VietsureStar
Từ việc phân tích kết quả sản xuất kinh doanh theo 4 góc độ trên, ta có thể có đợc những kết luận tổng quát nh sau:
1. Những kết quả đạt đợc
Thứ nhất: khắc phục đợc hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ trong khu vực và châu á, để tiếp tục tồn tại và phát triển. Có thể nói, đây là sự thử thách lớn đồng thời thể hiện sự vững chắc của ban lãnh đạo Công ty vì đây là công ty liên doanh nên nó chịu ảnh hởng lớn bởi các cuộc khủng hoảng kinh tế nh năm 1998.
Thứ hai: Khối lợng sản phẩm sản xuất ra không ngừng tăng lên. Điều này thể hiện tính tích cực đối với bất kỳ một doanh nghiệp công nghiệp nào, đặc biệt là trong bối cảnh khó khăn chung mà công ty đã và đang nỗ lực duy trì và mở rộng quy mô nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trên thị tr- ờng trong và ngoài nớc.
Thứ ba: cơ sở vật chất - kỹ thuật và trình độ công nhân viên ngày càng đ- ợc nâng cao.
Thứ t: thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên bảo đảm, ngời lao động tích cực, nhiệt tình, sáng tạo. Cho dù năm 1999 doanh thu thấp hơn năm
1998 và năm 2000 thậm chí còn bị lỗ nhng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên vẫn tăng đều hàng năm.
Khối văn phòng năm 2000: thu nhập bình quân: 2.385.700 đ/ngời/ tháng Khối công nhân năm 2000: thu nhập bình quân: 1.154.000đ/ngời/tháng
2. Những tồn tại và khó khăn chủ yếu
Những thành tựu của công ty là không thể phủ nhận, tuy nhiên, cũng cần thấy rằng so với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nớc, so với những công ty liên doanh khác trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cũng nh nhiều công ty trong nớc thì Công ty VietsureStar vẫn còn những tồn tại, khó khăn cần phải đợc nghiên cứu, xem xét, phân tích và đánh giá một cách chính xác để có những giải pháp thích hợp nhất nhằm giải quyết những tồn tại và khó khăn giúp cho công ty ngày càng lớn mạnh.
Thứ nhất: doanh thu của công ty không ổn định đặc biệt, năm 1999 Công ty đã bị lỗ.
So với năm 1998 doanh thu năm 1999 giảm nhng đến năm 2000 doanh thu lại tăng khá cao so với 1999 và cả 1998.
Thứ hai: Công tác marketing cha mạnh để tạo dấu ấn sản phẩm của mình trong tiềm thức của khách hàng, đồng thời đánh bật hàng nhập lậu, giá rẻ, chất lợng kém ra khỏi vùng thị trờng của mình.
Thứ ba: Chất lợng sản phẩm không ổn định, đặc biệt dịch vụ sau bán của công ty kém.
Thứ t: Trình độ lao động không đồng đều, cơ cấu lao động cha hợp lý và thiếu các biện pháp cần thiết để kích thích lao động.
Thứ năm: Do Công ty VietsureStar là công ty liên doanh nên bộ máy quản trị của công ty vẫn có sự chênh lệch, cha hoàn thiện về mặt quyền hạn và nghĩa vụ.
Thứ sáu: Tuy hàng năm, chất lợng dây chuyền thiết bị sản xuất đợc nâng cấp, nhng vẫn cha kịp trình độ công nghệ ngày càng hiện đại, tính đồng bộ của việc đổi mới công nghệ cha đợc đảm bảo.
Thứ bảy: Việc đa dạng chức năng và tận dụng năng lực của nhân viên mang lại hiệu quả về mặt đảm bảo giảm chi phí. Nhng bên cạnh đó nó chính
là cản trở khả năng bán hàng của Công ty. Hiện tại Công ty chỉ dựa vào 1 số nhà phân phối mà cha chủ động thiết lập hệ thống đại lý của mình. Cho đến nay, phòng Marketing cha đợc thành lập, điều đó cho thấy Công ty cha thực sự mở rộng thị trờng mà hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà phân phối. Đây là vấn đề cần đợc nghiên cứu và xem xét nghiêm túc vì nó tác động rất lớn đến sự tăng trởng doanh thu của Công ty.
Chơng iii
Một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty VIETSURESTAR
I. Định hớng sản xuất kinh doanh trong những năm tới
Năm 2001 là năm thứ 8 trong thời gian hoạt động theo kế hoạch của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã có nhiều cố gắng và gặt hái đợc một số thành công nhất định, nhng đến năm 1999 đã bắt đầu có biểu hiện kém hiệu quả trong snả xuất kinh doanh. Do vậy, ngay trong đầu năm 2001 ban lãnh đạo Công ty đã đa ra những định hớng chiến lợc cho tới năm 2003.
- Thị trờng: đẩy mạnh công tác Marketing, tập trung nỗ lực giải quyết 2 vấn đề lớn đó là:
+ Ngăn chặn sử dụng tràn lan của hàng nhập lậu và cơ sở lắp ráp trốn lậu thuế: đây là vấn đề nổi cộm của năm 1999 – năm mà Công ty làm ăn kém hiệu quả nhất, mục tiêu này cần thực hiện trong ngắn hạn bởi vì nó tác động trực tiếp tới doanh thu của Công ty.
+ Mở rộng mạng lới tiêu thụ: theo kết quả đánh giá về thị trờng, đến cuối năm 2000 cơ cấu thị trờng nh sau: thị trờng phía nam chiếm 80% sản lợng bán ra của Công ty (chiếm 80% thị phần của khu vực phía nam )còn 20% là thị tr- ờng phía Bắc (chiếm 31% thị phần khu vực phía Bắc). Điều đó cho thấy thị tr- ờng phía Bắc còn bỏ ngỏ rất lớn, đây là một khó khăn mà Công ty gặp phải trong những năm qua. Nguyên nhân là do Công ty chỉ bán cho hai nhà phân phối các của Công ty bóng đèn Điện Quang (một ở miền Bắc, một ở miền Nam), hai nhà phân phối này có thuận lợi là họ có khách hàng của Công ty Điện Quang nên STARTER đợc bán kèm rất dễ dàng. Nhng ngợc lại, hai nhà phân phối này không tập trung đẩy mạnh sản phẩm STARTER vì doanh số của sản phẩm này khoong cao. Trớc tình hình đó, Công ty đã đặt ra chỉ tiêu phấn đấu đến cuối năm 2003 thị phần của SURESTAR chiếm 60% trên thị tr- ờng miền Bắc và 85% thị phần miền Nam.
Nhợc điểm hiện tại trong phân phối đã buộc Công ty phải ttỏ chức hệ thống đại lý tại các tỉnh thành trong cả nớc. Điều đó có nghĩa là sản phẩm SURESTAR sẽ đợc Công ty bán trực tiếp qua hệ thống đại lý. Tuy lúc ban đầu gặp khó khăn trong thoả thuận về thị trờngvới hai nhà phân phối hiện tại, nh- ng đó là chiến lợc lâu dài. Do vậy, Công ty cần có biên pháp thoả thuận và tổ chức mạng lới tiêu thụ hoạt động có hiệu quả.
- Cải tiến chất lợc sản phẩm và tăng năng lực sản xuất
Năm 2002, nâng công suất thiết kế lên 18.000.000 sản phẩm trên 1 năm. Điều này phù hợp với việc mở rộng thị trờng vì năng lực snả xuất hiện tại chỉ đạt tối đa là 11.000.000/năm