- Doanh thu từ hoạt động bán hàng 100 115 146.5 Doanh thu từ dịch vụ thơng mại 100131.56 147
199 93 tháng đầu năm 2000
3.2. Những tồn tại trong tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TSC.
Công ty thơng mại và dịch vụ TSC ra đời từ phòng Thơng mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) trong điều kiện nền kinh tế đất nớc đang có sự chuyển hớng kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, sang nền kinh tế thị trờng. Ra đời những vị trí độc quyền trong lĩnh vực dịch vụ và th-
ơng mại , TSC đã nhanh chóng khẳng định đợc vị trí của mình trên thơng tr- ờng. Thế nhng môi trờng kinh tế ngày càng biến động mạnh mẽ, mức độ cạnh tranh ngày càng cao làm cho TSC đã mất đi vị trí độc quyền vốn có. Tr- ớc tình hình này, TSC đã gặp phải một số những khó khăn nhất định nh: Sự lúng túng trong việc chuyển đổi cơ chế làm việc cho phù hợp với môi trờng có tính cạnh tranh cao. Từ chỗ đợc bao cấp các nguồn tài chính, các hợp đồng xuất nhập khẩu đến việc phải tự đứng ra giao dịch, tìm kiếm thị trờng, khách hàng cho mình...
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cha đáp ứng đợc nhu cầu đa dạng hoá và biến đổi nhanh của thị trờng. Nền kinh tế thị tr- ờng với những quy luật cạnh tranh nghiệt ngã đòi hỏi con ngời phải có trình độ chuyên môn cao, nhanh nhạy và năng động.TSC đợc tách ra từ VCCI, với đội ngũ cán bộ chủ chốt phần lớn là lớp ngời xuất thân từ co chế bao cấp cha kịp thích ứng với cơ chế kinh tế mới trong khi đó Công ty lại mới thành lập nên công tác tuyển dụng nhân sự cha đợc coi trọng.
- Tiêu thụ là khâu cuối cùng cuả quá trình sản xuất kinh doanh, là khâu quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Muốn đẩy mạnh công tác tiêu thụ đòi hỏi phải có trình độ làm công tác Marketing. Đối với nhiều nớc trên thế giới công tác marketing đã đợc áp dụng và coi trọng phát triển từ rất lâu nhng đối với nớc ta- Một đất nớc với nền kinh tế đi lên từ đống đổ nát của chiến tranh lại đợc nuôi dỡng trong một cơ chế tập trung quan liêu bao cấp thì quan niệm về Marketing còn qua mơ hồ. Đây là tình trạng chung của doanh nghiệp trong nớc cũng nh đối với TSC.
- Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng nh các thành viên trong Công ty còn kém đặc biệt trong khâu tiêu thụ. Công việc đợc bố trí chồng chéo, nhiều ngời cùng làm một việc trong khi một ngời lại làm quá nhiều việc, thâm chí còn làm mất đoàn kết nội bộ. Cơ chế quản lý cha hợp lý tạo nên một phong cách làm việc thụ động, không phát huy hết đợc năng lực của nhân viên. Sự phân công trách nhiệm còn quá cứng nhắc, mang tính nguyên tắc và áp đặt đã hạn chế rất nhiều đến công việc.
- Kinh phí cho công tác tiêu thụ còn quá ít ỏi trong khi phơng tiện thì lại thiếu. Nh đã nói ở trên tiêu thụ là một khâu đặc biệt quan trọng và rất khó khăn vì nó không phải do doanh nghiệp quyết định mà nó do thị trờng quyết định. Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm có rất nhiều công việc phải làm: Công tác Marketing, nghiên cứu, thăm dò tìm hiểu thị trờng, công tác khuyến mại... đòi hỏi phải có sự đầu t thích đáng cả về vật chất và tinh thần. Cán bộ tiêu thụ không phải là ngời bình thờng, họ phải có năng lực chuyên môn cao, ngoài ra còn phải có khả năng giao tiếp ứng xử, đặc biệt là khả năng thuyết phục. Vì vậy chế độ u đãi đối với cán bộ tiêu thụ là cần thiết để họ yên tâm hoàn thành tốt công việc.
