1. Đánh giá theo những tiêu thức định lượng.
Bảng 2.19. Hiệu quả hoạt động marketing của trung tâm bán lẻ Viettel qua các tiêu thức định lượng
ST
T Các tiêu thức Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
1 Doanh số bán Triệu đồng 50
388
626 739 1 473 223
2 Lợi nhuận Triệu đồng - - 10
797 14 236
3 Chi phí marketing Triệu đồng - 9 388 32
121.53
4 Tỷ lệ chi phí
marketing/doanh số bán % - 1.5 2.18
5 Tỷ lệ marketing/lợi nhuận % - - 86.95 225.64
6 Vòng đời sản phẩm trên kênh Tháng/sản
phẩm - ≤ 1.5 ≤ 1
7 Tỷ lệ hàng tồn kho % - ≤ 10 ≤ 5
8 Năng suất bán bình quân tại các siêu thị
Máy/ngày/siêu thị
- 23 ≥ 30 - 45
8.1 Năng suất bán bình quân tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh
Máy/ngày/siêu thị
- ≥ 40 ≥ 50
8.2 Năng suất bán bình quân tài 62 tỉnh, thành khác
Máy/ngày/siêu thị
- ≥ 20 ≥ 28
9 Năng suất bán tại hệ thống
cửa hàng Máy/ngày/cửa hàng - ≥ 2 ≥ 2
10 Thời gian giao hàng từ kho của trung tâm tới chi nhánh viễn thông tỉnh
Ngày - ≤ 4 ≤ 3
11 Thời gian giao hàng từ chi nhánh viễn thông tỉnh tới cửa hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngày - ≤ 2 ≤ 1
12 Thời gian hàng về kho đến khi xuất đi
Ngày - ≥ 3 ≥ 2
13 Thời gian xuất 1 đơn hàng Giờ - 1 0.5
14 Mức độ đảm bảo hàng hóa theo định mức
% - 80 90
(Nguồn: trung tâm bán lẻ Viettel)
Bảng chỉ tiêu trên cho thấy vai trò quan trọng của hoạt động marketing đối với sự phát triển của trung tâm bán lẻ Viettel. Dễ dàng nhận thấy sự gia tăng rõ rệt của doanh số bán hàng và lợi nhuận. Năm 2006 khi mới thành lập trung tâm chỉ đạt
doanh số bán là 50,388 tỷ đồng thì sang năm 2007 con số này đã tăng lên thành 626,739 tỷ đồng gấp 12,44 lần so với 2006. Tuy nhiên do thời gian đầu chi phí để xây dựng hệ thống siêu thị và cửa hàng quá lớn nên kể cả năm 2006 và 2007 đều đạt lợi nhuận trước thuế âm. Năm 2007 khi doanh số bán tăng lên gấp 12,44 lần so với 2006 thì lợi nhuận vẫn còn ở mức -10,797 tỷ đồng. Sau 2 năm xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng rộng khắp các tỉnh, thành trên cả nước, hệ thống kênh này đã bước đầu mang lại mức lợi nhuận dương cho trung tâm khi năm 2008 doanh số bán của trung tâm đã tăng lên 1 473,223 tỷ đồng và mức lợi nhuận là 14,236 tỷ đồng. Tuy mức doanh số và lợi nhuận đó có thể là kết quả của nhiều hoạt động nhưng ta không thể phủ nhận vai trò của hoạt động marketing – mix tại trung tâm bán lẻ Viettel. Để nắm rõ vai trò ta có thể xét các chỉ tiêu sau:
• Chi phí marketing: đây là một chỉ tiêu quan trọng để xét hiệu quả của
hoạt động marketing đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo bảng tổng hợp trên , năm 2007 chi phí marketing mới là 9,38 tỷ đồng bằng 1,5% so với doanh số bán được và chưa tạo ra được lợi nhuận thì năm 2008 tỷ lệ này đã tăng lên chiếm 2,18% doanh số bán đạt mức 32,12 tỷ, mức tăng đáng kể chứng tỏ sự quan tâm mạnh mẽ của trung tâm tới hoạt động marketing. Tuy nhiên trung tâm đã phải tốn 225,64 đồng marketing để tạo ra 100 đồng lợi nhuận chứng tỏ một thực trạng là hoạt động marketing của trung tâm vẫn chưa phát huy một cách hiệu quả tốt nhất. Nhưng một doanh nghiệp mới thành lập đòi hỏi chi phí marketing rất lớn để khuyếch trương hình ảnh, lôi kéo khách hàng…vì vậy trung tâm đang ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng các hoạt động marketing để đảm bảo giảm tỷ lệ giữa chi phí marketing/ lợi nhuận tới mức thấp nhất có thể.
