1. Cơ sở lí luận và thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp
1.2. Các mục tiêu chiến lợc của nhà máy
a. Chiến lợc thị trờng mục tiêu của sản phẩm Halida
Thị trờng tổng thể luôn gồm một số lợng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trờng. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thờng chỉ có một thế mạnh xét trên một phơng diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trờng. Phân đoạn thị trờng, xác định thị trờng mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty
đúng thị trờng, xây dựng cho mình một t cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty đợc khai thác một cách hiệu quả nhất.
Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lợc Marketing - Mix hớng vào đối tợng khách hàng nào, Nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng và theo tiêu thức địa lí.
+ Phân chia khách hàng theo khu vực địa lí: Phân đoạn thị trờng theo tiêu thức địa lí có ảnh hởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm do mỗi vùng có đặc điểm khác nhau về thời tiết, tập quán tiêu dùng cũng nh tính chất cạnh tranh.... nên ảnh hởng đến việc phân phối và các dịch vụ kèm theo,....theo tiêu thức này nhà máy Đông Nam á chia cả nớc ra thành 3 vùng nh sau:
Bảng 18: Phân chia thị trờng theo tiêu thức địa lí.
Stt Tên vùng Vị trí địa lí 1 2 3 Vùng I Vùng II Vùng III Từ Nghệ An trở ra các tỉnh phía Bắc. Từ Quảng Bình trở vào đến Khánh Hoà. Các tỉnh phía Nam còn lại.
Nguồn: Tài liệu giới thiệu về nhà máy bia Đông Nam á, tháng 12/2002
+ Phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng: Theo hớng Halida cho những ngời có thu nhập thấp, còn Carsberg cho những ngời có thu nhập cao. Ng- ời tiêu dùng bia trên thị trờng Hà Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau:
Nhóm 1: Tập hợp những ngời thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thờng là những ngời uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan.
Nhóm 3: Tập hợp những ngời thích uống loại bia nặng, nhiều cồn.
Với việc phân đoạn thị trờng khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều u điểm nhng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm đợc quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lợc của công ty đa ra sẽ rất dễ rơi vào tình trạng không cụ thể, chung chung và thờng kém hiệu quả.
Nhận thức này đợc điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tợng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này Nhà máy sẽ dễ dàng xác định đợc các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau.
Khách hàng đợc phân chia theo tiêu thức này bao gồm:
• (1) Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar.
• (2) Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ.
• (3) Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn.
• (4) Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê. Sau khi phân loại khách hàng, Nhà máy nhận định thị trờng mục tiêu đối sản phẩm Halida là hớng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên Nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng (4). Sản phẩm carlsberg chủ yếu hớng vào những khách hàng có thu nhập cao, a thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm (1) đợc đặc biệt chú ý. Đối với cả hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg, nhóm khách hàng (2), (3) thực chất chính là mạng lới phân phối của nó nên Nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối.
b. Các mục tiêu chiến lợc dài hạn của hoạt động marketing
Với hai sản phẩm là Halida và Carlsberg đợc phân phối rộng khắp trong cả nớc, SEAB đã đa ra những chinos lợc tổng quát cho Nhà máy và hai loại sản phẩm này nh sau:
- Tạo chổ đứng ngày càng vững chắc trên thị trờng bia ngày càng không ngừng phát triển. Tăng cờng xây dựng hình ảnh về nhãn hiệu và hình ảnh về sản phẩm, phấn đấu ngày càng tăng thị phần trên thị trờng với những mục tiêu cụ thể: Đa Carlsberg trở thành một trong những sản phẩm bia nớc ngoài hàng đầu tại Việt Nam (sánh ngang với sự thành công của Heiniken) và đa Halida trở thành bia nội có vị trí chủ đạo ở thị trờng trong nớc (sánh ngang với bia Hanoi và Saigon).
- Đa SEAB trở thành nhà máy bia có lợi nhuận hàng đầu ở miền Bắc Việt Nam.
