Hoạt động Marketing của công ty do Phòng bán hàng đảm trách có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đồng thời đưa ra các chính sách giá cả, sản phẩm, phân phối và cổ động bán hàng.
Hoạt động Marketing diễn ra theo phương châm “ thỏa mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hòan thiện” với thông điệp “chất lượng, an toàn, hiệu quả”.
2.4.1. Chính sách sản phẩm
Trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát thị trường, trong năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, chất lượng và kiểu hoa phù hợp với điều kiện sử dụng theo yêu cầu cụ thể của từng khách hàng, từng khu vực đã được công ty sản xuất và đưa ra thị trường, qua đó vừa làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọn lựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của DRC.
Chính vì mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm của công ty mà cơ cấu sản phẩm của công ty không ngừng gia tăng nâng con số từ mặt hàng phát triển thành 12 mặt hàng và riêng lốp ô tô từ 5 qui cách lốp lên 22 qui cách lốp.
Như đã biết công ty cổ phần cao su Đà Nẵng kinh doanh các loại sản phẩm săm lốp các loại: lốp ô tô; săm ô tô; lốp xe đạp, xe máy; săm xe đạp, xe máy. Ngoài ra công ty còn kinh doanh các loại mặt hàng dành cho xuất khẩu, sản phẩm mới bán ra nước ngoài. Săm lốp ô tô DRC được sản xuất trên thiết bị tự động nhập ngoại với công nghệ tiên tiến của Châu Âu. Lốp ô tô DRC có chất lượng cao, lâu mòn, tải nặng, quy cách đa dạng thích hợp với nhiều loại đường sá và thời tiết khắc nghiệt.
Săm lốp ô tô DRC có uy tín và có thị phần lớn nhất Việt Nam, đã xuất khẩu đi nhiều nước trên thế giới. Lốp ô tô DRC có thể đắp lại và sử dụng nhiều lần. Với
hệ thống thiết bị đắp lốp tiến tiến của Nhật, Malaysia đắp được nhiều quy cách, chất lượng đảm bảo.
2.4.2. Chính sách giá
Căn cứ vào giá thành sản phẩm và mức lời định trước, công ty đưa ra mức giá chung áp dụng cho tất cả khu vực thị trường từ Bắc đến Nam. Tuy nhiên do đặc điểm khác nhau của từng khu vực, từng đối tượng khách hàng làm phát sinh các chi phí vận chuyển và ảnh hưởng đến lượng tiêu thụ mong muốn, vì thế công ty đưa ra những ưu đãi khác nhau để đảm bảo mức giá chung thống nhất trong cả nước.
Hiện tại mức lời định trước được áp dụng là 10% giá thành được cộng thêm vào chi phí để xác định giá bán. Trong đó 3% là phần lợi nhuận đem lại cho công ty và 7% dùng để chiết khấu cho khách hàng. Tuy nhiên trong trường hợp khó khăn trong tiêu thụ công ty có thể điều chỉnh tỉ lệ này bằng cách san bớt phần lợi nhuận của Công ty sang phần chiết khấu. Có thể nói trong việc làm này, công ty vừa đảm bảo được mức lợi nhuận mong muốn vừa đáp ứng sự cạnh tranh và đặc biệt đã tính đến nhu cầu của khách hàng qua việc điều chỉnh tỉ lệ chiết khấu.
Giá bán = Giá thành + 10% giá thành
Đối với khách hàng là đại lý ở những khu vực thị trường đang ổn định, mức tiêu thụ lớn thì mức hỗ trợ là bù trừ chi phí vận chuyển.
Giá bán = Giá gốc tại công ty – Chi phí vận chuyển
Với khách hàng là đại lý ở những khu vực thị trường đang trống, ở vùng sâu, vùng xa, khó tiêu thụ sản phẩm thì mức hỗ trợ như sau:
Giá bán = Giá gốc tại công ty – Chi phí vận chuyển – 1,5%
Các hình thức chiết khấu công ty áp dụng:
Chiết khấu theo số lượng được áp dụng khi giá trị đơn đặt hàng trên 50 triệu đồng cho các đại lý. Đại lý có thể được trừ giá trị chiết khấu vào thanh toán tiền mua hàng hoặc có thể nhận thành phẩm theo đúng tỉ lệ chiết khấu.
