IV: đánh giá chung về công tác xây dựng và quản trị kênh tiêu thụ
1.Những kết quả đạt đợc của hệ thống kênh tiêu thụ
Hơn 15 năm hoạt động, Công ty HANVET đã xây dựng đợc một hệ thống mạng lới phân phối khắp cả nớc bao gồm các kênh trực tiếp và gián tiếp hoạt động có hiệu quả và đẩy doanh số bán của Công ty luôn luôn tăng, hệ thống thị trờng đợc mở rộng.
Hệ thống các cửa hàng cấp1, cấp 2, cấp3 và các đại lý vệ tinh đợc thành lập ở khắp các tỉnh, là nơi tieu thụ, phân phối sản phảm và chiếm đợc uy tín, thơng hiệu của Công ty. Hệ thống các cửa hàng và đại lý này đợc tuyển chọn kỹ càng và đợc bố trí số lợng phù hợp với mật độ dân số, với mức độ phát triển ngành nghề chăn nuôi gia súc, gia cầm trong khu vực.
Các quầy bán lẻ đợc trng bày ngay tại cổng Công ty tạo điều kiện thuân lợi về vân chuyển hàng hoá, nhân viên Công ty trực tiếp bán hàng và t vấn về sản phẩm làm cho khách hàng yên tâm hơn về sản phẩm và có thể trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm và Công ty. Ngợc lại Công ty có thể tiếp xúc lắng nghe, thu thập đợc ý kiến phản hồi của khách hàng để kịp thời điều chỉnh về sản phẩm và cách thức bán hàng.
Công ty đã xây dựng đợc hệ thống các cửa hàng kinh doanh hoạt động nh một phòng kinh doanh. Từ việc nghiên cứu, thăm do thị trờng, đánh giá thị trờng cho đến việc bán hàng, chăm sóc khách hàng. Các nhân viên trong phòng trực tiếp đi nghiên cứu, tìm hiểu về cung cầu, điều kiện để có thể phát triẻn sản phẩm của khu vực, địa bàn Công ty triển khai. Nếu thấy địa bàn đó có những dấu hiệu tiềm năng thì tiếp tục đợc giao cho địa bàn đó để phát triển và phụ trách làm thị trờng ở khu vực đấy. Công ty áp dụng mức khoán doanh số để kích thích tính chủ động, sáng tạo, tự giác và phong cách làm việc riêng của mỗi nhân viên. Mỗi nhân viên đợc giao cho phụ trách một vài
khu vực có trách nhiệm xây dựng và phát triển thị trờng ở đó. Doanh số bán càng cao thì lợi nhuận và mức thởng của nhân viên đó càng lớn. Những nhân viên nào không phát triển đợc địa bàn đó thì sẽ bị chuyển địa bàn hoặc chuyển vị trí công tác. Chính vì thế mà việc lựa chọn các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý vệ tinh rồi đến việc tìm hiểu nghiên cứu thị trờng, xây dựng chơng trình bán hàng của các nhân viên cần đợc tiến hành một cách tỉ mỉ, chính xác và có tính sáng tạo.
Các đại lý: Các đại lý làm sao để bán đợc nhiều hàng và gây uy tín cho đại lý của mình sẽ đợc hởng lợi nhuận càng cao từ doanh số bán mà Công ty đạt đợc và mức thởng hoa hồng của Công ty.
Nhờ chính sách khoán bán hàng theo ngạch dọc đã kích thích đến từng nhân viên, từng đơn vị trong Công ty hoạt động chủ động hơn, nhiệt tình, sáng tạo và độc lập hơn.
+ Về xây dựng kênh trực tiếp
Công ty đã xây dựng đợc 3 cửa hàng kinh doanh có chức năng nh phòng kinh doanh tại Công ty, có 10 quầy bán lẻ đặt rải rác trên mặt đờng Tr- ờng Chinh trớc cổng Công ty. Công ty tham gia vao việc bán hàng tại các hội chợ nh hội chợ triển lãm Giảng Võ, hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn, hội chợ biên giới Lạng Sơn và đã quảng bá rất tốt đợc sản phẩm, ký kết đợc với nhiều bạn hàng. Trong hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn Công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thởng "Bông lúa vàng" do bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn trao tặng gây đợc uy tín và danh tiếng cho Công ty trên thị trờng
+ Về việc xây dựng kênh gián tiếp
Công ty có hệ thống 80 cửa hàng rải rác khắp các tỉnh thành trong cả nớc. Trong đó có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh hoạt động cũng rất hiệu quả, doanh số bán tăng cao hàng tháng.
