III. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM
3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú
3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của công ty
ty Gia Phú hiện nay:
- Sản phẩm kháng sinh:
Công ty mới nhập 3 sản phẩm kháng sinh làm hàng OTC đó là: ODAZIPIN 200 mg ( Cefixim 200mg )
ODAZIPIN 100 mg (Cefixim 100mg ) OFLOXACIN 200mg (Ofloxacin 200 mg )
Với những sản phẩm này Công ty chủ yếu bán trên trung tâm, những nhà thuốc bán lẻ và thị trường các tỉnh.
Bộ phận Marketing trong nhóm sản phẩm này gồm 6 người đảm nhiệm trong đó có 3 nhân viên chuyên giao hàng tại các trung tâm và hiệu thuốc trên toàn Hà Nội còn lại 3 nhân viên đóng hànggiao cho các đại lý các tỉnh
- Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150 mg
- Những sản phẩm phân phối song song:
+ Nhóm hàng của công ty Tenamyd- Canada : Gồm 15 sản phẩm
+ Nhóm hàng của công ty OPV : Gồm 10 sản phẩm
Với nhóm sản phẩm này Công ty Gia Phú bán trực tiếp tại trung tâm, các nhà thuốc bán lẻ ở Hà Nội và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh .
3.3. Các chính sách Maketing bộ phận của Công ty
- Thu thập những thông tin sơ cấp từ hệ thống nghiên cứu marketing. Quy mô của Công ty chưa lớn, việc tổ chức những cuộc nghiên cứu marketing đòi hỏi chi phí lớn cũng như thời gian và tiền bạc lớn do đó việc tổ chức nghiên cứu marketing trên quy mô lớn Công ty vẫn chưa thực hiện được. Những thông tin cần thiết cần nghiên cứu Công ty thường dựa vào đánh giá từ những chuyến công tác của cán bộ nhân viên trong Công ty, từ những báo cáo của đội ngũ trình dược tại địa bàn, do đó kết quả nghiên cứu nhiều khi chưa đạt được quy mô như ý muốn nên thông tin thu được có thể chưa thật chính xác, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty.
- Hệ thống báo cáo nội bộ : đây là hệ thống thông tin thu thập được từ nội bộ Công ty, những thông tin này có thể là báo cáo về số lượng sản phẩm tiêu thụ được trong một thời kỳ nhất định, sự vận động của tiền mặt, lượng hàng tồn kho, dự trữ, tổng doanh thu trong kỳ… Những thông tin này thu thập được có thể được chuyển đến người phụ trách marketing từ đó qua phân tích số liệu, từ chiến lược kinh doanh của Công ty mà bộ phận làm marketing có những đề xuất thiếu hợp tác ban giám đốc để quyết định một vấn đề nào đó.
3.3.1. Chính sách sản phẩm
Sau một thời gian tương đối dài nghiên cứu sản phẩm của công ty gia phú, công ty đã lựa chọn được những sản phẩm trên rất thuận lợi cho việc phân phối mà công ty đã đề ra. Đố là những sản phẩm tự do với những ưu điểm là hàngbán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù
hợp với nhu cầu tiêu dung của người dân cũng như thị trường các tỉnh lẻ. Chỉ cần với chiết khấu cao cho trung tâm bán buôn cũng như các nhà thuốc bán lẻ trên toàn Quốc thì sản phẩm sẽ bán rất tốt. Đó cũng là chiến lược bán hàngOTC của công ty. Với những sản phẩm trên công ty đã xây dựng cho mình một chính sách về sản phẩm có thể áp dụng như sau:
- Đối với trung tâm bán buôn :
Áp dụng với những gói hàng 1 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 500h * 23.000đ/h= 11.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 500h * 40.000đ/h = 20.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 200h * 60.000đ/h = 12.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 800h * 7.000đ/h = 5.600.000đ Tổng cộng : ……….. 49.100.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5%
Áp dụng gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 1000h * 23.000đ/h= 23.000.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 1000h * 40.000đ/h = 40.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 500h * 60.000đ/h = 30.000.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 2000h * 7.000đ/h = 14.000.000đ Tổng cộng : ……….. 107.000.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7%
- Đối với hệ thống bán lẻ : Gói hàng 1: ODAZIPIN 100 mg số lượng : 50h * 23.000đ/h= 1.500.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 50h * 40.000đ/h = 2.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 20h * 60.000đ/h = 1.200.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 80h * 7.000đ/h = 560.000đ
Tổng cộng : ……….. 5.260.000đ Được tặng 1 bàn là Philip trị giá :170.000đ
Gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 100h * 23.000đ/h= 2.300.000đ ODAZIPIN 200 mg số lượng : 100h * 40.000đ/h = 4.000.000đ OFLOXA 200 mg số lượng : 40h * 60.000đ/h = 2.400.000đ FLUCONA 150 mg số lượng : 100h * 7.000đ/h = 700.000đ Tổng cộng : ……….. 9.4 00.000đ Được tặng 1 bộ xoong INOC trị giá 320.000đ
Với những sản phẩm phân phối song song của Công ty Tenamyd- Canada và Công ty OPV Công ty Gia Phú phải áp dụng đúng chính sách của các công ty đó đề ra
3.3.2. Chính sách giá
Đây là một chính sách rất lợi hại của Công ty tuy vậy việc sử dụng lạm dụng chính sách này có thể sẽ dẫn tới phản tác dụng có thể gây ra sự mất tin tưởng của các trung gian vào Công ty chi nhánh thực hiện chính sách về chiết khấu đối với các trung gian như sau :
* Với đại lý có doanh số ≥ 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 4% * Với đại lý có doanh số < 10 triệu/ tháng Công ty thực hiện chiết khấu 3% * Với nhà thuốc bán buôn : Công ty thực hiện chiết khấu 1%
* Với nhà thuốc bán lẻ Công ty bán theo nguyên giá
3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp :
- Xúc tiến bán hàng: hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng rất phổ biến mà hình thức được sử dụng nhiều nhất của đó là khuyến mãi đây là hình thức trợ thủ đắc lực cho chính sách giá như đã nói ở trên bởi vì những sản phẩm của công ty chủ yếu là hàng OTC. Tuy vậy điều này không có nghĩa là khuyến mại chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mãi
còn được sử dụng với các mục đích như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến khích tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy mối quan hệ giữa Công ty với các trung gian và với người tiêu dùng. Các hình thức khác được Công ty sử dụng như tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như các tặng phẩm, xổ số, quà tặng… mục đích của chúng là thu hút sự chú ý và cung cấp thông tin để khách hàng sử dụng thử sản phẩm.
