Theo bảng mô tả nhiệm vụ của các phòng ban thì công tác marketing được thực hiện bởi phòng xuất nhập khẩu (marketing các sản phẩm và dịch vụ ra nước ngoài) và phòng kế hoạch vật tư (marketing sản phẩm tiêu thụ nội địa). Thực tế, hoạt động marketing của công ty chưa thực sự được hình thành. Phòng XNK và phòng kế hoạch vật tư chỉ làm công việc đơn thuần là bán hàng. Khách hàng tìm được phần lớn là nhờ mối quan hệ ngoại giao của giám đốc, phó giám đốc và sự giới thiệu từ tổng công ty.
P P XNK KH-VT Các vấn đề liên quan đến Marketing Nhận thông tin thị trường từ khách hàng Khách hàng nước ngoài Nhận thông tin thị trường từ khách hàng Bán hàng Khách hàng Nội địa Bán hàng
Hình 10: Sơ đồ hoạt động liên quan đến công tác Marketing
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Điện tử Bình Hòa: 2.3.1 Về chất lượng sản phẩm:
Ngày 13 tháng 9 năm 1999, công ty VBH được tổ chức BVQI của Vương Quốc Anh cấp giấy chứng nhận ISO 9002:1994 (ANSI/ISO/ASQ Q9002:1994). Như vậy, nổ lực đạt được giấy chứng nhận chất lượng theo tiêu chuẩn ISO đã hoàn thành. Đây được xem như là bảng thông hành để đi vào thị trường.
Thực tế, các sản phẩm được sản xuất bởi công ty, chủ yếu là các sản phẩm gia công, đều đạt chất lượng theo tiêu chuẩn của bên gia công đưa ra. Kết quả này, phần nhiều còn mang tính khách quan do bởi nguồn nguyên vật liệu công nghệ, bảng thiết kế … thường do bên gia công cung cấp và sản phẩm làm ra được sự giám sát và kiểm tra chặt chẽ của đối tác.
Cuối năm 2002, công ty thực hiện kế hoạch tăng doanh số nội địa bằng việc nghiên cứu và sản xuất các mặt hàng mới là các thiết bị nghe, nhìn như đầu DVD, VCD …, các sản phẩm điện dân dụng như Bộ chống giật (C.B.A), máy lạnh, quạt máy điều khiển từ xa…Muốn xâm nhập vào thị trường mới với sản phẩm mới, trước tiên chất lượng sản phẩm phải vượt qua được thử thách trên thị trường qua thực tế sử dụng của khách hàng. Cho đến lúc này, giữa năm 2004, nghĩa là 1,5 năm trôi qua nhưng những than phiền và chi phí bảo hành do yếu tố chất lượng từ các sản phẩm đầu tiên là không đáng kể. Như vậy, tuy hơi sớm nhưng có thể nói về mặt chất lượng, VBH đã có một nền tảng chấp nhận được.
Vấn đề đặt ra là: lợi thế cạnh tranh nằm ở đâu (xét về khía cạnh chất lượng) khi mà các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cũng có cùng những chứng chỉ chất lượng và chất lượng sản phẩm tương đương.
Sản phẩm để mang lại tính cạnh tranh trong tình hình hiện nay không phải là “chất lượng chuẩn mực” mà chính là “chất lượng vượt trội” theo ý nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Vậy chất lượng vượt trội ở Điện tử Bình Hòa là gì? Với những sản phẩm hiện nay: Mẫu mã, kiểu dáng đơn điệu không khác gì và cũng không đẹp bằng các sản phẩm cùng loại trên thị trường; Công nghệ cũ; Tính năng còn rất hạn chế; Chậm đổi mới. Có thể kết luận, các sản phẩm của VBH hoàn toàn không có chất lượng vượt trội cả về
“công nghệ cải tiến” cũng như “công nghệ biến đổi”.
2.3.2 Chất lượng về thời gian:
VBH chưa đón đầu được nhu cầu thị trường, chưa thực hiện tốt JOT. Điều này thể hiện rất rõ trong quyết định về tham gia thị trường điện tử tiêu dùng. Ở quyết định này, công ty bộc lộ rõ yếu điểm ở các yếu tố thời gian ra quyết định, thời gian ra sản phẩm, thời gian cung ứng sản phẩm ra thị trường và giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Để thực hiện tốt JIT còn phải khắc phục nhiều vấn đề. Cụ thể, tỉ lệ hàng tồn kho của VBH cũng khá cao; hệ thống quản lý thông tin, các công cụ và phương pháp thống kê hoạt động chưa hiệu quả; không tạo ra được áp lực cho các nhà cung cấp trên cương vị người mua; bệnh thành tích, trốn tránh trách nhiệm của nhân viên nhằm bảo vệ lợi ích cục bộ đã làm cho thông tin của các bộ phận bị móp méo.
2.3.3 Chất lượng không gian:
Không gian tiếp xúc giữa VBH và khách hàng ngoài duy nhất một trụ sở chính vừa là nhà xưởng, vừa là showroom còn có một trang web thiếu thông tin và không cập nhật (phụ lục3: danh sách các showroom và đại lý của VBH). Nói như vậy, để chúng ta có thể hình dung ngay rằng về chất lượng không gian VBH còn là con số không.
Phòng showroom được trang trí một cách sơ sài, cách sắp xếp và trưng bày ở đây không để lại bất kỳ một ấn tượng nào. Được đặt trong khuôn viên công ty, showroom chỉ đơn thuần là phòng giới thiệu các sản phẩm chính của công ty. Hiện nay, VBH phân phối hàng qua showroom và các đại lý. Các đại lý này là các cửa hàng nhỏ lẻ, tính chuyên nghiệp không cao. Hàng của VBH được phân phối như
hình thức ký gởi và khoảng không gian riêng hầu như là không có. Hàng chỉ được sắp xếp vào một vị trí nào đó trong một gian hàng chung của các sản phẩm cùng loại với nhiều nhãn hiệu khác nhau. Thương hiệu VBH chưa tạo được một biểu tượng, một hình ảnh, một vị thế, một lối sống, một chất lượng mà khách hàng mong muốn có được.
2.3.4 Chất lượng giá cả:
Nhìn chung giá các mặt hàng điện, điện tử và điện lạnh của VBH không cao và cũng không thấp so với các sản phẩm cùng loại (phụ lục 4). Tuy nhiên, vấn đề ở đây là hiện giá cả như vậy có mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty?
Mới thâm nhập thị trường, sản phẩm chưa có tên tuổi, ít được người tiêu dùng biết đến, lại là hàng trong nước (sản phẩm điện tử được sản xuất tại Việt Nam uy tín chưa ngang bằng với nhập ngoại) trong suy nghĩ, khách hàng vẫn hoài nghi về mặt chất lượng; sản phẩm tung ra có mẫu mã, bao bì, kiểu dáng, chức năng không có gì mới mẻ và vượt trội hơn so với các sản phẩm cùng loại nếu không muốn nói là kém hơn; thời hạn bảo hành bằng hoặc ít hơn các sản phẩm cùng loại; cơ sở hạ tầng, trung tâm bảo hành chỉ có một cho khắp cả nước.
Tóm lại, xét về giá cả, hàng của VBH không thấp. Xét về giá trị của khách hàng, sản phẩm VBH không mang lại giá trị gia tăng cao hơn các sản phẩm cùng loại. Do đó, chúng ta có thể kết luận: chất lượng giá cả hiện tại của VBH là không cao.
2.3.5 Chất lượng dịch vụ:
Với đặc thù của mình, chủ yếu là hoạt động gia công, VBH rất cởi mở và chân thành với các đối thủ nước ngoài. Trong khả năng của mình, VBH luôn tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Đó là lý do một số
khách hàng đặt quan hệ làm ăn lâu dài với công ty như: Nemiclambda, Tohozinc Co.,Ltd, Sony VietNam, Hanoi Electronics Corp (Hanel) … Để tận dụng công suất máy móc (dây chuyền SMT) và tạo công ăn việc làm cho công nhân viên, VBH cũng kiên nhẫn duy trì các hợp đồng sản xuất gia công với số lượng nhỏ nhằm đáp ứng nhu cầu đột xuất và không ổn định của khách hàng. Với phương châm “có việc hơn ở không” và với mục đích tạo ấn tượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, do năng lực sản xuất nhỏ, VBH không có khả năng đáp ứng tốt các đơn đặt hàng lớn và đôi khi có tình trạng giao hàng trễ hạn.
