n−ớc, không đảm bảo tiến độ, an toàn thiết bị, chất l−ợng công trình mỗi lần: 2 ữ 10 1 ữ 5 5 ữ cắt th−ởng 12 94 Hàng tháng đơn vị, tổ , nhóm và các cá nhân có thành tích xuất sắc, Chủ tịch Hội đồng xét th−ởng quyết định tiền th−ởng cụ thể cho từng tr−ờng hợp
Qua số liệu thu thập về tình hình vi phạm chất l−ợng trên cho thấy chủ yếu những lỗi vi phạm đều thuộc những đơn vị sản xuất trực tiếp. Tuy những lỗi vi phạm không lớn chỉ có một tr−ờng hợp gây hậu quả nghiêm trọng nh−ng cho thấy công tác quản lý của đơn vị cơ sở còn nhiều thiếu sót.
- Lỗi vi phạm tập trung ở đội ngũ công nhân đ−ờng dây đặc biệt là khâu sửa chữa máy hỏng, phát triển thuê bao.
- Những giải pháp của công tác quản trị nhân lực đối với đối t−ợng này là ch−a chặt chẽ, ch−a th−ờng xuyên liên tục.
Giải pháp tr−ớc mắt là cần tăng c−ờng thanh tra kiểm tra đột xuất.
Tăng c−ờng giáo dục kết hợp thi đua khen th−ởng nâng cao ý thức tự giác của ng−ời lao động.
đ−ợc chia làm nhiều cấp độ nh−: Đi n−ớc ngoài, đi trong n−ớc; đi trong n−ớc có đi dài ngày và đi ngắn ngày. Đi n−ớc ngoài hay đi dài ngày trong n−ớc chỉ dành cho cấp từ tổ tr−ởng trở lên. Còn đi ngắn ngày trong n−ớc áp dụng cho mọi đối t−ợng
+ Khen th−ởng có nhiều hình thức nh−: Biểu d−ơng tr−ớc đơn vị, tặng bằng tiền, tặng giấy khen…
Hàng năm có những qui định cụ thể khen th−ởng cho từng cá nhân hoặc tập thể có thành tích tốt trong sản xuất kinh doanh, có tinh thần trách nhiệm phục vụ khách hàng kể cả những thành tích về bảo vệ an ninh trật tự nơi c− trú hoặc giúp đỡ ng−ời gặp nạn trên đ−ờng……
Đây cũng là một hoạt động quản trị quan trọng động viên khen th−ởng kịp thời nhằm tạo tâm lý thoải mái cho ng−ời lao động.
đào tạo - sử dụng - tuyển dụng 1. Đào tạo
Từ những đòi hỏi mang tầm vĩ mô tới những thực tế của ng−ời lao động trong Công ty, Công ty chúng tôi hàng năm th−ờng xuyên tổ chức những lớp tập huấn chuyên môn, phòng chống cháy nổ… khuyến khích ng−ời lao động tự học tập nâng cao trình độ cơ quan sẽ tạo điều kiện cho việc học tập. Ngoài ra hàng năm Học viện B−u chính Viễn Thông th−ờng xuyên mở những lớp đào tạo dài hạn cho nhân viên trng ngành có các lớp đào tạo ngoài giờ cho những ng−ời có đủ 2 năm công tác chính thức trở lên theo các hệ từ trung cấp, cao đẳng và đại học. Những nhân viên có đủ trình độ năng lực sẽ đ−ợc tạo điều kiện thuận lợi và học miễn phí.
2. Sử dụng
Trong điều kiện hiện nay thì một doanh nghiệp có đội ngũ ng−ời lao động có trình độ cao là hết sức cần thiết. Đặc biệt ở Công ty chúng tôi ở bất kỳ vị trí công tác nào cũng đòi hỏi ng−ời lao động có óc sáng tạo, khả năng nghiệp vụ vững vàng. Có tinh thần trách nhiệm cao với công việc đ−ợc giao cũng là một tiêu chí đánh giá chất l−ợng của Công ty.
