Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ.
Đối với mọi doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Điều này không khỏi làm các doanh nghiệp lúng túng khi bước vào một môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp đã không thể thích ứng dẫn tới phá sản. Tuy nhiên nếu nhìn nhận ở mặt tích cực thì cạnh tranh mang lại nhiều sự đổi mới và phát triển cho các doanh nghiệp cũng như toàn bộ xã hội. Các doanh nghiệp luôn luôn giữ cho mình bản lĩnh để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh. Đó không phải là việc cố gắng nỗ lực bắt chước sao cho giống doanh nghiệp đã thành công, có kết quả kinh doanh bằng đối thủ mà cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tạo ra sụ khác biệt. Muốn vậy các doanh nghiệp phải tự tìm tòi nghiên cứu, nhận ra những điểm mạnh đồng thời thấy được các điểm yếu để từ đó đưa ra được phương hướng mình sẽ làm gì? nhằm vào đối tượng nào? Và cuối cùng có thu được hiệu quả trong kinh doanh? Có đáp ứng đúng và đủ nhu cầu khách hàng hay không? Tất cả đều phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Theo đó, năng lực cạnh tranh được hiểu là một yếu tố tổng hợp, là kết quả mọi nỗ lực của công ty nhằm gia tăng uy tín, danh tiếng và đạt được lợi thế cho sản phẩm trong điều kiện kinh tế cụ thể. Cần nhìn nhận năng lực của công ty trong tương quan trong tổng công ty và với các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những gì mà công ty đã đạt được và những gì chưa đạt được.
*Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là vấn đề công ty luôn chú trọng vì hoạt động chủ yếu của công ty là gia công các đơn đặt hàng xuất khẩu. Khi tiến hành bất cứ đơn đặt hàng nào các đối tác cũng có những điều khoản rất khắt khe về chất lượng mẫu mã sản phẩm. Do đó Chiến Thắng có đội ngũ công nhân may rất
lành nghề, có thể làm vừa lòng những khách hàng rất khó tính. Công ty đặc biệt có ưu thế trong việc gia công các sản phẩm có kỹ thuật may khó như áo Jacket. Điều đó được thể hiện rất rõ qua các số liệu thấy rằng sản phẩm chủ yếu của công ty là Jacket. Chất lượng của sản phẩm của công ty thể hiện năng lực của công ty rất cao, máy móc cũng rất hiện đại và phù hợp với đòi hỏi thực tế của cạnh tranh. Công ty được cấp chứng chỉ ISO 9000, phiên bản 2000, chứng tỏ những nỗ lực hết sức to lớn để có thể hoà nhập vào môi trường cạnh tranh của đất nước và thế giới.
Việt Tiến là một công ty lớn, có sự chuyên môn hóa cao, nâng cao chất lượng các mặt hàng. Tổng công ty may Việt Tiến cam kết không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và người lao động của mình bằng cách :
• Áp dụng đầy đủ, duy trì thường xuyên, cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm xã hội bao gồm cả môi trường làm việc, phúc lợi và lợi ích cộng đồng.
• Tuân thủ các luật định về trách nhiệm xã hội và các quy định khác mà công ty thừa nhận.
