Qua hơn 10 năm hoạt động, Nhà máy đã đạt đợc những thành quả khả quan. Để thấy rõ hơn điều này, trớc hết chúng ta xem xét về sản lợng tiêu thụ của Nhà máy trong thời gian một vài năm qua.
Bảng 15: Tổng sản lợng tiêu thụ của Nhà máy (1999 - 2002)
Loại sản phẩm
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít SL tiêu thụ thùng, két Quy đổi ra lít Halida lon 330ml 1.354.632 10.728.685 1.411.075 11.175.714 1.467.518 11.662.724 1.595.885 12.693.412 Halida chai 330ml 435.048 3.445.580 453.175 3.589.146 471.302 3.732.712 496.264 3.930.411 Halida chai 640ml 787.704 6.049.567 820.525 6.301.632 853.346 6.533.697 896.359 6.884.037 Halida chai 500ml 155.275 1.552.750 107.648 1.291.716 Tổng SL Halida 20.223.832 21.066.492 23.461.901 24.745.636 Carlsberg lon 330ml 356.232 2.821.357 317.075 2.938.914 385.918 3.056.470 391.780 3.102.928 Carlsberg chai 330ml 344.244 2.726.412 358.587 2.840.013 372.931 2.953.613 365.200 2.893.021 Carlsberg chai 640ml 365.952 2.810.200 381.200 2.927.616 396.448 3.044.721 387.640 2.977.075
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng sản lợng bán của Nhà máy luôn tăng liên tuc không ngừng qua các năm với tỷ lệ tăng khá cao, sản lợng năm sau luôn cao hơn năm trớc.
Trong năm 2002, Nhà máy đạt đợc một số chỉ tiêu về kết quả kinh doanh nh sau:
Bảng 16: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Nhà máy.
Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2002 % trên tổng doanh thu Vốn kinh doanh Tr.đồng 123.420,81 Doanh số sản phẩm Halida Doanh số sản phẩm Carlsberg Tr. đồng Tr. đồng 306.753,09 67.582.913 64,67% 35,32% Tỷ phần thị trờng % 13%
Với khả năng của Nhà máy, để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trờng thì Nhà máy phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của ngành. Điều này là rất khó đối với một doanh nghiệp có nguồn tài chính không phải là mạnh. Tuy nhiên, Nhà máy rất có năng lực về marketing mà giai đoạn hiện nay là giai đoạn của những sản phẩm sung mãn chủ yếu nhờ vào tính hiệu quả của các hoạt động marketing. Do vậy mục tiêu hàng đầu mà Nhà máy đặt ra là bảo vệ thị phần, đặc biệt là giữ vững tỷ phần thị trờng đối với sản phẩm Halida, tiến tới tiếp tục mở rộng và phát triển thị trờng tiêu thụ.
Từ những phân tích về thực trạng hoạt động marketing của Nhà máy bia Đông Nam á ở trên ta có thể đa ra những nhận xét về thành công và những điểm còn hạn chế nh sau:
+ Những thành công đã đạt đợc: Hoạt động marketing trở thành một hoạt động cực kì quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Việc thực hiện hoạt động marketing giúp Nhà máy thực hiện đợc các mục tiêu của mình một các hiệu quả nhất, đó là sự tăng lên của sản lợng sản phẩm tiêu thụ, giúp Nhà máy nâng cao đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trờng tiêu thụ, vị thế cạnh tranh của Nhà máy trên thị trờng ngày càng đợc củng cố.
Mặt khác, hoạt động marketing của Nhà máy cũng đã góp phần tạo đợc một đội ngũ nhân viên có trình độ và khả năng chuyên môn trong công việc
Bên cạnh những thành công đó thì việc thi hành hoạt động marketing tại Nhà máy vẫn còn có những mặt thiếu sót, hạn chế:
- Mặc dù kinh phí dành cho hoạt động marketing là khá lớn so với tiềm lực của Nhà máy nhng vẫn cha thật sự cao so với các hãng bia khác trong ngành, vì vậy chất lợng của hoạt động marketing của Nhà máy nói chung cha cao. Các chơng trình quảng cáo, khuyến mãi cha thật thu hút sự quan tâm của ngời tiêu dùng.