• Các tiêu thức về thời gian: trong kinh doanh thời gian là vô cùng quan
trọng, quyết định sự lựa chọn của khách hàng. Do đó, trung tâm luôn tìm mọi cách rút ngắn thời gian thực hiện các công việc để đưa sản phẩm đến tay khách hàng sớm nhất và cung ứng sản phẩm đến kênh một cách nhanh nhất. Năm 2007 trung bình để bán một sản phẩm trung tâm phải mất 1,5 tháng và tỷ lệ hàng tồn kho chiếm tới 10% số lượng sản phẩm nhập về thì sang năm 2008 con số này đã giảm còn 1 tháng và 5%. Hoặc để giao hàng từ kho đến các chi nhánh viễn thông năm 2007 cần mất 2
ngày thì năm 2008 chỉ cần mất 1 ngày. Để giảm được thời gian vận chuyển cũng như vòng quay của sản phẩm cần rất nhiều yếu tố tạo thành nhưng một yếu tố rất quan trọng là những yếu tố thuộc về kênh phân phối của trung tâm đã hoạt động khá“ trôi chảy” đảm bảo hàng hóa lưu thông nhanh và kịp thời.
• Các tiêu thức về năng suất: các chỉ tiêu về năng suất bán sản phẩm của
trung tâm tại các kênh phân phối cũng thật ấn tượng và nằm sâu trong sự thành công của trung tâm cũng có đóng góp không nhỏ của các hoạt động marketing như: bán hàng, quảng cáo, phân phối, giá cả hay sản phẩm. Tất cả các yếu tố đó đồng bộ cùng hoạt động hiệu quả và phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong trung tâm đã tạo ra mức năng suất bán năm 2008 tại các siêu thị đạt từ 30-45 máy trong khi năm 2007 đạt 23 máy/siêu thị/ ngày.
2. Những mặt tích cực trung tâm đã đạt được trong ứng dụng marketing – mix. mix.
Là một doanh nghiệp mới được thành lập từ năm 2006 nhưng với sự nỗ lực của toàn trung tâm và chiến lược đúng đắn trung tâm bán lẻ Viettel đã được những kết quả đáng kể trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong hoạt động markteing nói riêng.
•Bước đầu xây dựng được một số các quy trình quản lý như: xuất nhập hàng hóa, quy trình mua hàng, quy trình quản lý giá, một số chính sách về sản phẩm, các chương trình truyền thông khuyến mại… góp phần tích cực trong việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh.
•Bước đầu xây dựng được bộ máy kinh doanh độc lập với những con người đã nhận thức được và biết được công việc, chấp nhận thách thức và quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ. Bộ máy nề nếp, vận hành theo chức năng, nhiệm vụ rõ ràng..
•Đã xây dựng được hệ thống phần mềm cơ bản phục vụ được công tác điều hành quản lý, điều hành kinh doanh…
•Xây dựng được hệ thống chuỗi các siêu thị và cửa hàng trên toàn quốc, trải rộng khắp các tỉnh, thành phố, đảm bảo mỗi quận, huyện có ít nhất một cửa hàng
của trung tâm. Tập trung tại các thành phố lớn, các khu đông dân cư, các khu trung tâm mua sắm.
•Kết hợp với Viettel Telecom đưa ra các gói sản phẩm và khuyến mại Sim, card là một lợi thế cạnh tranh lớn của trung tâm. Đồng thời các sản phẩm của trung tâm đều là sản phẩm chính hãng, mới 100%, có bảo hành cũng tạo sự tin tưởng cho khách hàng khi đến với trung tâm.
•Tận dụng uy tín của thương hiệu Viettel trên thị trường cũng là một trong những thuận lợi có được, đồng thời cũng có được sự trợ giúp về hệ thống cửa hàng đa dịch vụ của Tổng Công ty, hỗ trợ về chi phí và nhân lực…
•Đảm bảo được nguồn hàng cho hoạt động của các kênh phân phối, tình trạng hàng tồn kho quá hạn ít diễn ra…
•Đàm phán đuợc với một số nhà sản xuất như Nokia, Samsung… để trực tiếp nhập sản phẩm từ nhà sản xuất, tạo ra sự chủ động trong nguồn hàng và giảm thiểu chi phí kinh doanh góp phần giảm giá bán sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh.