STT Đơn vị Lao động Nhà xưởng Mặt hàng
1 MAY 1 354 1.900 M2 Shirt
2 SIG-VTEC 322 1.900 M2 Jacket, ski suit
3 MAY 2 431 3.336 M2 Shirt
4 MAY 4 352 3.032 M2 Jacket, ski suit
5 MAY 6 287 1.900 M2 Jacket, ski suit
6 MAY 8 444 3.336 M2 Shirt
7 VIỆT HẢI 515 2.839 M2 Shirt
8 DƯƠNG LONG 459 2.133 M2 Trousers…
9 VIỆT LONG 1 308 816 M2 Trouser , jacket
10 VIỆT LONG 2 321 816 M2 Trouser , jacket
11 THÀNH VIỆT 364 900 M2 Knitting wear.
12 DÊT NHÃN 7 150 M2 Woven label
Bảng 6: Cơ cấu nguồn lực của Tổng công ty May Việt Tiến
* Sản lượng xuất khẩu sang thị trường Mỹ:
Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh doanh. Khi sản lượng thay đổi không những thay đổi lợi nhuận, chi phí biến đổi mà còn ảnh hưởng tới quy mô doanh nghiệp và tới khả năng đáp ứng lượng cầu của khách hàng. Nó cũng thể hiện tiềm lực và thương hiệu của công ty trong cạnh tranh. Với mặt hàng chủ yếu là áo Jacket chiếm hơn 50% tổng sản lượng, Chiến Thắng ngày càng chú trọng tới sản lượng của mặt hàng này xuất sang thị trường Hoa Kỳ. Để thấy rõ được năng lực thực sự của công ty chúng ta hãy cùng xem xét bảng số liệu về tình hình xuất khẩu mặt hàng này và số lượng xuất khẩu sang Mỹ so với Tổng công ty Việt Tiến để đưa ra những nhận định khách quan nhất. Đơn vị: Chiếc Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 Chênh Lệch Tỷ Lệ Chênh Lệch Tỷ Lệ Tổng Jacket XK Chiến Thắng 832.365 948.120 915.867 115.755 13,91 -32.253 -3,40 Việt Tiến 1.784.000 1.923.568 2.000.000 139.568 7.82 76.432 3.97 Tổng 2.616.365 2.871.688 2.915.867 - - - - Jacket XK sang Mỹ Chiến Thắng 503.011 412.095 494.508 -81.916 -16,29 82.413 20.00 Việt Tiến 1.280.007 1.589.020 1.852.235 219.993 17.19 263.215 16.56 Tổng 1.783.018 2.001.115 2.346.743 - - - -
Bảng 7: Sản lượng XK nhóm hàng Jacket của công ty may Chiến Thắng với Tổng công ty Việt Tiến sang thị trường nước ngoài và thị trường
Hoa Kỳ.
Biểu 5: Tỷ trọng XK nhóm hàng Jacket của công ty Chiến Thắng so với Tổng công May Việt Tiến
( Nguồn: Báo cáo Tổng kết Tổng công ty Dệt may Việt Nam)
Từ biểu ta thấy nhìn chung sản lượng công ty đều tăng, tuy nhiên trong năm 2006 do có những bất ổn về thị trường mục tiêu và quan hệ với các khách hàng chưa tốt nên sản lượng xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ có giảm. Tình trạng này được khắc phục trong năm 2007 tuy thị trường thế giới có nhiều biến động ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh sản xuất. Hầu như giá thành đầu vào cho sản xuất đều tăng chóng mặt nên công ty phải có nhiều tính toán, cân nhắc để có thể thu lại nhiều lợi nhuận hơn. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh nặng ký của Chiến Thắng lại có những bước tiến rất vững chắc để có thể khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường nhà và thị trường quốc tế. Qua biểu trên chúng ta thấy được năng lực xuất khẩu của Chiến Thắng sang thị trương Hoa Kỳ còn quá yếu so với Việt Tiến. Điều này có thể gây cản trở lớn và buộc công ty phải chịu ảnh hưởng bởi các chính sách mà đối thủ cạnh tranh đưa ra.
*Thị phần: Chúng ta phải khẳng định rằng nhóm hàng Jacket của công ty
Việt Tiến- công ty chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động xuất khẩu hàng Jacket sang thị trường Hoa Kỳ.
Đơn vị tính: chiếc
Biểu hình 6: Thị phần nhóm hàng Jacket của công ty May Chiến Thắng so với các đối thủ cạnh tranh trong nước
2.3.3. Nhận xét tổng quát nhất về thực hiện các giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nhóm hàng Jacket của công ty Cp May Chiến Thắng sang thị trường Hoa Kỳ.
2.3.3.1. Những thành tựu.
Nhìn chung, các giải pháp Marketing chưa được chú trọng thực hiện và có sự đồng bộ trong triển khai tại công ty. Tuy nhiên, ta cũng có thể thấy được những thành tựu mà công ty đã đạt được trong khoảng thời gian ba năm kể từ khi cổ phần hóa.