Các thị trờng vùng xa vùng sâu, miền núi là nơi Công ty đang tìm hiểu nghiên cứu và cũng đã xây dựng đợc một số cửa hàng tại đố hoạt động có những tín hiệu đáng mừng.
Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh làm việc không phức tạp mà lại có hiệu quả cao. Việc quản lý và khoán theo nghạch dọc đã giúp Công ty đơn giản hơn trong khâu kiểm tra, giám sát. Khái niệm" tự do hành động" của vị trí nhân viên trong tổ chức hiện trờng vừa quang trọng vừa mong manh.
Cấp trên kiểm tra doanh số và khoán doanh số cho cáp dói. Kiểm tra bằng các báo cáo và số liệu của từng nhân viên, đo lờng kết quả hoàn thành thực tế và so sánh với kết quả hoàn thành với các tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện điều chỉnh.
Việc đánh giá về tình hình thực tế đã giúp Công ty có những điều chỉnh chiến lợc kịp thời. Một số địa bàn xa trung tâm tình hình thị trờng ở đó khong phát triển đợc nhiều qua đánh giá cho thấy một trong các nguyên nhân đó là công tác làm thi trờng của một số nhân viên cha sát sao do điêù kiện về địa hình xa, các chơng trình hỗ trợ bán hàng không thờng xuyên, sự chỉ đạo của lãnh đạo thiếu tính tập trung vì vậy Công ty đã chú trọng hơn đến hoạt động của các nhân viên làm thị trờng của một số địa bàn xa và có chính sách thởng u đãi hơn đối với các nhân viên này.
Đánh giá đúng đủ và chính xác sẽ là cơ sở để Công ty có những chính sách sự điều chỉnh và hỗ trợ kênh thực hiện tót hơn nhiệm vụ của mình.
Nhìn chung hệ thống kênh hoạt động đã thu đợc những kết quả là: 1. Phát triển đợc một hệ thống mạng lới phân phói rộng và hoạt độngc ó hiêu quả khắp cả nớc.
2. Doanh số hàng tháng tăng đều và tăng cao 3. Thị trờng ngày càng mở rộng
4. Nâng cao uy tín và thơng hiệu cho Công ty
5. Làm tăng lợi nhuận cho Công ty và tăng sức cạnh tranh trên thị tr- ờng.
Trong năm 2003, thị trờng miền Bắc mở thêm các cửa hàng ở các tỉnh nh Lào Cai(1 cửa hàng), Bắc cạn (1 cửa hàng), Cao Bằng(1 cửa hàng) và các đại lý cấp I, cấp II, cấp III.
Thị trờng miền Trung mở thêm các đại lý nh ở quảng trị và các đại lý nhỏ ở Nghệ An, Hà Tĩnh
Thị trờng miền Nam thì số đại lý cấp I và cửa hàng vẫn giữ nguyên nhng số đại lý nhỏ cấp II, III thì tăng lên
Bảng 7 : Hệ thống đại lý trên toàn quốc đến 31/12/2003
Thị trờng Khu vực Cửa hàng 1 2 3 Miền Bắc Miền trung Miền Nam 63 11 2 2. Những hạn chế và nguyên nhân Những hạn chế:
Mặc dù Công ty có hệ hống cửa hàng và đại lý trải rộng khắp cả nớc nhng vẫn còn một số khu vực thị trờng cha phát triển đợc hoặc còn bỏ ngỏ. Nh một số tỉnh vùng sâu, vùng xa, các tỉnh phía nam. Thị trờng nớc ngoài là nơi Công ty còn cha có tín hiệu gì.
Một vài thị trờng truyền thống đã bị thu hẹp lại nh Bắc Ninh, Bắc Giang, Hng Yên, Hải Dơng, Nam Định, Ninh Bình. Bị đối thủ cạnh tranh lân chiếm và bành chớng.
Các đại lý vệ tinh ở một và khu vực nh Đông Anh, Hà Tây, Sóc Sơn hoạt động không hiệu quả lắm. Số cửa hàng, đại lý thì nhiều nhng doanh số bán còn thấp.
Chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh mới chỉ xây dựng đợc 2 cửa hàng, còn rất nhiều địa bàn không có tín hiệu gì.
Các quầy bán lẻ của Công ty cha thực sự thực hiện đợc đúng chức năngcủa mình là bán và giới thiệu về sản phẩm.
Việc kiểm tra, giám sát còn cha sát sao mang tính bị động vào nhân viên thị trờng. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá còn cha đồng bộ, cha nhất quán. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đánh giá còn mang tính cảm tính, thiếu chính sác và mang tính rập khuôn. Việc điều chỉnh con cha kịp thời, đôi khi không hợp ly dẫ đến cha thực sự khích lệ nhân viên hoạt đông trong công tác thị trờng.
Nguyên nhân:
Hoạt động nghiên cứu thị trờng của Công ty còn yếu. Mặc dù trong giai đoạn hiện nay Công ty đã có những đầu t nhất định cho công tác này nh- ng nhìn chung hoạt động này cha mang lại hiệu quả cao nh mong đợi.
Đội ngũ nhân viên thị trờng do bị áp lực tâm lý ép về doanh số nên cha có định hớng chiến lợc kế hoạch lâu dài mà chủ yếu hoạt động kinh doanh theo phơng thức "trớc mắt cái đã" chỉ biết làm sao để đẩy doanh số lên cao nhất có thể mà cha thực sự biết bán uy tín, thơng hiệu của Công ty. Đội ngũ nhân viên chủ yếu còn trẻ đợc lấy từ các trờng ĐH Nông Nghiệp, ĐH Ngoại Thơng, ĐH Kinh Tế quôc dân Ng… ời đợc lấy từ trờng ĐHNN thì am hiểu sâu về lĩnh vực chuyên ngành thuôc thú y, có thể t vấn tốt về sản phẩm nhng lại không biết làm thị trờng, không am hiểu công việc kinh doanh nhiều. Ngợc lại đối với các nhân viên học các khối kinh tế ra thì làm thị trờng tốt, có khả năng phát triển đợc thị trờng nhng không am hiểu sâu về thuốc vì thế không thể t vấn sản phẩm cho ngời tiêu dùng. Mỗi nhân viên lại " xung kích trên một mặt trận riêng" vì vậy khó có điều kiện giúp đỡ nhau.
Các thị trờng xa trung tâm, thị trờng phía nam không đợc sự chỉ đạo tập trung, các chính sách yểm trợ cho bán hàng cũng không đều đặn, thờng xuyên nên hoạt động không mấy hiệu quả dẫn đến có nơi còn bỏ ngỏ.
Do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Tính đến nay trong nớc đã có tất cả 250 cơ sở từ 25 nớc trên thế giới với gần 3000 mặt hàng đợc sản xuất nhập khẩu, lu hành trên thị trờng. Sản phẩm thuốc thú y sản xuất trong và ngoài n- ớc có mặt và tiêu thụ qua hàng nghìn cửa hàng đại lý lớn và nhỏ khắp mọi miền tổ quốc. Từ số liệu trên cho thấy tình hình cạnh tranh ngày một khó khăn. Chính vì vậy, trong chính sách xây dựng và phát triển của Công ty từ năm 1995 trở đi dã đề cập rất nhiều đến vân đề cạnh tranh. Công cụ hữu hạn đối phó với cạnh tranh là chất lợng và giá cả. Trong chính sách cạnh tranh về sản phẩm của Công ty chú trọng nhiều đến chất lợng sản phẩm phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ sản xuất. Sự đầu t vào đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lợng theo ISO
9001:2000 đã làm tăng chi phí cố định và đẩy giá thành lên cao. Vì vậy mà sản phẩm của Công ty có giá thành cao hơn mặt bằng giá chung.
Nguồn nguyên liệu dùng cho sản xuất, hiện nay nguồn nguyên liệu dùng để sản xuất các loại thuôc kháng sinh, thuôc bổ, thuôc đặc trị trong nớc không có, do đó sản xuất trong nớc phải nhập gần nh 100% nguyên liệu từ Anh, Đức, Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ bằng ngoại tệ. Giá đô la lại tăng kéo…
theo giá đầu vào tăng trong khi đó giá bán không tăng mà còn có chiều hớng giảm do chiết khấu cho khách hàng. Đây là một trong những vớng mắc mà Công ty đang cố gắng tháo gỡ bằng cách giảm các chí phí khác, tăng năng suất lao động, tăng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân nữa là các khu vực nh Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Hà Nội mặc dù mật độ dân số đông nhng số hộ chăn nuôi gia súc, gia cầm hay nói cách khác là nghành nghề này không phát triển ở các khu vực này do điều kiện mặt bằng, do mức thu nhập, do trình độ dân trí chính vì thế mà hoat động buôn bán thì phát triển nhng doanh số bán không cao.