•Hoạt động khuyến mại và PR đã bước đầu phát huy hiệu quả, xây dựng thương hiệu Viettel cũng như các siêu thị, cửa hàng điện thoại di động Viettel ngày càng nổi tiếng và là sự lựa chọn đáng tin cậy của khách hàng.
3. Những hạn chế còn tồn tại.
• Hoạt động điều phối hàng chậm( thời gian chuyển hàng tới các chi nhánh viễn thông và các cửa hàng lâu) và chưa hợp lý ( có cửa hàng còn thừa hoặc thiếu so với định mức) dẫn tới tình trạng hàng tồn trên tuyến còn nhiều. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Việc đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa danh mục sản phẩm trưng bày và bán hàng( lựa chọn sản phẩm tốt đưa vào kênh, loại bỏ sản phẩm yếu không đưa vào hoặc ra khỏi kênh), chưa chuyên sâu, chưa kiên quyết triệt để dẫn tới còn nhiều trường hợp thiếu hàng và nhiều chỗ thừa hàng hoặc ứ đọng hàng hóa không bán được.
• Hệ thống phần mềm, bảo hành hỗ trợ quản lý bán hàng chưa tốt, chiết suất số liệu chậm. Trang Web cập nhật thông tin sơ sài, chưa hấp dẫn người xem. Thời gian thực hiện bảo hành sản phẩm cho khách hàng kéo dài trên 10 ngày.
• Các dịch vụ tại hệ thống siêu thị, cửa hàng còn nghèo nàn: tải nhạc chuông, hình ảnh có nhưng chưa tốt, phụ kiện chưa kinh doanh.
• Công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa có hệ thống và chưa sâu nên phản ứng thường chậm, đặc biệt về giá bán( có lúc giá bán còn cao hơn cả đối thủ và giá thực tế trên thị trường).
• Bộ máy tổ chức còn chồng chéo, cơ chế vận hành còn chưa rõ ràng thống nhất, điều hành hoạt động kinh doanh còn lúng túng nên hiệu quả công tác chưa cao.
• Phát triển thị trường, quan hệ đại lý còn kém dẫn tới sản lượng bán hàng thường xuyên không đạt kế hoạch, thua lỗ.
• Việc hoàn thiện và nâng cao hình ảnh hệ thống Siêu thị cửa hàng còn chậm làm ảnh hưởng tới năng suất bán hàng của hệ thống.
• Vẫn xảy ra tình trạng xung đột giữa các thành viên kênh khi tại một số thành phố mật độ các cửa hàng, siêu thị quá nhiều trong khi một số địa điểm thuận lợi cho kinh doanh điện thoại di động thì chưa được để ý và khai thác nhiều.
• Giá bán sản phẩm vẫn chưa đạt được mục tiêu đặt ra khi các sản phẩm của trung tâm chưa phải là rẻ nhất mà vẫn ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và một số mặt hàng còn bán giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.
• Hoạt động liên kết, quản lý và điều hành dọc các thành viên kênh chưa phát huy hiệu quả. Chưa có các biện pháp phù hợp khuyến khích các đại lý hoạt động hiệu quả nhất.
• Việc thiết kế bên ngoài cũng như nội thất bên trong siêu thị vẫn chưa tạo nên vẻ nổi bật so với đối thủ cạnh tranh khi nhiều khách hàng cho rằng các cửa hàng của Thế giới di động và Viễn thông A bắt mắt hơn và đa dạng chủng loại sản phẩm hơn.
4. Nguyên nhân của những tồn tại.
4.1. Nguyên nhân chủ quan.
• Trung tâm bán lẻ Viettel mới chỉ được thành lập một thời gian ngắn do đó không tránh khỏi được những khó khăn ban đầu do việc mở rộng quy mô, cơ cấu bộ máy tổ chức chưa được hoàn thiện vẫn gây ra những cản trở nhất định cho hoạt
động quản lý của trung tâm đối với các thành viên kênh, chi phí ban đầu cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động marketing lớn.
• Bộ máy quản lý còn cồng kềnh và chồng chéo chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của các cán bộ trung tâm, gây khó khăn cho quá trình quản trị doanh nghiệp, quá trình quản trị marketing cũng như khó khăn trong việc xác định trách nhiệm của từng cán bộ nhân viên trong kế hoạch kinh doanh.
