II. CÁC BIỆN PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
1. Các biện pháp cụ thể cho từng yếu tố của hệ thống đánh giá
Đây là những biện pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn thiện của tiến trình thực hiện đánh giá, đưa ra những biện pháp cụ thể giải quyết cho từng điểm hạn chế đó.
a. Về phương pháp đánh giá:
+ Thứ nhất, Chi nhánh cần phải xây dựng một thang đánh giá với các tiêu chuẩn cụ thể và chi tiết hơn nữa. Cụ thể là phải:
Chia mỗi tiêu chuẩn đánh giá hiện nay ra thành nhiều mức độ hoàn thành khác nhau. Như thế có thể tạo ra sự phân loại rõ ràng hơn về người lao động theo các mức độ hoàn thành công việc khác nhau, và khi đó sẽ hạn chế được tính trung bình trong kết quả đánh giá.
Thêm vào đó cần phải có những lời giải thích, mô tả rõ ràng cho từng mức độ đó: người lao động thực hiện công việc như thế nào thì đạt mức độ cao nhất, như thế nào thì đạt mức độ thấp hơn tiếp theo… Nhờ đó người đánh giá sẽ dễ dàng hơn trong việc so sánh đối chiếu giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng trên thực tế với các mức độ hoàn thành công việc được xác định trong phiếu đánh giá, giảm khó khăn trong việc lựa chọn giữa hai mức độ hoàn thành công việc liền kề nhau.; hơn nữa, khi có sự mô tả rõ ràng trên văn bản (nghĩa là đã được người lao động và lãnh đạo chấp nhận trên cơ sở cùng thảo luận, thống nhất) thì việc đưa ra kết luận đánh giá sẽ công bằng, rõ ràng hơn, ít bị phụ thuộc vào tính chủ quan của người đánh giá và người lao động cũng ít phải thắc mắc hơn.
Tuy nhiên, để thực hiện được biện pháp này không phải là dễ dàng; nó đòi hỏi phải có sự quan sát, tìm hiểu và phân tích rõ ràng, chi tiết và chính xác nội dung công việc cũng như nhiệm vụ, trách nhiệm của từng người lao động; sau đó là phải khéo léo sắp xếp, phân loại các hành vi thực hiện công việc khác nhau nhóm vào thành một mức độ hoàn thành công việc. Do vậy, để làm được như thế thì đòi hỏi phải Chi nhánh phải thực hiện phân tích công việc rõ ràng, chính xác, mà điều này thì hiện nay Chi nhánh chưa hề thực hiện; đồng thời cán bộ chuyên môn về đánh giá và người đánh giá phải được đào tạo một
cách bài bản, chuyên nghiệp, phải có trình độ và kĩ năng đánh giá tốt; ngoài ra cũng có thể sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi nếu cần thiết.
Ví dụ:Ta có thể xây dựng lại tiêu chuẩn Học tập, tham gia các hoạt động
đoàn thể bằng cách chia nhỏ tiêu chuẩn này thành 4 mức độ như sau:
1) Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể, tham gia nhiệt tình và có sự đóng góp xây dựng, phát triển phong trào hoặc có hành vi giúp đỡ, hỗ trợ cán bộ đoàn thể trong quá trình thực hiện; có ý thức tốt trong việc học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước.
2) Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể & học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước: Tham gia đầy đủ các phong trào, các chương trình đoàn hội của Chi nhánh, thái độ tham gia nhiệt tình; sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ trong khả năng nếu cần thiết.
3) Tham gia đầy đủ các phong trào đoàn thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của Ngành, Nhà nước; thái độ tham gia chưa nhiệt tình, không có tinh thần hợp tác, giúp đỡ cán bộ đoàn thể khi cần thiết.
4) Không nhiệt tình và thiếu ý thức trong hoạt động đoàn thể: tham gia không đầy đủ, có hành vi và thái độ không tốt như gây khó khăn, ăn nói thiếu lịch sự, thậm chí là phá hoại...
Rõ ràng việc chia nhỏ tiêu chuẩn thành nhiều mức độ như thế này sẽ giúp phân loại đối tượng cụ thể, chính xác hơn rất nhiều thay vì đánh giá mọi người hầu hết là giống nhau; người đánh giá cũng dễ dàng, công tâm hơn trong quyết định đánh giá.