Về chính sách sản phẩm: Công ty đã chú trọng tới việc tìm ra được sản phẩm mục tiêu cho thị trường Mỹ, đó là áo Jacket. Qua phân tích công ty thấy rằng nhu cầu về áo Jacket của thị trường này khá lớn và có tiềm năng phát triển. Làm được điều đó tức là công ty đã tìm ra được cho mình phương hướng hoạt động mà trong thời gian qua đang gặp bế tắc trong chiến lược phát triển. Công ty đã tận dụng lợi thế của mình là có nguồn lao động có kỹ thuật cao để có thể
trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn thế nữa công ty còn có thể thu hút được các khách hàng nhờ vào trang bị máy móc hiệ đại như một lời cam kết cho chất lượng và đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng. Điều này được chứng minh qua kết quả kinh doanh của công ty với giá trị các hợp đồng liên quan tới Jacket có giá trị cao qua các năm. Triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, phiên bản 2000, nhằm sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao. Các nhãn hiệu sản phẩm ít, hiện tại các nhãn hiệu của công ty là: chigamex, chienthang, hogarstco,legarstco, raza. Ngoài ra công ty còn nhận gia công cho các công ty với các nhãn hiệu như: mango, fleetstreet,
textyle,…
Về chính sách giá: Trong xu thế toàn cầu hoá việc hợp tác với các quốc gia khác để cùng cho ra đời một sản phẩm là điều tất yếu. Giá của sản phẩm, bán sản phẩm càng thấp càng tốt để các hãng có thể tiết kiệm chi phí, đầu tư vào các hoạt động khác. Đó cũng là một trong những thành tựu mà công ty đã đạt được trong khi hợp tác với các hãng. Giá mà công ty đưa ra mang tính cạnh tranh cao mặc dù vẫn mang lại phần lợi nhuận đáng kể. Có được điều đó công ty đã có sự kết hợp với công nghệ kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại và đội ngũ công nhân có tay nghề cao nên đã tiết kiệm khá nhiều chi phí. Mức giá đó dao động trong khoảng 9.8-10.23 USD/1 đơn vị sản phẩm, do đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho nhóm hàng Jacket khi xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ trong thời gian mà nền kinh tế Mỹ đang có nhiều trục trặc.
Về chính sách xúc tiến: Tuy còn nhiều bất cập nhưng công ty vẫn tham gia một số hội trợ trong và ngoài nước nhằm quảng bá cho hình ảnh của mình. Hợp tác với một số hãng trong và ngoài nước để có thể gián tiếp nhận các đơn đặt hàng hay quảng bá cho hình ảnh của công ty: chất lường và uy tín là hàng đầu.
Về chính sách phân phối: Điều duy nhất Chiến Thắng làm được trong phân phối là duy trì được chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Như
vậy bạn hàng của công ty cũng có thể may mắn biết tới công ty để cân nhắc việc có hợp tác hay không. Công ty cũng chú ý tới việc nghiên cứu, tìm hiểu để chuyển dần hình thức gia công sang xuất khẩu trực tiếp.
2.2.3.2. Những tồn tại.
Tồn tại lớn trong việc thực hiện các giải pháp Marketing là việc công ty không có đội ngũ Marketing nên khi không thực sự chú trọng tới việc sử dụng các công cụ Marketing để thay đổi kết quả kinh doanh. Việc thực hiện còn thiếu hiểu biết về Marketing cơ bản, không có sự phối hợp đồng bộ các giải pháp để tạo ra năng lực cạnh tranh sản phẩm cho công ty.
Về chính sách sản phẩm: Công ty chỉ đơn thuần nhận các đơn đặt hàng có mẫu mã sẵn mà không thực sự chủ động trong việc thiết kế mẫu để chào hàng. Như thế công ty đã bỏ qua việc hưởng lợi nhuận siêu ngạch từ giá trị gia tăng của ngành may và không chủ động thu hút khách hàng vì những đặc điểm nổi trội của công ty. Trong quá trình chuyển đổi sang cổ phần, công ty đã thu gọn bộ máy, trong đó Phòng thiết kế thời trang và phòng trưng bày mẫu đã bị thu hẹp.
Về chính sách xúc tiến: Công ty không thúc đẩy các biện pháp để thu hút khách hàng như việc duy trì trang web http:// www.chigamex.com.vn , không gửi thư chào hàng tới các đối tác Hoa kỳ, không tham gia quảng cáo trong và ngoài nước. Nói chung công ty hoạt động không chủ động, làm ăn dựa trên uy tín và các mối quan hệ lâu dài. Do đó chi phí dành cho xúc tiến rất hạn hẹp, chủ yếu chỉ dành một phần nhỏ để tham gia các hội trợ triển lãm.