- Bán hàng cá nhân : Công ty có một cửa hàng bán buôn tại số 7 Ngọc Khánh và có 7 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Hà Nội ngoài ra Công ty còn có lực lượng giao hàng và bán hàng trực tiếp lực lượng này đi giao hàng tại những nơi khách hàng đặt hàng theo điện thoại hoặc trực tiếp tới họ. Tuy vậy họ cũng có chức năng gần như một người bán hàng cá nhân thực sự, họ trực tiếp tiếp xúc với khách này, giao hàng, nhận tiền theo hoá đơn. Họ chính là người đại diện của Công ty đối với khách hàng, họ thực hiện các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Không những thế họ còn là người tìm kiếm những khách hàng mới cho Công ty trên địa bàn của họ phụ trách. Đội ngũ nhân viên thực hiện các giao tiếp trực tiếp với khách hàng này sẽ khuyến khích người mua có các phản ứng đáp lại, đây là nguồn thông tin phản hồi quan trọng của Công ty.
3.3.4. Chính sách phân phối :
Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ vấn đề này ở phần sau.
4. Mô hình kênh phân phối của Công ty DP Gia Phú
4.1 Mô hình tại Hà Nội ( Kênh phân phối trực tiếp )
Công ty dược phẩm Gia Phú Cửa hàng Trung tâm
Ngọc Khánh Nhân viên làm
thị trường Các công ty phân phối Các công ty phân phối Các công ty phân phối
Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm
4.2 Mô hình kênh trung gian ( Kênh phân phối gián tiếp )
Công ty dược phẩm Gia Phú Kênh tiêu thụ các tỉnh Kênh tiêu thụ các tỉnh Các kênh tiêu thụ các tỉnh Nhà thuốc
Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế Nhà thuốc Phòng khám Cơ sở y tế
5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh
- Trên địa bàn Hà Nội Công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của Công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên.
Đội ngũ nhân viên giao hàng của Công ty gồm 5 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với Công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của Công ty họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty. Phân phối nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương
pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là :
+ Doanh số hàng hoá của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. + Trưng bày sản phẩm của Công ty theo mẫu
+ Thanh toán đúng thời hạn
Dựa vào các chỉ tiêu trên Công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối sản phẩm hiệu quả thong qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thong qua điện thoại…với những sản phẩm của Công ty . Ngoài phương pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc.
Đối với các đại lý Công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của Công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của Công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Thời gian qua Công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này công ty đã chủ trương:
- Sẵn sang lấy những mặt hàng khác từ trung tâm số 7 Ngọc khánh thông qua hệ thống bán buôn của Công ty nhưng những sản phẩm này phải thanh toán tiền ngay và phải chịu chi phí vận chuyển
- Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình Công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho Công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì đẻ tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại lý cũng được Công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, Công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới
- Để khuyến khích hoạt động phát triển hệ thống phân phối của đại lý, công ty giúp đỡ cho các đại lý về tiền lương có nhân viên phủ hàng của đại lý, giúp đỡ về kỹ năng quản lý cho các đại lý như :
+ Giúp đỡ làm thẻ kho
+ Giúp đỡ đại lý mở sổ theo dõi doanh số bán hàng + Giúp đỡ phần mềm quản lý và kế toán cho đại lý.
- Khen thưởng đại lý : hàng tháng Công ty phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo thay điểm theo các điểm tiêu chuẩn chính như sau :
+ Doanh số bán hàng theo kế hoạch công ty giao cho đại lý thực hiện trong kỳ (số tương đối).
+ Điểm thưởng cho đại lý đạt mức doanh số cao (theo số tuyệt đối). + Việc thanh toán của đại lý với công ty (đúng hẹn hay không) + Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua :
* Sự ủng hộ đối với sản phẩm của Công ty : ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh.
* Phủ hàng kín địa bàn được phân công
* Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác.
6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối- Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả.
Một loại mâu thuẫn nữa theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Nhưng vì lợi nhuận các địa lý có thể không làm theo những quy định của Công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa Công ty, Công ty với đại lý vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Công ty loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của Công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối.
- Mâu thuẫn về hàng lộn xộn : đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những hênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội cao thì lại bán ngược lại địa bàn Hà Nội thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác doanh số đang cao, như thế đã làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng. Trong những tháng tết này giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách gì để không chế những trường hợp như thế thì quả là khó.
- Mâu thuẫn các thành viên trong kênh : Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàngở nơi thành viên có doanh số cao