Chiết khấu trả tiền mặt. Công ty áp dụng chính sách tín dụng với hình thức chiết khấu linh hoạt theo các mức khác nhau cho tất cả khách hàng đang có.
Việc đưa ra mức chiết khấu của công ty theo doanh thu sẽ làm cho đại lý cấp 1 tự cân đối và phân tích chi phí, do đó các đại lý cấp 2 cũng sẽ được chiết khấu từ đại lý cấp 1. Đây là biện pháp mang tính hiệu quả cao, công ty có thể quản lý toàn bộ kênh phân phối của mình.
Bảng 2.10: Mức chiết khấu theo doanh số áp dụng cho các nhà phân phối và các đại lý
STT Doanh thu thực tế (triệu đồng/ tháng) Tỷ lệ chiết khấu (%doanh thu thực tế) 1 < 200 3,00 2 200 <= doanh thu < 300 3,15 3 300 <= doanh thu < 400 3,25 4 400 <= doanh thu < 500 3,35 5 500 <= doanh thu < 600 3,40 6 > =600 3,50 Nguồn: phòng bán hàng
- Chiết khấu đạt doanh thu theo kế hoạch quý: Căn cứ vào doanh thu thực tế đạt được theo Quý so với doanh thu kế hoạch quý, nhà phân phối sẽ được hưởng chiết khấu khi Doanh thu thực tế ≥ Doanh thu kế hoạch, với mức là 0,6% doanh thu thực tế.
- Chiết khấu theo doanh thu khu vực: Khoản chiết khấu này chỉ được áp dụng cho các nhà phân phối ở những khu vực Thị trường được công ty quy định.
2.4.3. Chính sách phân phối
Thị trường miền Trung và Tây Nguyên là thị trường trọng điểm của công ty trong thời gian qua vì doanh số đạt được trên vùng thị trường này chiếm ở mức cao. Hiện nay công ty cổ phần cao su Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống kênh phân phối như sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối
SVTH: Nguyễn Bá Mão. Lớp 32k02.2 Trang: 46
CÔNG TY KH tổ chức, cá nhân Nhà bán lẻ KH TIÊU DÙNG Nhà bán buôn Cửa hàng trung tâm
Nguồn: Phòng bán hàng
Kênh 1: Công ty thông qua nhà bán buôn rồi đến bán lẻ để đưa sản phẩm của
công ty đến người tiêu dùng. Các nhà bán buôn hay các đại lý cấp 1 trực tiếp ký kết
hợp đồng mua hàng với công ty về bán lại hoặc kinh doanh. Sử dụng kênh phân phối
này làm cho vòng quay vốn lưu động của công ty tăng nhanh, khả năng thoả mãn
nhu cầu lớn. Tuy nhiên thì công ty chỉ quản lý các nhà bán buôn hay đại lý cấp 1 còn
các nhà bán lẻ khác thì chịu sự quản lý của các nhà bán buôn hay các đại lý cấp 1, do
đó vẫn còn nhiều lỏng lẻo trong cơ chế quản lý này. Đặc biệt là đối với các đại lý nếu
như không có sự trung thành hay vì một lý do lợi nhuận nào đó cũng sẽ làm cho kết
quả tiêu thụ giảm xuống.
Kênh 2: Công ty thông qua trung tâm cửa hàng để đưa sản phẩm đến một số khách hàng tổ chức riêng lẻ và từ đó đến khách hàng tiêu dùng. Hiện tại, mỗi vùng có một trung tâm cửa hàng và công ty tập trung vào một thị trường nhất định.