• Hoạt động marketing cũng chưa được trung tâm chú trọng một cách hợp lý, nên các tham số marketing chưa phát huy được hết vai trò của nó. Lực lượng hoạt động marketing( bộ phận PR trong phòng Kế hoạch kinh doanh quá mỏng so với quy mô của trung tâm) không thể kiêm nhiệm tất các các công việc về marketing.
• Trung tâm chưa có chiến lược rõ ràng cho từng loại sản phẩm, từng vòng đời sản phẩm cũng như trong việc mở rộng thị trường. Chưa có chiến lược marketing cụ thể cho từng giai đoạn đặc biệt khi thị trường biến động không ngừng thì thiếu sót trong chiến lược marketing, trong việc lường trước các tình huống, kịch bản có thể xảy ra sẽ gây ra những hậu quả khôn lường.
4.2. Nguyên nhân khách quan.
• Tình hình khủng hoảng tài chính tiền tệ có ảnh hưởng không nhỏ tới quyết định tiêu dùng và nhu cầu của người dân khi lạm phát tăng cao, giá cả đắt đỏ người dân phải hạn chế chi tiêu để đảm bảo cuộc sống của mình.
• Pháp luật nước ta chưa đồng bộ, chưa theo kịp được với sự phát triển của kinh tế, thủ tục hành chính còn rườm ra gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Chưa có các điều luật cụ thể quy định về kinh doanh điện thoại di động tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp kinh doanh một cách lành mạnh và công bằng.
• Tình trạng các sản phẩm nhập lậu, hàng nhái, kém chất lượng, hàng không có nguồn gốc vẫn tiếp tục tiếp diễn gây nhức nhối cho các doanh nghiệp cũng như các cơ quan quản lý thị trường trong khi chế tài xử phạt của nhà nước chưa có tính răn đe mạnh.
• Ngày càng có nhiều các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động khiến cho thị phần của các doanh nghiệp cũng như của trung tâm bán lẻ Viettel ngày càng bị thu hẹp hơn, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt….
CHƯƠNG III. BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG MARKETING – MIX TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL.
IV. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL.
1. Phân tích cơ hội và thách thức của trung tâm bán lẻ Viettel trong thời gian tới. tới.
1.1. Những cơ hội.
Việt Nam gia nhập WTO là một trong những sự kiện quan trọng nhất đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, mở ra biết bao cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho nền kinh tế hòa nhập sâu và rộng vào kinh tế thế giới, cơ hội mở rộng hợp tác với các đối tác nước ngoài và đặc biệt là lộ trình giảm thuế xuất nhập khẩu của Chính phủ Việt Nam cũng ảnh hưởng khá lớn tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với trung tâm bán lẻ Viettel, trong giai đoạn hiện nay xuất hiện một số cơ hội như:
• Sự ổn định về chính trị, an ninh quốc phòng được đảm bảo, pháp luật ngày càng hoàn thiện: trong khi một số quốc gia trong khu vực cũng như trên thế giới đang ngày càng bất ổn cả về chính trị và kinh tế thì Việt Nam vẫn luôn được coi là một thị trường hấp dẫn với sự an toàn, pháp luật đang ngày càng hoàn thiện tạo ra hành lang pháp lý công bằng cho sân chơi của các doanh nghiệp.
• Theo lộ trình giảm thuế cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO bắt đầu từ 1/1/2009 Việt Nam mở cửa hoàn toàn đối với mặt hàng điện tử tạo ra cơ hội giảm được các chi phí nhập khẩu đầu vào đối với trung tâm bán lẻ Viettel cũng như các nhà cung ứng sản phẩm, từ đó có thể hạ giá bán sản phẩm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Nền kinh tế đang trên đà phát triển, đời sống người dân ngày một tăng cao, nhu cầu sử dụng điện thoại di động trong cuộc sống và công việc ngày càng bức thiết khi các sản phẩm điện thoại di động ngày càng rẻ và phổ biến tới mọi tầng lớp kinh tế xã hội.
• Sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông Việt Nam đặc biệt là các mạng viễn thông di động, trong đó có sự phát triển của Viettel Telecom. Đặc biệt sau khi Bộ Bưu chính viễn thông công bố bốn nhà mạng trúng tuyển cấp phép mạng 3G trong đó có Viettel Telecom cũng là một trong những thuận lợi lớn đối với trung