Chất lượng dịch vụ còn được xem xét dựa vào cơ sở vật chất (cái mà mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng chứ không phải chứ không phải cho sự hào nhoáng bề ngoài của công sở), con người và cơ cấu giải quyết khiếu kiện ….Mà cả ba giao diện này đều không mang tính chuyên nghiệp ở VBH.
Về cơ sở vật chất, cụ thể là chất lượng không gian như đã đề cập, chưa đạt yêu cầu.
Về con người, VBH chưa xây dựng được một hệ thống “công ty hóa dịch vụ”. Công việc dịch vụ khách hàng hầu như khoán trắng cho phòng Xuất nhập khẩu và phòng Kế hoạch vật tư (vì hai phòng này có giao dịch với bên ngoài) và như vậy ý thức phục vụ khách hàng chưa được quán triệt ở toàn công ty. Điều này dẫn đến sự bất mãn của khách hàng khi phải liên lạc không đúng với người có chức năng.
VBH chưa xây dựng được một hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng chuyên nghiệp. Đối với khách hàng nước ngoài, các phàn nàn sẽ được gởi về phòng kỹ thuật để phòng kỹ thuật kiểm tra lại tính xác thực và báo cáo cho PGĐ để có đối sách. Đối với khách hàng nội địa, các cửa hàng bán lẻ sẽ là nơi độc lập, toàn quyền giải quyết các khiếu nại trực tiếp của khách hàng và tiến trình thực hiện dịch
vụ bảo hành sửa chữa nếu cần thiết, sau đó tính phí lại cho VBH. Điều này, làm cho chất lượng dịch vụ của công ty tùy thuộc vào cửa hàng bán lẻ, rất khó kiểm soát và không thống nhất.
2.3.6 Về chất lượng thương hiệu
Xuất hiện rất lâu (năm 1979) trên thị trường nhưng thương hiệu VBH của
công ty không mấy phổ biến và được rất ít khách hàng biết đến Do bởi, các yếu tố
cấu thành thương hiệu chưa phát huy được mặt tích cực. Việc xây dựng thương hiệu
cũng chưa được quan tâm. Hiện nay, thương hiệu VBH chỉ dừng lại ở chức năng
pháp lý nhằm phân biệt/xác nhận nguồn gốc của sản phẩm/dịch vụ được cung ứng
bởi công ty TNHH một thành viên điện tử Bình Hòa với sản phẩm/dịch vụ của các
doanh nghiệp khác.
2.4 Môi trường kinh doanh hiện nay.
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) không ngừng tăng lên trong năm năm qua (xem bảng), kéo theo sự tăng lên tổng cầu của nền kinh tế.
1999 2000 2001 2002 2003 6 tháng đầu năm 2004 GDP (tỉ USD) 28.68 31.35 32.94 35.10 38.20 Tốc độ phát triển kinh tế 4.8% 6.8% 6.8% 7.0% 7.3% Tốc độ lạm phát 4.1% -1.7% 0.8% 1.5% 3.0% 7.2%
Bảng 4: Các số liệu kinh tế của Việt nam (Nguồn Thời báokinh tế Sài gòn/2004: )
Tốc độ lạm phát là vừa phải và nằm trong tầm kiểm soát suốt 5 năm qua. Tuy sáu tháng đầu năm 2004 tốc độ lạm phát tăng lên 7.2%, nhưng sự lạc quan vào sự phát triển kinh tế của đất nước và công cuộc cải cách mạnh mẽ của chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam được xếp vị trí số một Châu Á ở khía cạnh lạc quan tiêu
dùng. Điều này hứa hẹn Việt Nam sẽ là một thị trường đầy tiềm năng.
Việt nam đang dần dần hoàn thành mục tiêu điện khí hóa cả nước. Tính đến nay đã có 11.309.000 hộ có điện trên tổng số 13.018.000 hộ (Chiếm 86,87 %)4 và như vậy nhu cầu về các mặt hàng điện gia dung cũng tăng lên đáng kể.
Với thu nhập bình quân 485 USD/người/năm (2003), thị trường tiêu thụ hàng điện tử ở Việt Nam vẫn còn thấp. Các mặt hàng áp dụng công nghệ mới giá cao thường có mãi lực kém. Do vậy, trong những năm tới việc xuất khẩu hàng điện tử quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay tương đối ổn định có tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khi mà các nguồn nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là nhập ngoại và một phần đáng kể của nguồn vốn là vốn vay.