Tuy nhiên vấn đề sử dụng ng−ời lao động một cách hợp lý và hiệu quả không hề dễ dàng với bất cứ tổ chức, Công ty nào đặc biệt trong Công ty chúng tôi có truyền thống của ngành là luôn −u tiên số một cho con em trong ngành. Đây là một điẻm mạnh nh−ng đồng thời đó cũng chính là điểm yếu của công tác quản trị nhân lực. Điểm mạnh ở chỗ hầu hết những ng−ời đ−ợc tuyển dụng đã ít nhiều hiểu biết về công việc và những đòi hỏi của nó. Hơn nữa có thể kế thừa và phát huy những kinh nghiệm qúy báu của chính ng−ời thân trong gia đình. Ngoài ra sự trung thành với nghề với ngành với Công ty rất cao đồng thời sự gắn bó đoàn kết trong công việc và sinh hoạt tập thể cũng rất thuận lợi. Từ đó giúp cho công việc tiến triển thuận lợi do các mối quan hệ
lực gặp phải trong ngành dẫn tới việc bổ nhiệm, miễn nhiệm bố trí lao động và điều hành gặp khó khăn. Đôi lúc những hoạt động quản trị còn mang nặng cảm tính. Để khắc phục những khó khăn trên, những năm gần đây ngành B−u chính Viễn thông nói chung và công ty B−u điện Hà Nội II nói riêng đã có sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với thực tế. Cụ thể là từ 2004 khi Công ty đ−ợc thành lập công tác quản trị đã có những b−ớc đột phá cụ thể là: Bố trí sắp xếp lại đội ngũ cán bộ chủ chốt cho tới ng−ời lao động theo năng lực sở tr−ờng chuyên môn cho phù hợp với đòi hỏi của công việc chứ không phải bố trí công việc cho phù hợp với đòi hỏi của con ng−ời. Đây t−ởng chừng là 1 việc đơn giản song trên thực tế của hầu hết các Công ty Nhà n−ớc đây là một việc rất khó sử dụng lao động hợp lý trả l−ơng xứng đáng cũng là một đổi mới trong Công ty và của ngành. Đây là việc làm rất cần thiết, tuy nhiên là một Công ty Nhà n−ớc không tránh khỏi những rào cản cơ chế chính sach chung. Để khắc phục những khó khăn trên ở Công ty chúng tôi có những chính sách trả l−ơng đ−ợc đánh giá là khá hợp lý hiện nay đó là trả l−ơng , l−ơng khoán theo hệ số phức tạp công việc đây là một chủ ch−ơng chính sách đúng đắn của ngành. Đó cũng là một thuận lợi cho việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có trình độ cao chuyên môn giỏi yên tâm làm việc cho Công ty và cho B−u điện Hà Nội.
3. Tuyển dụng:
Nh− đã trình bày ở phần trên ngành b−u chính viễn thông trong mấy chục năm qua vân cho truyền thống sử dụng nguồn lao động chính từ con em trong ngành. Nh−ng do đòi hỏi thực tế của sự phát triển song song với cách tuyển dụng trên là tuyển từ những nguồn bên ngoài. Hàng năm Công ty Điện htoại Hà Nội II khi có nhu cầu lao động đã công khai trong việc thi tuyển và tổ chức tuyển những chức danh công việc cụ thể đặc đăng tải trên báo chí và các ph−ơng tiện truyền thông đại chúng. Hình thức tuyển dụng này đang đ−ợc
những sinh viên giỏi của các tr−ờng Đại học nhằm thu hút những nhân tài đáp ứng cho sự phát triển của ngành trong t−ơng lai đã và đang đ−ợc xem xét thực hiện.
Tất cả những sự thay đổi trên không nằm ngoài quy định chung của B−u điện Hà Nội cụ thể là: