Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn:
Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí.
Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty.
Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán.
Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hàng của các nhà phân phối đó.
Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau:
- Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình.
- Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh).
- Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). - Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…).
Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn.
Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định… Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn.
3.3.4 Một số giải pháp khác
Qua phân tích cho ta thấy kênh phân phối mà Công ty đang sỷ dụng là hợp lý. Mỗi kênh có một lợi thế nhất định, phát huy lợi thế khác nhau ở những đoạn thị trường khác nhau và ở những thời điểm khác nhau, bổ sung và hỗ trợ cho nhau tạo nên sự an toàn và nhịp nhàng cho hệ thống phân phối sản phẩm của công ty. Một số giải pháp mà Công ty nên làm để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình.
Về góc độ kinh tế
Người quản lí kênh của công ty (nhân viên phòng kinh doanh), phải xác định rõ kết quả tiêu thụ ở các kênh. Sau đó, phải tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Xác định doanh thu và chi phí kinh doanh tiêu, để xác định lợi nhuận và hiệu quả của mỗi kênh. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng để
giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu của hệ thống kênh phân phối nói chung và của từng kênh nói riêng.
Về khả năng kiểm soát
Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng. Công ty phải đánh giá được mức độ kiểm soát các kênh và hệ thống kênh của mình. Một số vấn đề cần chú ý kiểm soát ở công ty là: Mức độ thực hiện các chính các cam kết liên quan tới chính sách tiêu thụ như chính sách giá cả, chính sách xúc tiến, chính xác phân phối…Chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng như ý thức, thái độ phục vụ, việc thu thập và truyền đạt thông tin về sản phẩm…, thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng,…cũng như khả năng kiểm soát thị trường, tính chất cạnh tranh, các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh…Trên cơ sở đánh giá khả năng kiểm soát mà đưa ra các giải pháp tăng cường và nâng cao khả năng kiểm soát hệ thống kênh và từng kênh
Về tính thích nghi
Nền kinh tế thị trường nước ta đang trong quá trình hình thành và dần hoàn thiện, ẩn chứa rất nhiều sự biến động khó lường. Do đó, không phải lúc nào những dự tính tiêu thụ của kênh cũng thu được kết quả mong đợi. Mỗi kênh lại thích nghi và mang lại những kết quả khác nhau ở từng đoạn thị trường, từng thời kì cụ thể. Ví dụ: Kênh bán hàng gián tiếp của công ty tỏ ra vượt trội hơn kênh bán hàng còn lại tại thị trường miền Bắc, nhưng ở thị trường miền Nam thì lại ngươc lại. Thực tế đó là do hình ảnh của công ty đã trở nên gần gũi với khách hàng miền Bắc, công ty đã gây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa với khách hàng miền Bắc. Còn thị trường miền Nam, do công ty không có chi nhánh hay văn phòng đại diện, thị trường miền Nam là thị trường mới của công ty, có sự cạnh tranh quyết liệt giữ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Một ví dụ khác, ở trong giai đoạn nền kinh tế lâm vào suy thoái, kênh phân phối gián tiếp đã hoạt động tốt, giúp cho doanh số bán của công ty không bị giảm sút nhiều…Vì vậy, công ty nên sử dụng linh hoạt các kênh phân phối ở từng đoạn thị trường, từng thời điểm cụ thể. Dự tính trước những phát sinh ngay từ quá trình xây dựng kênh phân phối.
Ngoài ra, công ty cũng nên xem xét và lựa chọn các chính sách hỗ trợ và khuyến khích nhân viên nghiên cứu thị trường. Để làm được điều đó, trước hết công ty cần xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh. Thông tin về vấn đề này có thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu, kiểm tra đánh giá kênh phân phối. Khi đã hiểu được tình hình khó khăn của các thành viên, cần đưa ra các chương trình hỗ trợ thích hợp như tư vấn sử dụng sản phẩm, điều kiện thành lập và xây dựng đại lí,
tư vấn phương thức marketing, tổ chức bán hàng, lựa chọn địa điểm…Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh phân phối diễn ra liên tục, rộng rãi và hiệu quả thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên đóng vai trò rất quan trọng. Khuyến khích lợi ích và chịu trách nhiệm vật chất dựa trên cơ sở đánh giá khách quan hệ thông kênh phân phối và tính cạnh tranh trong sử dụng hệ thống kênh phân phối. Các nhà đại lý sẽ có thu nhập xứng đáng theo kết quả đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng trong công việc. Nhưng ngược lại cũng sẽ bị phạt vật chất nếu gây thiệt hại cho công ty.
3.4 Một số kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị với Bộ y tế
Thuốc được coi là một mặt hàng đặc biệt liên quan đến sức khỏe con người và không thể coi nhiều yêu cầu quản lý chuyên ngành là những rào cản thương mại. Là loại sản phẩm mà khả năng thay thế là thấp, người bệnh chỉ dùng thuốc theo toa để chữa bệnh hoặc theo chỉ dẫn của dược sỹ tại hiệu thuốc… Người tiêu dùng không có khả năng để lựa chọn sản phẩm thay thế vì họ phải tuân thủ theo đơn thuốc của bác sỹ”. Vì vậy, để đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng, mà cụ thể là những người bệnh sử dụng thuốc an toàn, hợp lý, ngành Y tế bên cạnh những giải pháp về luật pháp, y đức, cần tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng đầu tư để có được một hệ thống thông tin chính thống của cơ quan quản lý Nhà nước về thuốc, nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương.
