Đo lường mức độ gắn kết tổ chức bao gồm ba thành phần: sự nỗ lực, niềm tự hào và lịng trung thành của nhân viên. Mức độ hài lịng chung với sự gắn kết tổ chức là rất cao, trong đĩ: mức độ hài lịng của nhân viên về sự nỗ lực trong cơng việc là cao nhất (4.23/5.00), kế đến là niềm tự hào (4.08/5.00) và cuối cùng là lịng trung thành của nhân viên (3.97/5.00).
Sự nỗ lực của nhân viên chịu tác động mạnh nhất của yếu tố phúc lợi và bản
chất của cơng việc mà nhân viên thực hiện; yếu tố về thơng tin giao tiếp cũng cĩ tác động nhất định đến sự nỗ lực của nhân viên (4.2). Sự nỗ lực của nhân viên quyết định đến kết quả và hiệu quả làm việc của nhân viên, vì vậy muốn nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả cao thì giao cho nhân viên cơng việc yêu thích, phù hợp với năng lực và sở trường; đồng thời phải tạo cho nhân viên tinh thần làm việc ổn định, an tồn thơng qua các chương trình phúc lợi của cơng ty. Việc giải quyết cơng việc nhanh hay chậm, độ chính xác cũng như chất lượng cơng việc – năng suất thì cũng phụ thuộc rất lớn về thơng tin và truyền thơng trong cơng ty. Các yếu tố lãnh đạo, tiền lương, đào tạo-thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc chưa cĩ ý nghĩa thống kê trong việc tác động đến sự nỗ lực của nhân viên.
Khơng cĩ sự khác biệt trong cảm nhận của nhân viên theo các đặc điểm giới tính, tuổi tác, chức năng nhiệm vụ về sự nỗ lực trong cơng việc hay nĩi cách khác
là cơng ty đã tạo cơ hội như nhau giữa nam và nữ; giữa nhân viên lớn tuổi và nhân viên nhỏ tuổi; giữa cấp trên và cấp dưới để họ phát huy năng lực của mình. Nhân viên cĩ trình độ từ trung cấp trở lên, thì cảm nhận của họ về sự nỗ lực là khơng cĩ sự khác biệt; trong khi đĩ nhân viên cĩ trình độ phổ thơng trở xuống thì họ cảm nhận sự nỗ lực nhiều hơn trong cơng việc. Nhân viên cĩ trình độ từ trung cấp trở lên, họ được tiếp cận với mơi trường đào tạo mới hơn, phương pháp mới hơn so với nhân viên thời cịn học lớp thổ thơng, vì vậy mà họ cảm nhận kết quả trong cơng việc đơi khi khắc khe hơn so với sự nỗ lực của bản thân; cho nên cảm nhận của họ về sự nỗ lực trong cơng việc thấp hơn so với nhân viên chỉ học đến lớp 12. Nhân viên đi làm thêm bên ngồi thì sự nỗ lực của họ thấp hơn nhân viên khơng đi làm thêm bên ngồi. Nhân viên đi làm thêm phải giải quyết khối lượng cơng việc nhiều hơn so nhân viên khơng đi làm thêm, cho nên xét khía cạnh nào đĩ nhân viên khơng đi làm thêm sẽ làm việc tập trung hơn, hiệu quả hơn nhân viên cĩ đi làm thêm.
Qua phân tích trên, để nâng cao sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức cần xây dựng và hồn thiện chính sách nguồn nhân lực nhằm nâng cao mức độ hài lịng của nhân viên với các yếu tố thành phần của cơng việc (bảy yếu tố) gắn liền trong mối quan hệ đặc điểm nhân viên (tuổi, giới tính, trình độ, …), trong đĩ lưu ý các yếu tố phúc lợi, bản chất cơng việc và thơng tin giao tiếp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Niềm tự hào của nhân viên chịu tác động của các yếu tố thơng tin giao tiếp,
phúc lợi, lãnh đạo, đào tạo-thăng tiến và đồng nghiệp. Bản chất cơng việc, điều kiện làm việc chưa cĩ ý nghĩa thống kê trong việc tác động đến niềm tự hào của nhân viên. Niềm tự hào thể hiện tình cảm của nhân viên đối với các thành tựu của cơng ty. Ở gĩc độ nhân sự, thành tựu của cơng ty biểu hiện thơng qua khả năng phát triển nguồn nhân lực (chính sách đào tạo – thăng tiến), nét văn hĩa tổ chức
(lãnh đạo, thơng tin giao tiếp, đồng nghiệp) và phúc lợi cho nhân viên. Cảm nhận niềm tự hào của nhân viên nam cao hơn nhân viên nữ. Xét một khía cạnh nào đĩ, nam và nữ cĩ sự khác biệt nhau trong nhận thức về thành quả của một tổ chức (niềm tự hào). Cĩ thể đặc điểm này là do phong tục tập quán của người Việt Nam, người nam đĩng vai trị trụ cột trong gia đình, do vậy trong doanh nghiệp họ luơn muốn thể hiện và đề cao vai trị của mình thơng qua thành quả của cơng ty. Trình độ nhân viên càng cao, chức vụ càng cao thì niềm tự hào đối với tổ chức càng thấp. Nhân viên đi làm thêm thì niềm tự hào của họ thấp hơn nhân viên khơng đi làm thêm. Khơng cĩ sự khác biệt về tuổi trong cảm nhận niềm tự hào của nhân viên.