+ Thứ hai, cần phải xác định lại trọng số cho các tiêu chuẩn hợp lý hơn. Cụ thể là: Giảm trọng số của tiêu chuẩn “Chấp hành kỷ luật lao động” và tăng trọng số của tiêu chuẩn “Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể”, như thế sẽ đánh giá đúng tầm quan trọng của việc tham gia hoạt động đoàn thể - một hoạt động có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động, nâng cao hiệu
quả công việc; chẳng hạn có thể chia đều số điểm tối đa cho hai tiêu chuẩn này là 20 – 20, thay vì 30 – 10 như hiện nay.
Đồng thời chúng ta có thể tách yếu tố thời gian lao động trong tiêu chuẩn Chấp hành kỷ luật lao động và đưa nó vào tiêu chuẩn Thực hiện ngày công lao động; bởi yếu tố thực hiện giờ giấc làm việc là rất quan trọng, không thể đánh đồng với các yếu tố khác như mặc đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức..được; đặc biệt là trong một đơn vị kinh tế thuộc khu vực quốc doanh như Chi nhánh thì yếu tố giờ giấc làm việc càng phải coi trọng và quản lý khắt khe. Khi đó tiêu chuẩn Thực hiện ngày công lao động có thể xác định như sau:
C/Thực hiện ngày, giờ công lao
động 20 điểm
a.Làm việc đủ ngày công, giờ lao động trong tháng (bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo chế độ và nghỉ bù)
20 điểm
b.Trường hợp nghỉ không đúng
theo chế độ. mỗi ngày trừ 4 điểm
c.Trường hợp nghỉ không lương
dưới 15 ngày mỗi ngày trừ 1 điểm
d.Trường hợp không thực hiện
đúng thời gian làm việc. mỗi lần trừ 2 điểm
+ Cuối cùng, có thể sử dụng bổ sung một số phương pháp khác trong các trường hợp cần thiết để gia tăng hiệu quả sử dụng thông tin đánh giá. Chẳng hạn có thể sử dụng Phương pháp xếp hạng: hàng tháng lựa chọn ra những người có thành tích thực hiện công việc cao nhất và thấp nhất, sau đó tiến hành những đợt tổng kết theo quí hoặc năm những người nhiều lần xếp hạng cao nhất để có chính sách khen thưởng, hoặc nhắc nhở, tư vấn, giúp đỡ với
người thường xuyên xếp hạng thấp nhất; qua đó sẽ đẩy mạnh phong trào thi đua trong tập thể, tạo ra bầu không khí tâm lý làm việc tích cực. Hoặc sử dụng Phương pháp quản lý bằng mục tiêu áp dụng đối với các cán bộ quản lý hay với người lao động trong những trường hợp đặc biệt như: tham gia các khoá học tập, đào tạo dài hạn; tham gia nghiên cứu khoa học, chuyên đề; tham gia thực hiện các chương trình, kế hoạch dài hạn của Chi nhánh...; Việc này sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực để họ cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu của mình; nhất là khi các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện thường đem lại lợi ích lớn, và lâu dài cho Chi nhánh.
b.Về người đánh giá:
Chi nhánh vẫn nên duy trì chu trình đánh giá cũ trong đó có sự tham gia đánh giá của chính bản thân người lao động về kết quả thực hiện công việc của mình và sự tham gia đánh giá có tính chất quyết định của người lao động trực tiếp (Trưởng phòng).
Tuy nhiên cần phải tăng cường hơn nữa sự giám sát của người trưởng phòng trong quá trình nhân viên làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao để đảm bảo đánh giá chính xác và có cơ sở kết luận rõ ràng.
Ngoài ra đối với một số bộ phận thương xuyên tiếp xúc với khách hàng như phòng giao dịch, Phòng tín dụng…cần có thêm ý kiến của khách hàng nữa. Điều này có thể được thực hiện bằng cách các bộ phận có thể đặt các phiếu đánh giá một số chỉ tiêu điển hình cho từng bộ phận, và phải có cả phần mục điền tên của nhân viên bộ phận nữa, và mẫu phiếu này sẽ được đặt trước bàn giao dịch để khách hàng thấy được và từ đó xin ý kiến của khách hàng khi giao dịch xong. Sau này bộ phận đó sẽ tổng kết lại các phiếu nhận xét của
khách hàng; nhân viên nào nhận được phản ánh không tốt của của khách hàng tuỳ từng mức độ sẽ bị tính trừ số điểm nhất định vào kết quả đánh giá.
c. Đào tạo người đánh giá:
Với công tác đánh giá như hiện nay thì hoạt động đào tạo người đánh giá tại Chi nhánh là chấp nhận được; tuy nhiên nếu Chi nhánh muốn thực hiện các biện pháp để hoàn thiện phương pháp đánh giá như phần trên đã đưa ra thì cần phải cải thiện hoạt động đào tạo người đánh giá nhiều hơn nữa thì mới có thể đáp ứng được.