- Việc chỉ đạo thực hiện các dịch vụ cha mang tính chất tập trung mũi nhọn nên năng lực kinh doanh bị dàn trải không phát huy hết khả năng của từng bộ phận riêng lẻ, sức cạnh tranh kém và hiệu quả không cao. TSC là Công ty kinh doanh dịch vụ và thơng mại bao gồm rất nhiều loại hình dịch vụ khác nhau và để phát huy hết năng lực của các loại hình dịch vụ này đòi hỏi ban lãnh đạo phải chỉ đạo tập trung thực hiện các dịch vụ mang tính chất mũi nhọn và lâu dài. Các dịch vụ mà có sức cạnh tranh càng lớn, rủi ro càng lớn thì lợi nhuận thu đợc càng cao.
- Hầu hết doanh thu của TSC là từ việc xuất khẩu hàng hoá và thực hiện các dịch vụ phục vụ cho ngời nớc ngoài trong khi đó thị trờng trong nớc là một thị trờng tiềm năng lại dờng nh bị lãng quên. Muốn phát triển toàn diện TSC phải có đợc thị phần ổn đinh trong nớc vì ngời nớc ngoài đôi khi rất quan tâm đến vị trí của doanh nghiệp đối với nền kinh tế trong nớc bởi họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi hợp tác với một doanh nghiệp đã có đợc vị thế nhất định trên thơng trờng. Mặt khác, các hàng hoá TSC nhập khẩu để phục vụ cho tiêu dùng trong nớc vẫn chỉ tập trung vào các hàng hoá cao cấp trong khi thu nhập của ngời dân trong nớc còn thấp, bên cạnh đó hàng nhập lậu lại tràn vào và bán đợc với giá thấp hơn rất nhiều làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá trên thị trờng nội địa của Công ty trở nên rất khó khăn.
III. tình hình công tác Marketing tại công ty dịch vụ thơng mại tsc.
1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty.
Đối doanh nghiệp xác định thị trờng mục tiêu là bớc khởi đầu quan trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định hớng ban đầu đúng đắn , từ đó tập trung mọi sinh lực con ngời và khả năng tài chính thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Xác định thị trờng mục tiêu là làm thế nào để đo lờng và dự báo tính lôi cuốn hấp dẫn của mỗi một thị trờng qua đánh giá mức sinh lợi , sự tăng trởng và kích thớc tổng thể của thị trờng.
Đối với Công ty TSC, để quản trị hoạt động marketing qua đó thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị trờng mục tiêu cho mình.
Trong định hớng chiến lợc kinh doanh của công ty hiện nay là tiêu thụ mặt hàng để xuất khẩu , do vậy lựa chọ thị trờng mục tiêu đó chinhd là các thị trờng quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị trờng đó lựa chọn đợc thị trờng trọng điểm . Qua phân tích thực trạng kinh doanh của công ty thì cho thấy thị trờng trọng điểm của công ty thì thị trờng Nhật Bản, chiếm 70%-80% thị phần hàng xuất khẩu.
Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị trờng độc quyền hoá tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiệm khác gây ra những thiệt hại đáng kể cho công ty. Do vậy công ty đã mở rộng đa dạng hoá thị tr- ờng quốc tế, thông qua việc tìm kiếm thị trờng phù hợp của công ty.
Ví dụ:
Thị trờng EU và Thị trờng Bắc Mỹ.
Có thể khẳng định rằng thị trờng EU và Bắc Mỹ là hai thị trờng tiềm năng của công ty. Thị trờng EU sau khi đợc nhất thể hoá sẽ là thị trờng rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị thơng mại tốt với Việt Nam va trên đà phát triển, sẽ là thị trờng triẻn vọng đối với doanh nghiệp đất nớc Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng.
Trớc kia vào năm 1995 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị tr- ờng CHLB Đức, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị tr- ờng CHLB Đức nói riêng và EU nói chung.
Còn đối với thị trờng Bắc Mỹ, là một thị trờng tiềm năng vào loại bậc nhất , với số dân hơn 300 triệu ngời, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ USD/năm. Trở ngại chính chúng ta cha đợc hởng những u đãi về thuế quan bình đẳng so với một số nớc cạnh tranh nh Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ., Tiêu chuẩn l… ợng của họ rất cao và khó tính cho nên công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị trờng này.