- Các chơng trình và các chính sách marketing đợc xây dựng có sự phối hợp cha cao, cha thực sự gắn kết, vẫn còn khó khăn trong việc quản lí, giám sát các chơng trình và Nhà máy cha có biện pháp và công cụ chính xác để đánh giá hiệu quả của các hoạt động marketing.
Bên cạnh đó, xung quanh hoạt động marketing của Nhà máy nói riêng và của các doanh nghiệp bia nớc ta nói chung đang còn thiếu vắng sự quản lí vĩ mô của Nhà nớc với ý nghĩa tạo ra môi trờng lành mạnh cho hoạt động này.
Phần III. Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động markting tại SEAB
1. Cơ sở lí luận và thực tiễn cho việc đề xuất giải pháp1.1. Thực tế ngành bia và hoạt động cạnh tranh trong ngành 1.1. Thực tế ngành bia và hoạt động cạnh tranh trong ngành
Ngành sản xuất bia, nớc giải khát là một trong những ngành đem lại lợi nhuận cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở sản xuất trong nớc, nhà máy liên doanh với nớc ngoài để tạo ra nguồn vốn, công nghệ hiện đại… nhằm sản xuất và đa ra thị trờng những sản phẩm có chất lợng nhằm phục vụ cho thị trờng có nhu cầu ngày càng cao của nớc ta.
Trên thị trờng bia hiện nay, đã có khoảng 30 nhãn hiệu bia xuất hiện, do vậy cuộc chiến giành thị trờng của các hãng đang diễn ra ngày càng sôi động và không kém phần gay gắt. Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lợng kém, các loại bia nhái nhãn mác nổi tiếng, các loại bia rởm đang lu hành trên thị tr- ờng. Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì mặc dù khối lợng bia tăng lên đáng kể nhng vẫn không đủ cung cấp cho ngời tiêu dùng. Năm 1991, sản lợng bia sản xuất chỉ đáp ứng đợc 70% tiêu dùng, năm 1992 là 72%, năm 1998 là 90% và đến năm 2002 là 94% mức cầu (TBKT Việt nam tháng 3/1998). Thống kê công suất sản suất của các nhà máy trong ngành bia trong những năm qua đợc thể hiện trong bảng sau:
Bảng 16: Công suất sản suất của nhà máy trong ngành bia 1998-2002
Đơn vị: triệu lít
Năm 1998 Năm 1999 Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2002 tăng so với 2001
465 533 581 638,7 648,3 +1,5
Nguồn: Phòng kỹ thuật
Ta thấy rằng lợng bia sản xuất ngày càng tăng nhng vẫn cha đáp ứng đợc nhu cầu bia trong nớc.
Bảng 17: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản suất năm 2002
STT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có (triệu lít/ năm)
1 Công ty bia Sài Gòn 140
2 Công ty bia Hà Nội 50
3 Nhà máy bia Việt Nam 50
4 Nhà máy bia Tiền Giang 50
5 Công ty bia Khánh Hoà 25
6 Công ty bia Huế 30
7 Nhà máy bia Đông Nam á 50
8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15
9 Nhà máy bia Đồng Nai 10
10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5
11 Nhà máy bia Hải Phòng 55
12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5
13 Các nhà máy bia khác 91
Nguồn: Phòng Marketing
Tính chất cạnh tranh trong thị trờng bia Việt Nam trong giai đoạn hiên nay có thể nói là rất sôi động và khá khốc liệt. Việc xem xét đánh giá mức độ cạnh tranh của thị trờng bia là hết sức cần thiết cho Nhà máy bia Đông Nam á trong việc hoạch định chiến lợc marketing. Mức độ cạnh tranh trên thị trờng bia có thể đánh giá thông qua các mặt sau:
•Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất
Những nhà sản xuất chính trên thị trờng bia có thể kể đến là: Nhà máy bia Sài Gòn, Nhà máy bia Hà Nội, Nhà máy bia Việt Nam, Nhà máy bia Đông Nam á. Những hình thức cạnh tranh chủ đợc các nhà sản xuất đa ra là:
+ Cạnh tranh bằng giá cả: chia thị trờng bia làm ba loại: - Giá thấp: bia hơi các loại
- Giá trung bình: bia lon, chai Hà Nội, Halida, Sài Gòn…
- Giá cao: bia lon, chai Carlsberg, Tiger, Sanmiguel, và một số loại bia ngoại nhập khác.
+ Cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm: đời sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu về sản phẩm bia ngày càng lớn và rõ rệt, nhất là về mặt chất lợng sản phẩm. Ngời tiêu dùng rất chú ý tới chất lợng bia, nhng cũng muốn trong một chừng mực nào đó thay thế chất lợng bằng việc hạ thấp giá thành vì mức thu nhập của họ cha thực sự cao.
Trong cạnh tranh hiện nay chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh về quảng cáo và xúc tiến bán dới mọi hình thức. Có thể dễ dàng nhận thấy sự ganh đua trong quảng cáo của tất cả các hãng bia, từ những hãng lớn đã có tên tuổi cho đến các nhà sản xuất non trẻ ở các địa phơng. Trên hầu hết các báo, tạp chí, ấn phẩm đều có quảng cáo về bia. Ngời dân ở các thàn phố, thị xã… có thể nhìn thấy ở mọi nơi, mọi lúc những áp phích, panô, biển hộp, ô dù… mang trên mình nhãn hiệu và biểu tợng của các loại bia khác nhau. Trên vô tuyến, đài báo tần suất xuất hiện của các quảng cáo cũng rất cao.
Trong thời gian những nă gần đây, một dạng cạnh tranh rất mạnh mẽ và gay gắt đang đựơc các nhà sản xuất áp dụng đó là cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến bán đã đợc các nhà sản xuất áp dụng triệt để và mang lại hiệu quả cao. Các hãng liên tục mở các đợt mở thởng, tặng quà có giá trị vào những thời điểm “nóng” về tiêu thụ trong năm.
Một dạng cạnh tranh khác cũng đang ngày đợc chú trọng là cạnh tranh về hệ thống phân phối. Các nhà máy nỗ lực xây dựng các kênh phân phối và không
có sẵn và các nhà bán buôn nh kênh phân phối chính. Theo cách thức này, nhà sản xuất có thể không kiểm soát đợc tình hình tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy bia Sài Gòn đã từng gặp nhiều khó khăn và thất bại khi duy trì kênh phân phối này.
Ngoài những cách thức cạnh tranh chủ yếu nêu trên đợc các nhà sản xuất áp dụng cũng đã xuất hiện một vài hình thức cạnh tranh khác: các hãng bia đã bỏ ra những khoản chi phí lớn trong cuộc chạy đua dành các giải thởng, tìm kiếm đẳng cấp về chất lợng sản phẩm và tiếng tăm.
Qua xem xét ta thấy đợc phần nào tính chất cạnh tranh đang diễn ra trên thị trờng bia Việt Nam. Chúng ta có thể chỉ ra một số nguyên nhân chính dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt. Nguyên nhân đầu tiên có thể kể đến là số ngời cạnh tranh trên thị trờng. Thậm chí ít ngành sản xuất nào lại có nhiều đối tợng tham gia nh ngày bia hiện nay.
Một nguyên nhân nữa là điềh kiện rút ra khỏi ngành bia là khó. Thực tế cho thấy một khi đã đầu t vào sản xuất bia thì sẽ rất khó rút lui vì thiết bị, công nghệ sản xuất bia rất khó có thể chuyển sang ngành sản xuất các mặt hàng khác hoặc sản xuất đợc những mặt hàng của những ngành đang gặp khó khăn nh ngành hóa thực phẩm.