Do vậy, trong thời gian sắp tới, Chi nhánh cần phải tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá, mà cụ thể là những người trưởng phòng, một cách bài bản hơn; bao gồm đào tạo họ về kỹ năng phân tích công việc của bộ phận mình phụ trách, giúp họ xây dựng các Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động chi tiết, đầy đủ. Đây là nhiệm vụ mà Phòng Hành Chính Nhân Sự phải đảm nhiệm, để làm được điều này thì bản thân cán bộ phòng Phòng Hành Chính Nhân Sự cũng cần phải được đào tạo thêm, sâu hơn về chuyên môn; cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần phải nhận thức được rằng muốn công tác đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cao thì các hoạt động chức năng nguồn nhân lực khác cũng cần phải thực hiện tốt để phục vụ cho công tác đánh giá, đây là mối quan hệ rất chặt chẽ không được bỏ qua, xem thường.
d. Chu kì đánh giá:
Chi nhánh nên tiếp tục duy trì chu kì đánh giá 6tháng/ 1lần như hiện nay để đảm bảo chu kì không quá dài và phục vụ cho việc trả lương tháng cho người lao động.
e. Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi:
Chi nhánh cần phải khẳng định lại rằng bước phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi là bước cuối cùng nhưng lại rất quan trọng trong tiến trình đánh giá, vì thế Chi nhánh cần phải tổ chức phỏng vấn đánh giá quy mô, kỹ lưỡng hơn; cần phải gia tăng những buổi phỏng vấn trực tiếp giữa người lãnh đạo và người lao động, thực hiện đầy đủ nội dung mà phỏng vấn đánh giá cần phải có là cùng thảo luận, trao đổi về kết quả đánh giá, đồng thời phải thu thập thông tin phản hồi một cách đầy đủ để hiểu thêm tâm tư nguyện vọng của người lao động và từ đó xem xét nguyên nhân gây ra kết quả không tốt và đưa ra những biện pháp hiệu quả giúp người lao động khắc phục chúng. Cán bộ đánh giá cần phải để nhân viên thấy được ý nghĩa thực sự của phỏng vấn đánh giá là tìm ra biện pháp giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai chư không phải là để tìm ra những sai sót của người lao động để kỉ luật.
f. Sử dụng thông tin đánh giá:
Chi nhánh cần sử dụng thông tin đánh giá hiệu quả hơn nữa, từ đó khai thác tối đa lợi ích của đánh giá. Một số nhiệm vụ mà chi nhánh cần thực hiện nữa:
+ Cần tiếp tục sử dụng kết quả đánh giá vào tính trả lương cho người lao động nhằm gắn kết quả thực hiện công việc trực tiếp với lợi ích quan trọng nhất của họ.
+ Tăng cường khai thác lợi ích của thông tin đánh giá vào các hoạt động quản lý nhân lực khác:
Với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để phát hiện những người thường xuyên đạt kết quả đánh
giá thấp và lập kế hoạch đào tạo lại những người này; đồng thời lựa chọn ra những người có kết quả đánh giá xuất sắc để đào tạo nâng cao, phát triển năng lực của họ; điều này một mặt trực tiếp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của người lao động, một mặt tạo cho họ động lực làm việc cao hơn vì cảm nhận được sự quan tâm của Chi nhánh. Hoạt động này nên thực hiện bổ sung hoặc thay thế cho phương thức đào tạo hiện nay của Chi nhánh là phần lớn do người lao động tự đăng ký nhu cầu đào tạo với lãnh đạo. Hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực như thế sẽ chuyên nghiệp hơn, sát thực hơn và hiệu quả hơn rất nhiều.
Với tạo động lực: Chi nhánh nên sử dụng kết hợp phương pháp xếp hạng để lựa chọn ra những cá nhân xếp hạng cao trong nhiều kì và có chính sách khen thưởng cho họ; chu kì xét khen thưởng nên chỉ là 1 quý hoặc 2 quý để thường xuyên tạo ra không khí đánh giá, thi đua sôi nổi trong tổ chức.