hàng nhập khẩu tiểu ngạch, chất l−ợng trung bình từ Trung Quốc, Thái Lan… ngay tại thị tr−ờng nội địa bởi chất l−ợng, giá cả, mẫu mã. Điều đáng lo ngại đối với DNVVN Việt Nam là nhiều hàng n−ớc ngoài tại thị tr−ờng Việt Nam và trên thị tr−ờng quốc tế liên tục thay đổi mẫu mã và giảm giá mà chất l−ợng không giảm. Vô hình chung, doanh nghiệp Việt Nam tự rơi vào "cái bẫy của chí phí lao động thấp": bị qui luật cạnh tranh dồn ép vào những ngành có lợi nhuận cận biên thấp và bị cạnh tranh gay gắt về chi phí.
Qua điều tra trên 146 doanh nghiệp, các chuyên gia Viện chiến l−ợc phát triển và Tổ chức phát triển công nghiệp Liên hợp quốc đã rút ra nhận xét: "Trong phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam, ng−ời ta ch−a thấy rõ
những nỗ lực h−ớng tới nâng cao hiệu quả hoạt động và chất l−ợng sản phẩm. Nhiều doanh nghiệp d−ờng nh− phó mặc hoặc ít quan tâm tới việc cải thiện không ngừng hoạt động của mình, điều tất yếu để có thể đạt đ−ợc chuẩn mực quốc tế. Các công ty xuất khẩu Việt Nam th−ờng có ít hoặc không có nhãn hiệu quốc tế riêng, th−ờng phải dựa nhiều vào khách hàng và các đối tác chính để có đầu vào thiết kế, quy trình công nghệ, tiếp thị và phân phốị Nhiều doanh nghiệp coi Chính phủ nh− một tác nhân quan trọng đến kết quả kinh doanh của họ và nỗ lực tìm kiếm càng nhiều −u tiên, hạn ngạch, trợ cấp và bảo hộ càng tốt"( Trích “Tổng quan về cạnh tranh công nghiệp Việt nam”, NXB Chính trị quốc gia 6/1999.)
Tiếp đó là về vấn đề th−ơng hiệu sản phẩm, có thể thấy hiện đây đang là một vấn đề nhận đ−ợc nhiều sự l−u tâm nhất hiện naỵ Các DNVVN Việt nam hiện nay ch−a tạo đ−ợc một th−ơng hiệu riêng cho mình- và cũng phải thừa nhận đó là một vấn để chẳng dễ dàng gì. Điển hình là sản phẩm gốm sứ Bát tràng, ng−ời ta biết đến Bát tràng là nơi sản xuất uy tín về gốm sứ, đến Bát tràng ng−ời ta có thể thấy nhan nhản các cửa hàng cửa hiệu với tên rất rõ ràng với địa chỉ và số điện thoại liên hệ, nh−ng vấn đề là ở chỗ, không có tên, không có biểu t−ợng-tức là không có th−ơng hiệu sản phẩm gốm sứ bát tràng để phân biệt với các sản phẩm gốm sứ khác trong khi gốm sứ Bát tràng hiện nay lại đ−ợc xuất khẩu với số l−ợng rất lớn sang Nhật bản và Châu Âụ
Để giải quyết vấn đề th−ơng hiệu của mình, một trong những giải pháp đ−a ra là các DNVVN có thể sử dụng th−ơng hiệu của các doanh nghiệp lớn cho đến khi có th−ơng hiệu riêng, nhất là trong hoạt động xuất khẩu, các DNVVN cũng có thể hợp tác với các doanh nghiệp lớn nhằm sử dụng các th−ơng hiệu của các doanh nghiệp đó. Thêm nữa, các DNVVN có thể mua lại các th−ơng hiệu của các doanh nghiệp lớn bằng giao dịch nh−ợng quyền th−ơng hiệụ Nếu DNVVN xây dựng th−ơng hiệu của chính mình thì nên xây dựng th−ơng hiệu ở cấp công ty thay vì xây dựng th−ơng hiệu sản phẩm vì nh− vậy quá tốn kém. Theo nghiên cứu của các chuyên gia thì để phát triển một th−ơng hiệu thì chi phí đầu t− không nhỏ và cần ít nhất vài năm để xây dựng th−ơng hiệu quốc gia, cần khoảng 10 năm để xây dựng
th−ơng hiệu quốc tế, điều này là rất khó khăn với các DNVVN Việt nam với đa phần quy mô rất nhỏ, năng lực tài chính hạn chế, mục tiêu bán đ−ợc hàng, có lợi nhuận, tạo công ăn việc làm là vấn đề cấp bách tr−ớc mắt.