Vậy, để nâng cao niềm tự hào của nhân viên trong tổ chức cần xây dựng và hồn thiện chính sách nguồn nhân lực nhằm nâng cao mức độ hài lịng của nhân viên với các yếu tố thành phần của cơng việc gắn liền trong mối quan hệ đặc điểm nhân viên (tuổi, giới tính, trình độ, …), trong đĩ lưu ý các yếu tố thơng tin giao tiếp, phúc lợi, lãnh đạo, đào tạo và yếu tố đồng nghiệp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Lịng trung thành của nhân viên chịu tác động của các yếu tố lãnh đạo,
phúc lợi, tiền lương và bản chất cơng việc nhưng khơng bị tác động bởi các yếu tố như đào tạo-thăng tiến, đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Trong đĩ yếu tố tác động mạnh nhất là lãnh đạo, kế đến là phúc lợi và tiền lương. Nhân viên cĩ trình độ từ đại học trở lên thì mức độ cảm nhận lịng trung thành của học thấp hơn những nhân viên cĩ trình độ thấp hơn họ. Nhân viên trình độ càng cao sẽ cĩ nhiều cơ hội tiếp cận thơng tin về thị trường lao động, khả năng thích ứng các loại cơng việc khác nhau do đĩ họ cĩ nhiều cơ hội để chọn lựa cho mình vị trí thích hợp nhất. Nhân viên cĩ đi làm thêm thì mức độ cảm nhận lịng trung thành thấp hơn nhân viên khơng đi làm thêm bên ngồi. Nhân viên cĩ đi làm thêm cảm nhận mức độ thỏa mãn cơng việc thấp hơn nhân viên khơng đi làm thêm nên mức độ gắn kết sẽ
thấp hơn. Khơng cĩ sự khác biệt trong cảm nhận của nhân viên về lịng trung thành theo các đặc điểm cá nhân sau: giới tính, tuổi và chức năng nhiệm vụ.
Vậy, để nâng cao lịng trung thành của nhân viên trong tổ chức cần xây dựng và hồn thiện chính sách nguồn nhân lực nhằm nâng cao mức độ hài lịng của nhân viên với các yếu tố thành phần của cơng việc gắn liền trong mối quan hệ đặc điểm nhân viên (tuổi, giới tính, trình độ, …), trong đĩ lưu ý các yếu tố lãnh đạo, phúc lợi, tiền lương và bản chất cơng việcsẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Tĩm tắt chương 4:
Chương 4 đã phân tích, đánh giá kết quả nghiên cứu chính của đề tài, bao gồm những nội dung trọng tâm sau:
Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết đối với tổ chức, cở mẫu là 363 mẫu tại Saigon Co.op. Sau đĩ chúng tơi tiến hành đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố (EFA). Các thang đo phải điều chỉnh lại là thang đo bản chất cơng việc (bị loại 3 biến, cịn lại 2 biến); thang đo đào tạo - thăng tiến (bị loại 1 biến, cịn lại 6 biến); thang đo thơng tin giao tiếp (bị loại 1 biến, cịn lại 3 biến) và thang đo lịng trung thành (bị loại 1 biến, cịn lại 4 biến). Các thang đo khác giữ nguyên như ban đầu đã được trình bày trong chương 3.
Sau đĩ, chúng tơi tiến hành kiểm định mơ hình đã được đề nghị với kết quả:
Bảng 4.21: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Kết quả
kiểm định
Giả thuyết H1: Mức độ thỏa mãn với bản chất của cơng việc
tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Chấp nhận P<0.011
Giả thuyết H2: Mức độ thỏa mãn với lãnh đạo tăng hay
giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Chấp nhận P<0.001
Giả thuyết H3: Mức độ thỏa mãn với tiền lương tăng hay
giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Chấp nhận P<0.007
Giả thuyết H4: Mức độ thỏa mãn với phúc lợi tăng hay giảm
thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Chấp nhận P<0.001
Giả thuyết H5: Mức độ thỏa mãn với cơ hội đào tạo – thăng tiến tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Bác bỏ p>0.05
Giả thuyết H6: Mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tăng hay
giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Bác bỏ p>0.05
Giả thuyết H7: Mức độ thỏa mãn với điều kiện làm (giám
sát cơng việc, thơng tin giao tiếp) việc tăng hay giảm thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên đối với cơng việc cũng tăng hay giảm theo.
Bác bỏ p>0.05
Các kết quả trong nghiên cứu khám phá, được tĩm tắt bằng các phương trình tuyến tính sau (hệ số B > 0: biểu hiện mối quan hệ cùng chiều):
- Các yếu tố cĩ mối quan hệ tuyến tính với niềm tự hào của nhân viên:
TUHAO = 1.627 + 0.111*DT + 0.143*LD + 0.150*PL + 0.158*TT + 0.090*DN (4.3) - Các yếu tố cĩ mối quan hệ tuyến tính với sự nỗ lực của nhân viên:
NL = 2.165 + 0.114*CV + 0.141*PL + 0.095*TT (4.2)
- Các yếu tố cĩ mối quan hệ tuyến tính với lịng trung thành của nhân viên:
LOY = 0.852 + 0.127*CV + 0.298*LD + 0.156*TL + 0.188*PL (4.4)
Bằng phương pháp kiểm định t-tests, ANOVA chúng tơi đã phân tích, so sánh sự khác biệt của các yếu tố và biến nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ, chức năng, cĩ hay khơng cĩ làm việc thêm bên ngồi).
Cuối cùng chúng tơi đã cĩ những phân tích đánh giá và thảo luận kết quả nghiên cứu của đề tài; gợi ý một số đề xuất cho phần giải pháp trong chương tiếp theo.
Chương 5:
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Chương 5 sẽ đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong cơng việc, mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Qua phân tích kết quả nghiên cứu, giải pháp của đề tài chủ yếu tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần của cơng việc (gồm 7 thành phần) và các kiến nghị nhằm hồn thiện chính sách nguồn nhân lực.
5.1 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần của cơng việc