Trớc mắt để thâm nhập thị trờng công ty đã từng bớc vững chắc đi từ cụ thể đến tổng thể , từ dễ đến khó , từ riêng biệt đến biểu tợng , từ cha có lãi đến có lãi .
Khi lựa chọn thị trờng đa khu vực công ty đã hạn chế đợc sự giảm sút nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực , hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị trờng mua : đó là sự lựa chọn thị trờng mục tiêu của công ty trong thời gian tới.
2.Xây dựng chính sách giá cả.
Dới con mắt khách hàng nớc ngoài, sản phẩm của công ty cha có đợc sự nổi tiếng cần thiết, do vậy lựa chọn chính sách giá phù hợp là điều vô cùng quan trọng. Đối với công ty con đờng để có thể xâm nhập thị trờng quốc tế đó là “giá rẻ chất lợng trung bình” sau đó dần dần tiến tới việc nâng gía cùng với việc nâng cao chất lợng sản phẩm.
Muốn giảm giá bán mà vẫn phải giữ đợc lợi nhuận cho công ty không có cách nào khác là giảm chi phí sản xuất để giảm giá thành sản phẩm .Để giảm gía thành công ty đã quan tâm chủ yếu vào các biện pháp sau đây.
a.Về tổ chức bộ máy quản lý.
Suy cho cùng sự thành công của hoạt động sản xuất kinh của mọi doanh nghiệp là công tác quản lý điều hành, trong đó công tác tổ chức bộ máy có vai trò rất lớn. Một bộ máy quản lý có năng lực là bộ máy hợp lý, tinh gọn, sự phối hợp các khâu nhịp nhàng, mọi quyết định của giám đốc đều
đợc chấp hành một cách nghiêm túc. Để có một bộ máy tổ chức quản lý có năng lực công ty đã có một số biện pháp nh sau:
-Bố trí hợp lý mạng lới, giảm bớt trung gian, tăng cờng những bộ phận cần thiết.
Ví dụ:Thành lập phòng nghiên cứu thị trờng hoặc phòng Marketing, thành lập chi nhánh đại diện ở nớc ngoài đối với thị trờng lớn…
-Tin học hoá các bộ phận quản lý, nhằm tạo ra năng lực mới trong quản lý, trong việc khai thác và xử lý thông tin.
-Ban hành những quy định một cách rõ ràng thống nhất chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận và cá nhân, nhằm nêu cao vai trò cá nhân chịu trách nhiệm thuộc quyền hạn của mình.
b.Các vấn đề đào tạo, sử dụng, sắp xếp cán bộ.
Con ngời là chủ thể của mọi hoạt động, quyết định mọi kết quả của mọi hoạt động. Cơ chế thị trờng đòi hỏi những ngời làm công tác kinh doanh không những chỉ có kinh nghiệm mà còn phải có trình độ nghiệp vụ và đặc biệt phải năng động nh cơ chế đó.
Hơn 10 năm trởng thành và phát triển, công ty TSC đã có một lực lợng cán bộ công nhân viên đông đảo.Cùng với thời gian, chất lợng hoạt động của đội ngũ này đã đợc nâng cao.
Hiện tại đã có những cán bộ có trình độ cao về kỹ thuật về nghiệp vụ kinh doanh thơng mại quốc tế, cũng nh có bề dày kinh nghiệm cùng với sự dày dạn những thử thách trong quá trình sản xuất cũng nh trên thơng trờng.
Tuy nhiên, con số này không nhiều, nếu không giám nói là còn quá ít ỏi so với yêu cầu hiện đại của công ty. Thực ra , ngời có cả tài lẫn đức không hề thiếu ở công ty. Chỉ có thể nói cơ chế tuyển dụng ,bố trí và sử dụng hiện tại còn nhiều mặt cha tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết thế mạnh và tài năng của mình.