Hạn chế về khai thác và mở rộng thị tr−ờng đầu ra nội địa: Thị tr−ờng nội địa của các DNVVN còn kém phát triển và thiếu đồng bộ. Các DNVVN ch−a v−ợt ra đ−ợc thị tr−ờng địa ph−ơng và khu vực. Thị tr−ờng đầu ra nội địa còn bị chèn ép vì độc quyền, vì hàng nhập lậu tràn lan, vì doanh nghiệp thiếu thông tin thị tr−ờng và thiếu sự hỗ trợ, t− vấn của các cấp vĩ mô. Sắp tới ngoài những thách thức đó, còn có những thách thức khi thị tr−ờng Việt nam phải mở cửa hoàn toàn cho khu vực AFTA và lộ trình gia nhập WTO cũng đang hứa hẹn nhiều khó khăn đối với khu vực DNVVN.
Thực tế ở thị tr−ờng nội địa Việt Nam hiện nay, việc xác lập các kênh
l−u thông từ sản xuất đến tiêu thụ ch−a thực hiện hiệu quả, chủ yếu do
DNVVN khu vực kinh tế t− nhân đảm nhận. Doanh nghiệp t− nhân tuy đông nh−ng vốn quá nhỏ, phạm vi kinh doanh rộng nh−ng lại thiếu nghiệp vụ, kinh nghiệm nên DNVVN t− nhân th−ờng chờ thời cơ, buôn bán nhỏ qua nhiều khâu trung gian. Điều đó dẫn đến tình trạng lộn xộn ép giá đầu vào, nâng giá đầu ra, hay đội giá và gây ra hiện t−ợng khan hiếm hoặc d− thừa hàng hóa trên thị tr−ờng. Phần lớn doanh nghiệp hoạt động còn mang tính tự phát, năng lực nghiên cứu, dự báo cung cầu thị tr−ờng còn yếụ Nhiều khi, thấy có một mặt hàng đang bán chạy, các DNVVN đổ xô vào đầu t− sản xuất. Thực tế này dẫn tới đẩy giá nguyên liệu lên cao, làm giá thành sản phẩm tăng, đồng thời l−ợng cung hàng hóa cũng tăng. Do đó, dẫn tới thua lỗ, phá sản trong hàng loạt doanh nghiệp. Nhà n−ớc ch−a có biện pháp hỗ trợ DNVVN trong những tr−ờng hợp kinh doanh rủi ro cho nên ch−a khuyến khích đ−ợc doanh nghiệp đầu t− vào những lĩnh vực mới hay tại những địa bàn kém lợi thế.
Hơn nữa, việc quản lý thị tr−ờng của Nhà n−ớc Việt Nam còn nhiều kẽ hở, hàng lậu tràn lan, hàng giả gia tăng gây ảnh h−ởng tiêu cực tới sản xuất của doanh nghiệp. Tất cả những thực tế này khiến các doanh nghiệp th−ơng mại vừa và nhỏ có khuynh h−ớng tập trung các nguồn lực dự trữ và tiêu thụ hàng ngoại hơn là tổ chức l−u chuyển hàng hóa trong n−ớc. Vì vậy, phần lớn hàng tiêu dùng bị n−ớc ngoài chiếm lĩnh, thị tr−ờng nội địa không phát triển
đúng mức, càng tạo ra thêm nhiều cản trở cho sự gia nhập thị tr−ờng và v−ơn lên của nhiều DNVVN khác.