Về chính sách phân phối: Không có sự chú trọng đối với hệ thống phân phối. Hiện trạng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty hoạt động chưa hiệu quả, mất hình ảnh về công ty do cách bài trí, bầu không khí, thái độ và trang phục của nhân viên bán hàng…
Nền văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa với tư cách là yếu tố của môi trường Marketing ảnh hưởng toàn diện tới hạot động Marketing của các doanh nghiệp. Mỗi một biến số của văn hóa có ảnh hưởng khác nhau đến quá trình hoạt động Marketing của công ty.
Nhìn chung chính sách Marketing-mix chưa được chú trọng triển khai tại công ty mà điều này lại thất sự cần thiết để công ty có thể xây dựng cho mình một điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác. Các biến số được chú trọng tuy nhiên lại chưa được phối hợp một cách đồng bộ nên chưa thể phát huy được ưu thế về năng lực của sản phẩm. Ngoài ra trong thời gian này công ty đang đi vào ổn định trong cách quản lý mới, cách tiếp cận thị trường mới nên còn có khá nhiều những hạn chế trong cung cách quản lý, thái độ làm việc của công nhân viên. Một trong những hạn chế nữa là chế độ đãi ngộ, thu hút người tài của công ty còn quá yếu kém…
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO NHÓM HÀNG JACKET
CỦA CÔNG TY CP MAY CHIẾN THẮNG SANG THỊ TRƯỜNG HOA KỲ.
3.1. Phương hướng phát triển nhóm hàng Jacket xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ của công ty Chiến Thắng trong chiến lược tới 2010. Hoa Kỳ của công ty Chiến Thắng trong chiến lược tới 2010.
3.1.1. Định hướng phát triển ngành Dệt May Việt Nam nói chung.
Xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế đang ngày càng tăng trưởng mạnh , từng nhóm khu vực thành lập nên các khu vực mậu dịch tự do và nhiều quy định khác. Trong xu thế đó, các công ty trên thế giới cũng đã có sự sáp nhập nhằm tổng hợp sức mạnh, mở rộng phạm vi hoạt động của mình. Cùng với các công ty khác trong tập đoàn Dệt may Việt Nam, may Chiến Thắng cũng cố gắng góp phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp chung với mục tiêu: Kim ngạch xuất khẩu năm 2005 là 5.000 triệu USD , năm 2010 là 8.000 triệu USD. Để thực hiện điều này, ngành dệt may nói chung đặt ra phương hướng hoạt động trong những năm tới như sau:
- Tăng nhanh và duy trì tốc độ tăng năng suất trong ngành.
- Cải thiện và đưa ngành công nghiệp dệt may vào thị trường cạnh tranh kinh tế.
- Phát triển một chiến lược rộng rãi bao gồm cả việc chuyển sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn và phạm vi thị trường lớn hơn.
- Chú trọng tới các thị trường trọng điểm và các nhu cầu tiềm tàng.
Hàng Dệt may Việt Nam tuy có những lợi thế nhất định về nhân công, kỹ thuật… song cũng không tránh khỏi những hạn chế. Biếu hiện là số lượng tăng nhanh nhưng giá trị mang lại không có sự bứt phá do chúng ta chủ yếu là gia
công. Dự kiến đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu đạt 8-9 tỷ USD, như vậy trung bình mỗi năm phải đạt mức tăng 10%. Hướng mục tiêu này vào các thị trường tiềm năng như : Mỹ, Nhật Bản, EU…
Mục tiêu kết hợp đầu tư cả chiều sâu và chiều rộng các doangh nghiệp hiện có. Ngành dệt may dự kiến đầu tư xây dựng 10 cụn công nghiệp dệt may cho từng vùng. Đầu tư vào công đoạn dệt nhuộm để tăng nhanh số lượng, chủng loại, chất lượng và nguyên vật liệu cho nhu cầu dệt may xuất khẩu.
STT Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2015
1 Sản xuất
Bông xơ Tấn 80.000 180.000
Xơ sợi tổng hợp Tấn 120.000 240.000
Sợi các loại Tấn 300.000 600.000
Vải lụa thành phẩm Triệu m2 1.400 2.600
Dệt kim Triệu SP 500 900
May mặc Triệu SP 1.500 3.000