1.2. Các mục tiêu chiến lợc của Nhà máy
a. Chiến lợc thị trờng mục tiêu của sản phẩm Halida
Thị trờng tổng thể luôn gồm một số lợng rất lớn khách hàng với những nhu cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình trên thị trờng. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thờng chỉ có một thế mạnh xét trên một phơng diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trờng. Phân đoạn thị trờng, xác định thị trờng mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ lực của công ty
đúng thị trờng, xây dựng cho mình một t cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty đợc khai thác một cách hiệu quả nhất.
Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lợc Marketing - Mix hớng vào đối tợng khách hàng nào, Nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng và theo tiêu thức địa lí.
+ Phân chia khách hàng theo khu vực địa lí: Phân đoạn thị trờng theo tiêu thức địa lí có ảnh hởng lớn đến tiêu thụ sản phẩm do mỗi vùng có đặc điểm khác nhau về thời tiết, tập quán tiêu dùng cũng nh tính chất cạnh tranh.... nên ảnh hởng đến việc phân phối và các dịch vụ kèm theo,....theo tiêu thức này nhà máy Đông Nam á chia cả nớc ra thành 3 vùng nh sau:
Bảng 18: Phân chia thị trờng theo tiêu thức địa lí.
Stt Tên vùng Vị trí địa lí 1 2 3 Vùng I Vùng II Vùng III Từ Nghệ An trở ra các tỉnh phía Bắc. Từ Quảng Bình trở vào đến Khánh Hoà. Các tỉnh phía Nam còn lại.
Nguồn: Tài liệu giới thiệu về nhà máy bia Đông Nam á, tháng 12/2002
+ Phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng: Theo hớng Halida cho những ngời có thu nhập thấp, còn Carsberg cho những ngời có thu nhập cao. Ng- ời tiêu dùng bia trên thị trờng Hà Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhng nhìn chung có thể phân loại theo các nhóm sau:
Nhóm 1: Tập hợp những ngời thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống và uống nhiều không sao. Đây thờng là những ngời uống bia kém, chủ yếu là phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan.
Nhóm 3: Tập hợp những ngời thích uống loại bia nặng, nhiều cồn.
Với việc phân đoạn thị trờng khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều u điểm nhng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm đợc quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lợc của công ty đa ra sẽ rất dễ rơi vào tình trạng không cụ thể, chung chung và thờng kém hiệu quả.
Nhận thức này đợc điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối tợng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này Nhà máy sẽ dễ dàng xác định đợc các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng khác nhau.
Khách hàng đợc phân chia theo tiêu thức này bao gồm:
• (1) Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar.
• (2) Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ.
• (3) Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn.
• (4) Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê. Sau khi phân loại khách hàng, Nhà máy nhận định thị trờng mục tiêu đối sản phẩm Halida là hớng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và trung bình nên Nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng (4). Sản phẩm carlsberg chủ yếu hớng vào những khách hàng có thu nhập cao, a thích sự sành điệu nên khách hàng trong nhóm (1) đợc đặc biệt chú ý. Đối với cả hai loại sản phẩm Halida và Carlsberg, nhóm khách hàng (2), (3) thực chất chính là mạng lới phân phối của nó nên Nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối.
b. Các mục tiêu chiến lợc dài hạn của hoạt động marketing
Với hai sản phẩm là Halida và Carlsberg đợc phân phối rộng khắp trong cả nớc, SEAB đã đa ra những chinos lợc tổng quát cho Nhà máy và hai loại sản phẩm này nh sau:
- Tạo chổ đứng ngày càng vững chắc trên thị trờng bia ngày càng không ngừng phát triển. Tăng cờng xây dựng hình ảnh về nhãn hiệu và hình ảnh về sản phẩm, phấn đấu ngày càng tăng thị phần trên thị trờng với những mục tiêu cụ thể: Đa Carlsberg trở thành một trong những sản phẩm bia nớc ngoài hàng đầu tại Việt Nam (sánh ngang với sự thành công của Heiniken) và đa Halida trở thành bia nội có vị trí chủ đạo ở thị trờng trong nớc (sánh ngang với bia Hanoi và Saigon).
- Đa SEAB trở thành nhà máy bia có lợi nhuận hàng đầu ở miền Bắc Việt