Hạn chế về khai thác và mở rộng thị tr−ờng đầu ra n−ớc ngoài: Ngày càng có nhiều DNVVN tham gia đóng góp vào kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Nh−ng, ở mặt trận này doanh nghiệp cũng bộc lộ rất nhiều hạn chế, từ chính bản thân và từ môi tr−ờng kinh doanh. Cơ cấu thị tr−ờng xuất khẩu không đa dạng, nhiều doanh nghiệp gặp không ít bất lợi khi các n−ớc châu á - bạn hàng chính lâm vào khủng hoảng, cắt giảm tiêu thụ, nợ nần dây d−ạ Nhìn chung, doanh nghiệp Việt Nam ch−a xây dựng đ−ợc chiến l−ợc thị tr−ờng của riêng mình. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mới chỉ có "chiến l−ợc để cố gắng tồn tại trong ngắn hạn" hoặc là "ch−a có chiến
l−ợc riêng phát triển doanh nghiệp" ( Trích “ Tổng quan về cạnh tranh công
nghiệp Việt nam”-NXB Chính trị quốc gia, tháng 6/1999). “Các DNVVN thụ động trong xuất khẩu”, đó cũng là nhận định đ−ợc đ−a ra tại hội thảo “Tăng c−ờng năng lực hợp tác quốc tế của DNVVN Việt nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế” tổ chức vào 6/6/2001. Một khảo sáo của một nhóm nghiên cứu về DNVVN của tr−ờng đại học Kinh tế quốc dân, Đại học ngoại th−ơng cùng với Đại học Copenhagen của Đan mạch cho thấy:36,7% số DNVVN có đ−ợc đơn hàng xuất khẩu qua việc khách hàng n−ớc ngoài trực tiếp đến thăm doanh nghiệp, 10,2% từ việc tham gia hội chợ triển lãm và 14,3% từ các đại lý bán hàng n−ớc ngoài của doanh nghiệp và 20,4% là qua Bộ Th−ơng mại và VCCỊ Qua đó thấy rằng các DNVVN còn rất thụ động trong việc tìm thị tr−ờng, khách hàng, còn phụ thuộc nhiều vào khách hàng và hầu nh− hoàn toàn thụ động trong việc tiếp cận với thị tr−ờng và định h−ớng khách hàng, hiếm khi chủ động tìm kiếm khách hàng mới, nắm bắt và tham gia vào các hoạt động tiếp thị năng động trong n−ớc hay quốc tế, hoặc thử nghiệm các mẫu sản phẩm mớị Điều này có nghĩa là nhiều doanh nghiệp tiếp tục sản xuất các sản phẩm có giá trị gia tăng thấp, phạm vi cải tiến bó hẹp - những sản phẩm mà đến l−ợt nó lại phải chịu ảnh h−ởng của những ng−ời bán hàng quốc tế hùng mạnh, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay theo sự phá giá tiền tệ ở một số n−ớc đối thủ cạnh tranh.
Do thiếu thông tin và kèm theo những yếu điểm về công nghệ, trình
nghiệp chỉ có thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh… một cách chắp vá, vì vậy rơi vào tình trạng hoặc chịu thua thiệt về giá hoặc khó định h−ớng đ−ợc đầu t−. Hầu hết DNVVN Việt Nam chỉ biết dựa vào chi phí sản xuất và giá chào hàng của doanh nghiệp khác, dễ dàng đánh mất nhiều cơ hội kinh doanh quí báụ Sức cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp Việt Nam trên th−ơng tr−ờng quốc tế rất non yếụ
Trên thực tế, các DNVVN n−ớc ta chủ yếu gia công cho các tổ chức th−ơng mại trong và ngoài n−ớc, hoặc xuất khẩu uỷ thác qua các doanh nghiệp nhà n−ớc qui mô lớn. Do khoảng trống thông tin tồn tại giữa thị
tr−ờng Việt Nam và thế giới bên ngoài, doanh nghiệp phải phụ thuộc sâu sắc vào các tổ chức trung gian, bị ép giá và phải chia sẻ một khoản đáng kể trong lợi nhuận thu đ−ợc. Nhà xuất khẩu không hề biết hiệu quả của công việc nh− thế nào, một khi sản phẩm rời nhà máy doanh nghiệp không biết điều gì sẽ xảy ra với sản phẩm của mình.