Các quầy bán lẻ của Công ty do địa điểm kinh doanh quá chật hẹp, số lợng khách hàng tới mua nhiều, số lợng nhỏ lẻ, lắt nhắt và số nhân viên bán hàng tại cửa hàng lại ít nên không có điều kiện để t vấn, giải thích và lắng nghe ý kiến của khách hàng.
Do ban giám đốc phải phụ trách cả phòng nghiên cứu khoa học, đứng đầu phòng này nên không có nhiều thời gian và điều kiện để điêu tra nghiên cứu kỹ lỡng về kênh tiêu thụ. Phòng kinh doanh thi đợc khoán theo doanh số nên việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát và đánh giá cha đồng bộ, sát sao. Các tiêu chuẩn của Công ty đa ra với phòng tiêu thụ mới chỉ mang tính định tính nhiều định lợng. Yếu tố chủ yếu là là phải tạo ra đợc một cơ chế đ- ợc thiết kế tốt nếu ban quản trị muốn đo lờng kết quả5 hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động một cách nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty
I. Phơng hớng phát triển của Công ty trong những năm tới tới
1. Định hớng chung
Trong nền kinh tế thị trờng, khi tham gia vào bất kỳ một hoạt động nào, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào, mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty đều phải cố gắng phát huy những yếu tố riêng có của mình, kế hoạch khắc phục hạn chế, từ đó phát huy sức mạnh cạnh tranh tiềm năng của mình nhằm mục tiêu ngày càng mở rộng thị trờng, trên quan điểm "đối thủ nhng không đối đầu". Công ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HAN VET chủ trơng xây dựng một chiến lợc kinh doanh dài hạn dựa trên những thế mạnh vốn có của mình nhằm mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trờng, đảm bảo hàng hoá đợc lu chuyển nhanh, nhiều và không ngừng thoả màn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. .
Công ty quan tâm đến vấn đề cơ bản nhất là tính lâu dài. Tuy nhiên để đạt đợc mục tiêu lâu dài cần phải qua hiện tại với các biện pháp tình thế đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Hay nói cách khác là mục tiêu ngắn hạn không đợc thoát ly ra khỏi mục tiêu dài hạn, điều này giúp cho Công ty có một con đờng đi vững chắc, giảm thiểu các rủi ro, nguy cơ, nó chỉ ra cách mà Công ty nên tập trung vào cái gì, khi nào và bằng cách nào?
Xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là một nội dung trong hoạt động tiêu thụ của Công ty. Đây là con đờng kết nối dẫn Công ty tới ngời tiêu dùng. Con đờng này càng dài, càng có nhiều nhánh càng đi dúng hớng thì mối quan hệ của Công ty với khách hàng càng khăng khít và đợc mở rộng giúp Công ty thành công trên thị trờng.
2. Một số mục tiêu cụ thể của Công ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HAN VET
Trong giai đoạn nên kinh tế thị trờng phát triển mạnh mẽ, cũng giống nh bất cứ một Công ty nào khác, Công ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HAN VET cũng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cán bộ nhân viên toàn Công ty cũng nh với sự lãnh đạo của đảng và nhà nớc. Công ty đã vợt qua những trở ngại để dần dần khẳng định đợc vị thế của mình là một trong 3 đơn vị dẫn đầu trong ngành thú y. Để đẩy mạnh đợc tốc độ tiêu thụ sản phẩm trong tơng lai, thực hiện mở rộng thị phần nâng cao vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng Công ty có một số mực tiêu cụ thể nh sau:
Một số mục tiêu cụ thể đến năm 2005
Nghiên cứu và cho ra đời 5 sản phẩm mới chất lợng cao. Giảm số lô thuốc huỷ do kém chất lợng không quá 5 lô.
Giảm tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu: + ống đầu nhọn dới 5%.
+ ống cổ bồng dới 2%. +Lọ nớc tiêm dới 2, 5%. +Lọ bột tiêm dới 2%.