Bên cạnh đó, Nhà máy còn đề ra các mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực nh sau:
- Nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhằm đảm bảo chắc chắn đạt đợc tính hiệu quả và năng suất trong quá trình sản xuất kinh doanh. Từng b- ớc đa liên doanh trở thành nhà máy bia đợc vận hành hoàn toàn bằng ngời Việt Nam, từ đó Nhà máy có thể tiết kiệm đợc những khoản chi phí lớn trong quá trình đa Nhà máy trở thành nhà máy bia đạt tiêu chuẩn quốc tế.
- Tăng cờng và phát triển hệ thống đào tạo. Hệ thống đào tạo yêu cầu cần phải đánh giá một cách đúng đắn, thích hợp và chính xác những vấn đề phát sinh từ tất cả các bộ phận và lĩnh vực, ở tất cả các khu vực khác trong nhà máy. Từ những vấn đề, sự cố và yêu cầu công việc trong quá trình sản xuất kinh doanh mà từ đó đa ra những hình thức và chơng trình đào tạo thích hợp.
- Phát triển cơ cấu tổ chức để đáp ứng đợc những chiến lợc và chính sách của nhà máy nói chung yêu cầu cuả việc phát triển nguồn nhân lực nói riêng.
- Phát hiện và sử dụng hợp lý, đúng đắn những ngời có năng lực, khă năng trong tổ chức.
- Tăng những động cơ thúc đẩy về tài chính, chủ yếu là tập trung vào cải tiến hệ thống tiền lơng, sự đáng giá thực hiện công việc và hệ thống xúc tiến, đề bạt nhằm nâng cao hơn nữa năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên.
Bên cạnh những mục tiêu trên, ban lãnh đạo của nhà máy còn tập trung vào khai thác và tối đa hoá việc sử dụng những động cơ thúc đẩy về tài chính nhằm nâng cao hiệu quả và chất lợng đội ngũ cán bộ công nhân viên, từ đó từng bớc đạt đợc những mục tiêu chiến lợc của nhà máy đã đề ra, đặc biệt là mở rồng thị phần và mở rộng các hoạt động kinh doanh. Đây là một định hớng rất đúng đắn bởi vì con ngời luôn đóng một vai trò chủ đạo, cốt lõi quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ chơng trình hay chính sách, chiến lợc nào.
• Chiến lợc phát triển thị trờng tiêu thụ:
Qua quá trình phân tích và đánh giá ta thấy rằng cuộc chiến giữa các nhà sản xuất ngày càng trở nên quyết liệt. Mục tiêu và chiến lợc phát triển cuả mỗi hãng phụ thuộc rất nhiều vào ý đồ của đối thủ cạnh tranh. Để đứng vững trên thị trờng cần có một tầm nhìn chiến lợc. Có nh vậy sản phẩm của nhà máy mới vơn tới đợc những thị trờng xa hơn.
Hiện nay nhà máy bia Đông Nam á đang kinh doanh 2 sản phẩm Halida và Carlsberg. Để có thể tiêu thụ tốt cả hai sản phẩm ở hai thị trờng mục tiêu khác nhau Nhà máy cần có chiến lợc phát triển hết sức cụ thể trong tơng lai. Sản phẩm Halida là sản phẩm ở giai đoạn bão hoà, còn sản phẩm Carlsberg thì đang nằm trong giai đoạn phát triển vì vậy theo tôi chiến lợc phù hợp là chiến lợc phát triển theo chiều sâu. Trong chiến lợc này tập trung vào hai sách lợc chủ yếu là thâm nhập sâu vào thị tr- ờng và mở rộng thị trờng. Thâm nhập sâu vào thị trờng là việc công ty tìm cách tăng mức tiêu thụ hiện có của mình trên những thị trờng đã có bằng các biện pháp mạnh
mẽ hơn. Mở rộng thị trờng là cách công ty tìm cách tiêu thụ bằng cách đa những sản phẩm hàng hoá hiện có của mình vào thị trờng mới.