Một khảo sát do ”Ch−ơng trình phát triển dự án Mekong về DNVVN
(MPDF)” tiến hành về các doanh nghiệp xuất khẩu khu vực t− nhân xét theo 'Thành công" và "Không thành công" cho thấy rằng, 'Thành công" của một doanh nghiệp phụ thuộc vào một số yếu tố, trong đó có: tiếp cận thị tr−ờng trực tiếp thay vì sử dụng các trung gian th−ơng mại; lựa chọn sản phẩm có giá trị gia tăng cao thay vì các sản phẩm có giá trị gia tăng thấp; xác định đ−ợc mảng thị tr−ờng có nhu cầu lớn trong n−ớc (thực phẩm, hàng tiêu dùng cơ bản) hoặc một mảng thị tr−ờng có lợi tức cao trên thị tr−ờng xuất khẩu (hạt điều, cà phê, hải sản và hàng may mặc) - thay vì không biết về thị tr−ờng tiêu thụ cuối cùng hoặc về ng−ời tiêu thụ cuối cùng; có những bạn hàng lâu dài và xây dựng chiến l−ợc thị tr−ờng đa dạng, ổn định thay vì quá tập trung vào một số thị tr−ờng nào đó. Đáng tiếc là, hiện nay rất đông DNVVN Việt Nam có đặc điểm sản xuất kinh doanh rơi vào tr−ờng hợp "Không thành công". Trong khi kim ngạch xuất khẩu của các DNVVN chiếm tới 70% kim ngạch của cả nền kinh tế thì vấn đề đã trở nên không còn đơn giản nữạ
Các cơ chế để doanh nghiệp có thể hợp tác th−ờng xuyên với nhau còn thiếu trầm trọng ở Việt Nam, một phần là do nhận thức yếu kém về lợi
ích mà hợp tác mang lại và một phần khác là do Nhà n−ớc thiếu biện pháp khuyến khích, tạo điều kiện. Sản xuất của DNVVN riêng rẽ, manh mún khó có hiệu quả kinh tế theo qui mô. Ch−a xác lập đ−ợc vai trò thầu phụ với doanh nghiệp lớn, liên kết sản xuất phân đoạn giữa các DNVVN ch−a có . Mối quan hệ ”Vệ tinh- trung tâm” với các doanh nghiệp lớn ch−a tồn tại ở
Việt nam trong khi đây là chìa khoá cho thành công của nhiều DNVVN của nhiều nền kinh tế trên thế giới- điển hình là Nhật bản. Tình hình liên doanh đầu t− với t− nhân trong n−ớc còn rất ít, chủ yếu là liên doanh giữa t− bản n−ớc ngoài với Doanh nghiệp nhà n−ớc qui mô lớn. Giữa các DNVVN cùng ngành ch−a có hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau nên ch−a tạo nên sức mạnh để mở rộng thị tr−ờng.
Cũng do mang nặng các tính chất của một nền sản xuất nhỏ, phân tán cho nên khi tham gia vào thị tr−ờng xuất khẩu, doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng cạnh tranh lẫn nhau trên th−ơng tr−ờng, trong số đó, không ít là cạnh tranh không lành mạnh : " ta lại đánh ta", "doanh nghiệp này phá doanh nghiệp kia, địa ph−ơng này phá địa ph−ơng kia" 1(Trích câu nói của Thủ t−ớng Phan Văn Khải tại cuộc gặp gỡ các doanh nghiệp trong hai ngày 18-19/3/2000 tại TP Hồ Chí Minh). Các đối tác n−ớc ngoài đã nhanh chóng nhận ra đặc điểm này, và kết quả là giá xuất khẩu hàng Việt Nam đã do chính các doanh nghiệp Việt Nam hạ xuống đến mức thấp không thể chấp nhận đ−ợc, cả doanh nghiệp lẫn nền kinh tế quốc dân phải gánh chịu những thiệt hại lớn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các hiệp hội kinh doanh, các cơ quan xúc tiến của Nhà n−ớc ch−a