Tình trạng quyền hạn và trách nhiệm cá nhân không rõ ràng không những làm suy giảm nhật tình mà còn làm mòn mỏi tính năng động và sáng tạo vốn là tố chất tiềm ẩn của mọi tài năng. Nhiều khi việc bố trí cán bộ
không gắn với tiêu chuẩn chức danh và yêu cầu sử dụng mà chỉ áng chừng, không căn cứ vào trình độ thực tế của cán bộ…
Tác hại của việc bố trí nh vậy quả không nhỏ. Cùng với việc đào tạo lại để trong một thời gian ngắn có thể khắc phục phần nào những hụt hiện tại về vấn đề cán bộ, nên công ty đã mạnh dạn áp dụng đồng bộ một số biện pháp sau:
- Trớc hết đã xây dựng một quy chế đã rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của mọi công nhân và viên chức. Từ đó cần áp dụng chế độ thi tuyển đối với mọi vị trí trong lĩnh vực hoạt động.
- Hai là đã thay đổi hẳn cách đánh giá, lựa chọn cán bộ theo hớng chọn ngời có tâm huyết , trình độ thành thạo công việc , biết làm việc có hiệu quả.
- Ba là đã mạnh dạng bố trí lại cán bộ theo hớng kiên quyết thay thế ngay những ai trong thực tế tỏ ra bất tài, thiếu trách nhiệm, không đủ sức hoàn thành nhiệm vụ,
- Bốn là việc sắp xếp , tuyển dụng cán bộ phải tôn trọng quyền lực luật pháp: Ai không hoàn thành nhiệm vụ, mắc khuyết điểm ,sai lầm thì không chỉ bản thân ngời cán bộ mà cả ngời cấp bố trí cũng phải sử lý.
Vấn đề quan trọng là công ty đã đặc biệt quan tâm, dành thời gian và chi phí thích đáng cho công việc đào tạo và đào tạo lại lực lợng này.Viêc đào tạo lại đợc tiến hành theo phơng h ớng sau:
- Khuyến khích cán bộ theo học tại các khoá học dài hạn nh đại học tại chức, đại học văn bằng hai ở các trờng đại học để nâng cao trình độ kỹ thuật và quản lý nghiệp vụ.
- Mở các lớp đào tạo, bồi dỡng ngắn hạn về kinh tế thị trờng và Marketing cho toàn bộ công ty để nhân dịp nh thế naỳ cập nhật những thông tin mới nhất về nghiệp vụ và kiến thức. Đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ cho lực lợng này.
Trong việc sử dụng lao động tại công ty TSC đã có sự cha hợp lý dẫn đến sự lãng phí lao động làm giảm hiệu quả sản xuất của công ty.
Việc tổ chức các kênh bán hàng cũng là vấn đề đáng quan tâm. Bởi vì vấn đề này có liên quan đến chi phí quản lý, chi phí lu thông và rủi ro trong kinh doanh. Nếu bán hàng qua kênh gián tiếp thì ít rủi ro, nhng thông tin thị trờng thờng bị chậm trễ, dẫn đến sai lệch hoặc bỏ lỡ thời cơ kinh doanh.
Việc bán hàng trực tiếp qua các đại lý của mình tại nớc ngoài thì khắc phục đợc những nhợc điểm đó, nhng lại nảy sinh rủi ro.
Ví dụ: hàng mang sang nớc ngoài nhng không bán đợc thì “bỏ thì thơng, vơng thì tội”, tổng chi phí vận chuyển đi và về có khi lại còn cao hơn giá trị của lô hàng.
Để đánh giá một hệ kênh phân phối đợc lựa chọn , công ty đã dựa vào các tiêu chuẩn sau:
-Tiêu chuẩn kinh tế: Trớc hết phải căn cứ vào sức bán hàng của công ty hay đại lý bán hàng: ai sẽ đạt doanh số cao hơn ? Bớc kế tiếp là phải đánh giá mức chi phí của việc bán các lợng hàng khác nhau qua mỗi kênh. Chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhng chi phí thành lập văn phòng bán hàng của công ty. Nhng chi phí sẽ tăng nhanh do bán hàng ăn hoa hồng cao hơn sức bán của công ty.
-Tiêu chuẩn kiểm soát: nếu sử dụng dại lý bán hàng, hoặc trực tiếp cho ngời bán buôn thì công ty phải đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn là lập một văn phòng bán hàng cho công ty. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thờng chỉ quan tâm nâng cao lợi nhuận của chính nó hơn là chú ý tới mức lãi của họ trong một tên hàng nào đó của công ty thơng mại, cũng nh họ