Đối với sản phẩm Halida đang ở giai đoạn bão hoà bởi vậy việc sử dụng kết hợp hai giai đoạn là hết sức hợp lý. Sản phẩm Halida đã đợc tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trờng, nhng tiềm năng tiêu thụ sản phẩm ở những thị trờng cũ vẫn rất lớn. Điều này thể hiện qua các chơng trình khuyến mại thì khối lợng sản phẩm Halida tiêu thụ tăng lên rất nhiều so với khi không sử dụng các biện pháp kích thích. Do đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lợc cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào thị trờng hiện tại (đó là các thành phố và các thị xã) nhằm khai thác tới mức tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này. Trong mấy năm gần đây thu nhập của ngời dân ở các vùng nông thôn đã đợc cải thiện đáng kể. Đây là một thị trờng tiềm năng mà nhà máy cần tiến hành khai thác nhằm đẩy mạnh khối lợng tiêu thụ sản phẩm Halida.
Sản phẩm Carlsberg đang ở giai đoạn phát triển do vậy ngoài việc khai thác triệt để thị trờng hiện có Nhà máy có thể sử dụng một số quan điểm chiến lợc sau để tăng khối lợng tiêu thụ:
- Thứ nhất: xâm nhập vào thị trờng hiện có.
- Thứ hai: định hớng lại phần quảng cáo có phổ biến những thông tin về hàng hoá nhằm kích thích tiêu thụ nó, kịp thời hạ giá để thu hút thêm số lợng ngời tiêu dùng, tiến tới mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm của Nhà Trong thời gian tới Nhà máy bia Đông Nam á định hớng phát triển theo một số hớng sau đây:
Thứ nhất: Công suất của Nhà máy hiện nay là 50 triệu lít/ năm, với quy mô này Nhà máy vẫn cha đáp ứng đủ nhu cầu bia cho khách hàng mục tiêu trên thị trờng nghĩa là cha khai thác hết tiềm năng thị trờng . Nhà máy nên có kế hoạch đầu t mở rộng sản xuất, tạo ra khối lợng lớn nhờ đó tiết kiệm đựoc chi phí hạ giá thành sản phẩm, khả năng tìm cách tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trờng cao.
Thứ hai : trong môi trờng cạnh tranh gay gắt nh thị trờng bia Việt Nam, việc đạt lợi thể cạnh tranh ngày càng khó khăn. Nhà máy tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho công tac tiêu thụ sản phẩm. Việc tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lợc phát triển lâu dài của Nhà máy đặt ra yêu cầu hoàn thiện kênh phân phối từ ác tới Nam, xây dựng hệ thống khuyến khích mức tiêu thụ vàmở rộng thị tr- ờng một cách hợp lý, tổ chức hoạt động khảo sát thị trờng để có những điều chỉnh phù hợp với thực tế, đẩy mạnh triển khai các chiến lợc quảng cáo, xây dựng chiến lợc marketing hiệu quả hơn, độc đáo hơn.
Thứ ba: Nguồn tài chính lớn sẽ đẽ dàng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trờng, đồng thời đối phó đựoc các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy một trong những mục tiêu của Nhà máy trong những năm tới là củng cố tăng cờng nguồn tài chính.
Thứ t : Tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm để sản phẩm cảu Nhà máy phù hợp với nhu cầu ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm vẫn là yếu tố đựoc quan tâm hàng đầu, bên cạnh đó cần nghiên cứu tâm lý, khẩu vị của ngời Việt Nam để xây dựng kế hoạch sản phẩm mới tạo nên sự khác biệt.
Thứ năm : việc tiếp tục xây dựng và khẳng định vị trí của Carlsberg và Halida qua các phơng tiện thông tin đại chúng cũng nh sự phục vụ khách hàng đã và đang là mục tiêu lâu dài của liên doanh Nhà máy bia Đông Nam á. Ngoài việc liên tục hỗ trợ các hoạt động văn hoá thể thao trong nớc, Carlsberg còn đang và sẽ tài trợ cho các hoạt động thể thao,văn hoá quốc tế nhằm khẳng định hình ảnh, vị thế của sản phẩm trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Từ đầu năm 1995 Halida đã xuất khẩu sang Pháp và gặt hái nhiều thành công, với giá thành hợp lý cùng đặc điểm riêng và chất lơng cao, bia Halida đợc khách hàng Châu Âu đánh giá tốt và tiêu thụ mạnh. Với tiềm năng lớn này công ty liên doanh Nhà máy bia Đông Nam á sẽ đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu Halida sang các nớc khác, đặc biệt là Châu Âu.
2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing tại nhà máy bia Đông Nam á