II- Thực trạng nõng cao động lực lao động bằng cụng cụ kinh tế tại cụng ty cổ phần vận tải ụ tụ Nghệ An.
2.2.2. Tạo động lực từ chớnh sỏch tiền thưởng, những thành tựu và hạn chế
Với chớnh sỏch tiền thưởng hợp lý, cụng ty đó kớch thớch nhõn viờn tớch cực trong cụng việc, đúng gúp cho sự phỏt triển của cụng ty. Tiền thưởng đỏnh giỏ đỳng những đúng gúp của nhõn viờn khiến mọi người hứng khởi, hăng hỏi tham gia, thi đua đạt nhiều thành tớch, vỡ họ biết rằng tất cả những đúng gúp đểu được ghi nhận và trả cụng xứng đỏng. Khụng chỉ từng cỏ cố gắng thi đua tạo đúng gúp cho cụng ty, chớnh sỏch tiền thưởng cho tập thể cũn khiến mọi người biết kết hợp với nhau trong những cụng việc cần sự đúng gúp tập thể. Điều này cũn làm cho mọi người đoàn kết, gắn bú với nhau hơn. Sự gắn kết giữa cỏc đồng nghiệp làm cho cỏc cụng việc phức tạp trở nờn dễ dàng hơn, tạo mụi trường thoải mỏi trong cụng ty, gắn kết cỏc cỏ nhõn với cụng ty mạnh hơn.
2.3.Đào tạo và phỏt triển
2.3.1.Nội dung
2.3.1.1.Tầm quan trọng của cụng tỏc đào tạo
Đào tạo nõng cao trỡnh độ cho người lao động là một cụng tỏc khụng thể thiếu để nõng cao chất lượng nguồn nhõn lực của một tổ chức; là quỏ trỡnh người lao động được học tập để nắm bắt quy trỡnh xử lý một loại cụng việc theo mức độ từ thấp đến cao, qỳa trỡnh bồi dưỡng nghiệp vụ và rốn luyện kỹ năng tay nghề nhằm nõng cao năng suất và hiệu quả cụng việc. Coi trọng cụng tỏc đào tạo và bồi dưỡng trỡnh độ người lao động một mặt cú thể khiến người lao động thay đổi thỏi độ làm việc, mở mang tri thức, nõng cao kỹ năng, kớch thớch sỏng tạo và tiềm năng của người lao động từ đú nõng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện cụng việc. Mặt khỏc, đào tạo nguồn nhõn lực giỳp nhõn viờn nhận thấy được sự coi trọng của doanh nghiệp đối với mỡnh, tạo ra sự gắn bú giữa người lao động và doanh nghiệp.
2.3.1.2.Chế độ đào tạo
Những đối tượng được đào tạo
Những người làm việc trong cụng ty cú tiềm năng, cú những phẩm chất phự hợp với kế hoạch phỏt triển của cụng ty, cú nhu cẩu và khả năng học hỏi. Ưu tiờn đào tạo cỏn bộ trẻ cú năng lực.
Những người được cử đi đào tạo phải cam kết sẽ phục vụ cho Cụng ty tối thiểu là 5 năm kể từ thời điểm kết thỳc khoỏ học.
Cỏn bộ được cử đi đào tạo cú thể được đào tạo ở trong nước và nước ngoài với cỏc loại hỡnh đào tạo như sau:
- Đào tạo ngắn hạn: Là loại hỡnh đào tạo tăng thờm kiến thức ngành nghề, nghiệp vụ, khả năng quản lý…
- Đào tạo dài hạn : Là loại hỡnh đào tạo mà sau khi đào tạo cỏn bộ được đào tạo sẽ nhận được cỏc văn bằng, chứng chỉ do nhà nước cấp .
- Đào tạo theo dự ỏn: Cỏn bộ được cử đi đào tạo theo nhu cầu của một dự ỏn của cụng ty. Chương trỡnh đào tạo bỏm sỏt nhu cầu của dự ỏn, cỏn bộ sau khi được cử đi đào tạo về phải cú khả năng thực hiện dự ỏn.
Chế độ đào tạo
o Được cụng ty thanh toỏn chi phớ đào tạo bao gồm: - Tiền học phớ, lệ phớ, giỏo trỡnh, tài liệu học tập.