3.4.2. Kiến nghị với Nhà nước
Đối với cơ quan quản lý Nhà nước cần tăng cường vai trò giám sát hoạt động cạnh tranh trong hệ thống phân phối dược phẩm để phát hiện và có biện pháp phòng ngừa đối với các hành vi hạn chế cạnh tranh như lạm dụng vị trí độc quyền để ấn định giá bán lại và áp đặt các điều kiện thương mại bất hợp lý đối với khách hàng; tăng cường kiểm soát các thỏa thuận liên kết dọc; khuyến nghị các vấn đề hỗ trợ nhằm lành mạnh hóa hệ thống phân phối dược phẩm, tăng tính minh bạch của thông tin, tạo môi trường cho các hoạt động cạnh tranh diễn ra một cách lành mạnh.
KẾT LUẬN
Qua chuyên đề thực tập trên cho ta đã thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh đến từ các nước trên thế giới. Đối với công ty TNHH Thiên Thành, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm
Bài viết đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy từ khi thành lâp cho đến nay, công ty đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn nhiều bất cập, hiệu quả hoạt động không được như mong đợi. Trên cơ sở đó em đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh phân phối hàng hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh, bổ sung các tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh làm sao cho đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp trên được đề xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững thị trường
Tài liệu:
- Báo cáo tài chính các năm 2005 - 2009 - Tài liệu giới thiệu về công ty
- Hồ sơ năng lực của Công ty
Các giáo trình:
3. Quản trị kênh phân phối TS. Trương Đình Chiến
Nhà xuất bản Thống kê 2002 4.Giáo trình Marketing căn bản
PGS.TS Trần Minh Đạo Nhà xuất bản Thống kê 2003 Các trang web: - Thienthanh.vn - Vneconomy.vn - Saigon.net - http://www.isponre.gov.vn - http://nghiencuumarketing.com
……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
MỤC LỤC
1.4.1 kết cấu theo độ tuổi ...13
Thiên Thành đã quy tụ được một đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ trung, năng động, đầy nhiệt huyết được tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp trong cả nước, có kiến thức chuyên môn, trình độ lý luận, cùng với mong muốn cống hiến sức lực vào sự phát triển chung của công ty. Nhìn chung, đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời tương đối trẻ, điều đó được thể hiện rất rõ trong bảng số liệu về độ tuổi lao động của công ty trong năm 2009 sau:...13
(Đơn vị: Người)...14 Độ tuổi...14 Dưới 25...14 25 - 30...14 30 - 35...14 35 - 40...14 Số lượng...14 15...14 41...14 25...14 11...14 (Nguồn: Phòng kế toán)...14 Với một đội ngũ lao động có tuổi đời trẻ như vậy sẽ là một trong những lợi thế của Thiên Thành trong việc tiếp thu học hỏi những cái mới, cũng như niềm đam mê, nhiệt huyết đối với công việc của những người trẻ tuổi. Tuy nhiên, cũng tạo ra không ít thách thức đối với công ty do kinh nghiệm, kiến thức thực tế của đội ngũ nhân viên trẻ còn hạn chế, đòi
hỏi công ty phải không ngừng nâng cao đào tạo, huấn luyện, trang bị
thêm kiến thức cho nhân viên...14
1.4.2 Kết cấu theo giới tính ...14
(Đơn vị: Người)...14 Năm...14 2005...14 2006...14 2007...14 2008...14 Tổng lao động...14 45...14 59...14 69...14 75...14 92...14 Lao động nam...14 28...14 36...14 41...14 45...14 59...14 Lao động nữ...15 17...15 23...15 28...15 30...15 33...15
(Nguồn: Phòng kế toán)...15 Từ bảng trên có thể thấy, số lao động nam luôn cao hơn số lao động nữ. Cụ thể: Năm 2005 tỷ trọng lao động nam là 62%, tỷ trọng lao động nữ là 38%. năm 2006 tỷ trọng lao động nam chiếm 61%, tỷ trọng lao động nữ là 39%, năm 2007 tỷ trọng lao động nam chiếm 59,4% tỷ trọng lao động nữ chiếm 40,6%, năm 2008 tỷ trọng lao động nam đã giảm xuống còn 60 % còn tỷ trọng lao động nữ là 30 %, năm 2009 tỷ trọng lao động nam là 64,1% tỷ trọng lao động nữ là 35,9%. Nhìn chung, sự biến động về cơ cấu lao động theo giới tính là không nhiều và tương đối đồng đều qua các năm. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc sắp xếp và điều động nhân sự...15 1.4.3 Kết cấu theo trình độ ...15 Là công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, chất lượng dịch vụ của công ty được quyết định bởi công tác đầu tư vào nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn lực,đặc biệt là nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện các dịch vụ của công ty. Do đó, tất cả các cán bộ nhân viên trong công ty khi tham gia vào hoạt động thực hiện cung cấp dịch vụ ảnh hưởng đến sự phù hợp với các yêu cầu sản phẩm phải có năng lực dựa trên cơ sở được giáo dục, đào tạo. Điều đó được thể hiện rất rõ trong bảng kết cấu trình độ sau:...15 (Đơn vị: người)...15 Nhìn vào bảng trên, có thể thấy đa số số cán bộ, nhân viên của công ty đạt trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên, đặc biệt là lao động ở trình độ