- Bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị: Hàng năm vào quý IV các trưởng phòng Cơ, Điện lập kế hoạch bảo dưỡng các thiết bị do mình quản lý cho năm sau (BMMM06).
b. Kết quả thực hiện kế hoạch chất lượng qua 2 năm 2003,
2.3.6.2. Nguyên nhân chủ quan.
Việc quản lý máy móc thiết bị của công ty cũng chưa tốt, chưa sử dụng được hết công suất của máy móc (năm 2004 công ty mới hoạt động sản xuất trên 1/2 công suất thiết kế). Ý thức giữ gìn bảo quản máy móc cũng chưa tốt, người công nhân vẫn chưa ý thức rằng máy móc thiết bị chính là phương tiện để nuôi sống mình, không chăm lo bảo quản, lau chùi, tra dầu mỡ xiết bu lông, chưa kịp thời phát hiện những chỗ hỏng hóc để sửa chưa ngay mà chỉ biết cho máy làm việc cho đến khi hỏng hẳn (năm 2003 cân điện tử 2 tấn đã quá thời hạn kiểm định nhưng không được kiểm định lại …).
Công tác bảo dưỡng, kiểm tra định kỳ cũng chưa được coi trọng (kế hoạch bảo dưỡng thiết bị trong năm 2003 không được lập, năm 2004 không thực hiện định kỳ bảo dưỡng một số thiết bị theo 3 tháng/lần…) nên khi máy móc hỏng hẳn mới đem ra sửa chữa. Do vậy máy móc hỏng đi hỏng lại rất nhiều lần và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm.
Công tác đào tạo của công ty chưa được chú trọng cho dù công tác đào tạo đã được thực hiện nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Nhưng đào tạo tại chỗ của công ty không mấy hiệu quả. Một số nhu cầu đào tạo đột suất chưa được đáp ứng. Việc đào tạo công nhân (nhưng người trực tiếp sản xuất sản phẩm) trong lĩnh vực nâng cao chất lượng sản phẩm chưa được quan tâm nhiều (các kế hoạch đào tạo của năm 2004 không được lập…).
Cán bộ KCS tuy có kinh nghiệm nhưng lại thiếu những máy móc thiết bị hiện đại trợ giúp công tác kiểm tra chất lượng. Số lượng cán bộ KCS còn quá ít với tổng số chi gồm 9 thành viên.
Công tác phân tích nhu cầu thị trường của công ty chưa được chú trọng một phần là do nhân viên marketing còn quá ít và sự chủ quan của nhân viên marketing họ mới chỉ tiến hành giải đáp các thác mắc của khách hàng và thu thập thông tin để đó. Do vậy, năm 2003 cán bộ nhân viên marketing không báo cáo phân tích nhu cầu thị trường và phân tích nhu cầu thoả mãn của khách hàng.
Cũng do phương pháp quản lý chất lượng thông qua kiểm tra nên tại công ty việc tiến hành kiểm tra để phát hiện sai hỏng trong mỗi công đoạn chỉ được thực hiện khi sản phẩm đã tạo ra rồi nên gây lãng phí về vật chất thời gian, sức lao động để giải quyết hậu quả. Ở đây, có thể thấy biện pháp phòng ngừa và phương châm làm đúng từ đầu chưa được phát huy nhiều.
Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, công nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị phạt. Điều này không những gây khó khăn cho KCS khi kiểm soát chất lượng mà còn gây ảnh hưởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, người công nhân làm chủ quá trình hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây người công nhân chỉ ý thức được rằng chất lượng sản phẩm là quan trọng nhưng để đạt được chất lượng và quản lý chất lượng phải làm gì thì do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ của mỗi con người đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả.
Qua nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NatSteelVina ta thấy rằng công ty muốn đứng vững và phát triển được trong cơ chế thị trường hiện nay, muốn có được thế mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác sản xuất cùng loại hàng và cạnh tranh với hàng nhập khẩu thì công ty cần phải hoàn thiện và không ngừng nâng cao chất lượng sảnphẩm.