- Tiền đi lại, nhà ở. - Cỏc loại chi phớ in ấn.
o Được bố trớ nghỉ cụng tỏc để chuyờn tõm học tập.
o Tiền lương, tiền thưởng vẫn được hưởng theo Quy chế của cụng ty.
2.3.2.Tạo động lực từ cụng tỏc đào tạo, những thành tựu và hạn chế.
Cụng ty đó nhận thức được tầm quan trọng của cụng tỏc đào tạo. Đó cú những chớnh sỏch ưu đói cho những người được đi đào tạo, tạo cho họ sự yờn tõm học tập để đúng gúp cho cụng ty. Cụng ty đó tạo điều kiện cho những người cú khả năng được nõng cao kỹ năng, nõng cao kiến thức. Cơ chế đào tạo đồng bộ từ những nhõn viờn mới đến những cỏn bộ đang làm việc trong tổ chức; tạo điều kiện cho nhõn viờn được học tập tất cả những kiến thức cần
thiết để phục vụ cụng việc như ngụn ngữ, kỹ năng quản lý, kỹ thuật chuyờn mụn…Chớnh sỏch đào tạo đỏp ứng nhu cầu tự nõng cao giỏ trị và phỏt huy tài năng của nhõn viờn khiến họ hiểu được sự quan tõm của tổ chức đối với mỡnh, từ đú tỡnh nguyện cống hiến và trung thành với tổ chức. Thụng qua việc đào tạo một cỏch hiệu quản, trỡnh độ kỹ năng của nhõn viờn được nõng cao gúp phần làm tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuy nhiờn cụng tỏc đào tạo cũn tồn tại những hạn chế:
- Kinh phớ đào tạo cũn eo hẹp, làm cho cỏn bộ đi đào tạo gặp nhiều khú khăn trong quỏ trỡnh học tập.
- Cụng tỏc quy hoạch cỏn bộ, chuẩn bị đội ngũ cỏn bộ kế cận cũn hẫng hụt, chưa mạnh dạn thử thỏch cỏn bộ trẻ.
- Coi nhẹ việc đào tạo quản lý cấp cao hoặc đào tạo sơ sài, ngắn hạn, khụng cụ thể đối với cỏc cấp quản lý. Điều này là một sai lầm nghiờm trọng bởi cấp quản lý khụng thể thiếu được những tri thức quản lý và kỹ năng tất yếu cần cú. Nếu cỏc nhà quản lý khụng coi trọng cụng tỏc đào tạo cho bản thõn, trong khi cỏc nhõn viờn cấp dưới được đào tạo bài bản, năng lực và nhận thức ngày càng cao sẽ tạo ra sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa nhà quản lý với những nhõn viờn ưu tỳ của cụng ty, dẫn đến sự giảm sỳt nghiờm trọng động lực và sự phỏt triển của nhõn viờn.
- Thực tế cho thấy việc đào tạo thường khụng đạt được hiệu quản như mong muốn do nhõn viờn thường học tập lơ là, bị động. Nguyờn nhõn chủ yếu là do cú nhiều nhõn viờn khụng cú đủ điều kiện được đi đào tạo, nhưng vẫn được cử đi đào tạo. Cụng tỏc đào tạo chỉ phỏt huy tỏc dụng khi bản thõn nhõn viờn cảm thấy họ cần những kiến thức mơi, thực sự mong muốn được đi đào tạo, cũng như cụng ty phải nhận thấy bản thõn nhõn viờn nào phự hợp với việc đào tạo.
2.4.Tiện nghị làm việc.
2.4.1.Hiện trạng
Cụng ty đó trang bị mỏy vi tớnh cú nối mạng cho cỏc phũng ban để mọi người cú thể làm việc và cập nhật thụng tin. Cú đầy đủ mỏy in, mỏy photocopy đỏp ứng nhu cầu in ấn, photo tài liệu phục vụ cụng việc. Do cụng ty khỏ rộng và khu làm việc khụng tập trung nờn cụng ty cú rất nhiều khu giữ xe tiện lợi cho cụng việc đi lại.
2.Tỏc động của tiện nghi nơi làm việc tới động lực lao động, những thành tựu và tồn tại.