Kênh 3: Trong công ty thì đây là kênh dành cho săm lốp xe ô tô, xe đạp, kênh này chủ yếu bán cho các khách hàng tổ chức mua về để sản xuất sản phẩm mới để đến với người tiêu dùng. Có một số ít khách hàng tổ chức mua về để tiêu dùng tại nơi làm việc.
Trong hệ thống kênh phân phối này, các đại lý, người bán buôn có những vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin thị trường vì họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, hiểu được mong muốn của khách hàng, thị hiếu của khách hàng. Từ đó công ty có thể biết được thông qua các đại lý và người bán buôn, và dựa vào những thông tin này công ty càng có nhiều cơ hội thoả mãn khách hàng nhiều hơn nữa trên cơ sở lập kế hoạch sản xuất, định giá, và phát triển chiến lược cạnh tranh.
Trong thời gian qua, công tác tiếp nhận đơn hàng chủ yếu qua điện thoại và qua fax. Việc ghi lại yêu cầu qua mẫu KH01/BH 02 là phù hợp. Nó cho phép người tiếp nhận lưu ý và ghi lại đầy đủ thông tin cần thiết cho người xử lý đơn hàng.
Sơ đồ 2.3: Quy trình xử lý đơn hàng
Nguồn: Phòng Bán hàng
Tuy nhiên, vấn đề đối với công ty là phấn đấu để rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng. Việc này chủ yếu là do các thao tác liên quan đến việc cập nhật thông tin để bảo đảm bất kỳ lúc nào người xử lý cũng có thể có được thông tin về lượng hàng tồn kho và dư nợ của khách hàng. Thậm chí, nếu công ty quy định đầy đủ các yêu cầu về tư cách của người đặt hàng thì người tiếp nhận đơn hàng với các thông tin kịp thời này cũng có thể ngay lập tức xử lý và trả lời cho người đặt hàng về sự đồng ý tiếp nhận của công ty.
2.4.3.2. Công tác dự trữ
Một trong những hạn chế của DRC trong thời gian qua mà chúng ta đã thấy được trong kết quả điều tra khách hàng. Đó là khách hàng cảm thấy khó đặt hàng vào những tháng trong mùa lốp bán chạy. Điều này một mặt là do sản phẩm của công ty được thị trường tín nhiệm, các máy móc gần như đã hoạt động hết công suất nhưng vẫn không đảm bảo được yêu cầu của thị trường. Mặt khác, ở đây chúng ta có thể
Khách hàng Tiếp nhận đơn hàng Chấp nhận đơn hàng Xem xét yêu cầu Xuất hàng Trưởng phòng Bán hàng hay người được
ủy quyền Tham khảo tồn kho, Công nợ KH Từ chối đơn hàng
thấy rằng công tác chuẩn bị hàng vào những tháng lốp bán chậm chưa thực sự phát huy hết hiệu quả.
Trên quan điểm lấy chất lượng phục vụ khách hàng là mục tiêu hàng đầu để trung thành hoá khách hàng , giữ các đại lý khỏi sự giành giật của đối thủ cạnh tranh, phấn đấu bảo đảm khai thác tối đa nhu cầu thị trường, không để tình trạng đứt hàng xảy ra. Dù vậy, nếu tính toán chặt chẽ, công ty vẫn có thể đảm bảo yêu cầu này trong khi vẫn cố gắng tối thiểu hoá chi phí dự trữ.
2.4.3.3. Công tác tổ chức kho
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã có lúc không đáp ứng được nhu cầu đặt hàng của các đại lý do thiếu hàng. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận, tuy nhiên cũng phản ánh được mặt yếu của công ty trong khâu dự trữ.
Để tránh được những gián đoạn kinh doanh do hàng hoá không đủ đáp ứng đơn hàng thì công ty cần xác định mức dự trữ tối thiểu. Mức dự trữ này phải đảm bảo đáp ứng đủ nhu cầu trong những thời kỳ gặp sự cố như: ngưng sản xuất, không thể chạy hết công suất, nguyên vật liệu bị thiếu...Trong những năm gần đây thời gian tối đa mà công ty phải ngưng sản xuất là 15 ngày. Vậy mức dự trữ tối thiểu phải đảm bảo đủ bán trong vòng 15 ngày.