Nhà nước xây dựng và bổ sung, sửa đổi nhiều chính sách và đưa ra những giải pháp có tác dụng phát triển mạnh nền kinh tế nói chung và ngành Điện tử – Công nghệ thông tin nói riêng. Chỉ thị 58 của TW Đảng, chương trình 112 của chính phủ đã tạo ra bước phát triển mới cho thị trường công nghệ thông tin nước ta. Sự ra đời bộ chuyên ngành về bưu chính, viễn thông, điện tử và công nghệ thông tin; sự sữa đổi chính sách thuế và nhiều chính sách cụ thể khác bước đầu có tác dụng tích cực đối với sự phát triển ngành.
Việt Nam là quốc gia có vị thế cạnh tranh tương đối kém, đặc biệt đối với lĩnh vực điện – điện tử. Việt nam chưa là một tâm điểm trong hệ thống sản xuất điện tử toàn cầu do vậy chưa hình thành được thị trường. Sản phẩm điện tử chưa được khách hàng biết đến.
Chính sách thuế đối với ngành điện tử còn nhiều bất cập. Thuế suất nhập
khẩu các sản phẩm nguyên chiếc sẽ giảm còn 5% vào năm 2005, trong khi chưa có động tĩnh gì về mức thuế suất nhập linh kiện 5 – 25% (đối với hàng nhập từ
ASEAN) và 20 – 30% (nhập từ các nước ngoài ASEAN). Nếu không có chính sách
thuế điều chỉnh thích hợp, hàng sản xuất trong nước sẽ không có khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại.
Các ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển ở Việt Nam dẫn đến khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc giảm thiểu chi phí đầu vào (vì đầu vào phần lớn phải đi mua từ nước ngoài với chi phí khá cao). Chi phí vận tải, các dịch vụ điện, nước, viễn thông, tiêu cực phí… còn khá cao làm tăng giá thành sản phẩm.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
3.1 XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 3.1.1 Nhiệm vụ của việc kinh doanh:
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh cho doanh nghiệp một cách rõ ràng là rất quan trọng, do bởi nhiệm vụ kinh doanh giúp cho doanh nghiệp :(i) Đồng thuận về mục đích bên trong;(ii)Tạo cơ sở để doanh nghiệp (DN) có chính sách phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý nhất; (iii)Thiết lập tiếng nói chung cho tổ chức; (iv)Tạo một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động của tổ chức; (v)Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu trên vào cơ cấu công việc liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức; (vi)Định rõ mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.
Với một tầm quan trọng như vậy, nhưng các DN Việt Nam nói chung thường không xác định chiến lược kinh doanh của mình một cách rõ ràng. Ở VBH, mục tiêu của công ty được xác định tại điều 8 trong điều lệ công ty : “Mục tiêu của công ty là tổ chức sản xuất, kinh doanh thu được lợi nhuận theo qui định của pháp luật Việt Nam, luật doanh nghiệp và điều lệ công ty”. Đây là một mục tiêu rất chung, nó mang một sắc thái văn hóa DN hạng ba5 và như vậy nó không tạo ra được động lực
5 Theo TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy(2004), “Làm thế nào để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành động lực của sự phát triển, Kinh tế và phát triển”(80),tr23-24. Văn hóa doanh nghiệp được chia làm 4 cấp bậc thể hiện như sau:
(1) Văn hóa hạng nhất : Đóng góp cho cộng đồng, cải thiện chất lượng cuộc sống.
(2) Văn hóa hạng nhì : DN không chỉ tuân theo luật pháp mà còn tuân theo những thông lệ, trung thực, công bằng và chính đáng.
(3) Văn hóa hạng ba : Tuân theo luật pháp.
cho toàn thể nhân viên để cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thiết nghĩ, VBH cần xác định lại rõ ràng mục tiêu kinh doanh của mình thông qua việc làm rõ các vấn đề sau : Khách hàng của công ty là ai; Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì; Thị trường công ty ở đâu; Công nghệ của công ty đang ở mức độ nào và sẽ đạt chuẩn mực nào; Ngoài mục tiêu kinh tế còn có mục tiêu nào công ty quan tâm đến?; Xây dựng thương hiệu của công ty như thế nào và bằng cách nào?
Một khi đã xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh cụ thể rõ ràng, công