Hiện tại 6 kho hàng của công ty đã hoàn thành nhiệm vụ dự trữ đặt ra. Tuy nhiên do kế hoạch tiêu thụ năm sau luôn cao hơn so với năm trước nên vấn đề bổ sung thêm kho hàng dự trữ là rất cần thiết. Ngoài ra việc dự trữ tại công ty không phát huy hết tác dụng hỗ trợ đối với các đại lý ở thị trường xa như thị trường miền Bắc, miền Nam. Do đó công ty có thể tiến hành xây dựng các kho hàng tại chi nhánh của hai khu vực trên.
2.4.3.4. Công tác vận chuyển hàng hoá
Vận chuyển hàng hoá là một trong những hoạt động gặp khá nhiều ý kiến từ khách hàng trong kết quả điều tra khách hàng.
Bên cạnh việc xử lý đơn hàng còn tốn nhiều thời gian thì hoạt động vận chuyển hiện nay của công ty là một trong những nguyên nhân chính làm chậm trễ
công tác giao hàng hay không giao được hàng cho khách hàng. Các xe vận chuyển hàng tại công ty đa số là các xe có trọng tải lớn. Các loại xe công ty thuê thường là các loại xe có trọng tải từ 20 đến 40 tấn. Chi phí vận chuyển đến các đại lý đều do công ty chi trả. Hàng năm chi phí vận chuyển của công ty chiếm khoảng 2 tỷ đồng.
Đối với các khách hàng tự đưa xe đến công ty lấy hàng thì công ty sẽ trừ lại chi phí vận chuyển cho khách hàng.
Đối với khách hàng mua hàng với số lượng lớn thì công ty sẽ chuyển đến cho khách bằng nhiều đợt hàng khác nhau.
Đối với các khách hàng chỉ lấy một lượng hàng nhỏ công ty không thể đáp ứng vận chuyển đúng lúc cho họ thì công ty phải đợi nhận thêm đơn hàng để đủ số lượng cho một xe chở hàng rồi mới chở đi cung cấp hàng cho khách hàng.
2.4.4. Chính sách truyền thông - cổ động.
Công tác truyền thông cổ động có tác động rất lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng. Chính vì vậy công ty rất quan tâm và xem đây là việc không thể tách rời trong hoạt động bán hàng. công ty áp dụng chiến lược đầu tư cho các đại lý phân phối, xem họ là một kênh truyền thông chính của công ty. Việc áp dụng chiến lược này nhằm giúp cho công ty tiết kiệm được một khoản chi phí quảng cáo rất lớn.
Hoạt động quảng cáo của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng diễn ra không thường xuyên, nó chỉ được thực hiện khi nào cần tăng doanh số, giới thiệu sản phẩm mới hay mở rộng thị trường.
Những hình thức quảng bá thương hiệu mà công ty đang áp dụng như sau: ( 1 ). Trên mạng internet
(2). Quảng cáo trên báo, tạp chí (3) Quảng cáo trên truyền hình (4) Quảng cáo ngoài trời
( 5 ) Quảng cáo trên các sản phẩm, xe chuyên chở
( 6 ). Quảng cáo trên đài phát thanh tiếng nói Việt Nam
( 7 ). Công tác tuyên truyền ( 8 ). Hoạt động khuyến mãi ( 9 ). Quan hệ công chúng ( PR ) ( 10 ) Bán hàng trực tiếp
( 11 ). Quảng cáo trên các catalogue ( 12 ). Hội chợ triển lãm
Trong thời gian đến, trong các mục tiêu của công tác quản trị khách hàng thì nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm giữ chân khách hàng là mục tiêu hàng đầu, tiếp đến là gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Căn cứ vào mục tiêu đó, công ty phải thiết kế một hệ thống CRM đảm bảo mang lại nhiều lợi ích to lớn cho các khách hàng của mình trong điều kiện chi phí thấp nhất.
