2.5.3.1 Nguyên nhân khách quan:
- Môi trường pháp lý nói chung và trong hoạt động kinh doanh ngân hàng vẫn còn nhiều bất cập, chưa đủ thông thoáng làm hạn chế sự phát triển của ngành ngân hàng và của từng ngân hàng trong guồng máy đó.
- Nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước vẫn còn đang trong quá trình hoàn thiện nên vẫn còn nhiều khó khăn, chưa tạo điều kiện phát huy hết năng lực của các thành phần kinh tế, vì vậy khả năng hoạt động của ngân hàng cũng còn hạn chế.
- Hệ thống cung cấp thông tin trên thị trường ngân hàng còn yếu kém và phân tán, chưa đủ liều lượng về số lượng, chất lượng, tính hệ thống để đảm bảo cho các ngân hàng làm những cuộc nghiên cứu Marketing bài bản. Do đó, không giúp ngân hàng ra các quyết định thị trường, khách hàng một cách đúng đắn.
- Sự hỗ trợ của Nhà nước và ngân hàng Nhà nứơc cho các ngân hàng Thương mại Quốc doanh về cấp vốn để tăng vốn điều lệ, cấp vốn hay cho vay vốn ưu đãi để phát triển công nghệ thông tin, trang bị máy móc thiết bị hiện đại… vô hình tạo ra môi trường cạnh tranh không bình đẳng giữa các ngân hàng, đặc biệt gây khó khăn cho các ngân hàng TMCP phải tự lực cánh sinh tất cả mọi thứ như ACB.
- Sự can thiệp quá sâu của ngân hàng Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của các ngân hàng bằng các quy định, chế độ chưa hợp lý làm cho các ngân hàng khó chủ động.
2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan:
- Mặc dù nhận thức đựơc tầm quan trọng của Marketing trong kinh doanh nhưng việc biến nhận thức thành hành động để khai thác thị trường đem lại thành công cho công ty là một điều không đơn giản, nó đòi hỏi phải có một đội ngũ Marketing lành nghề biết phối hợp nhiều hành động tạo thành một sự thống nhất đồng bộ để hoàn thành các mục tiêu đề ra. Trong khi hầu hết các cán bộ nhân viên của ACB chưa được trang bị đầy đủ các kiến thức Marketing nên các hoạt động Marketing còn mang tính bộc phát, chưa được lên khoa học một cách chi tiết. ngân hàng cũng chưa có kế hoạch lâu dài để đào tạo chuyên môn về Marketing đúng mức cho nhân viên.
- Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, yếu tố rủi ro như là “cái bóng” luôn theo sát “rình rập”. Vì vậy, các nhà ngân hàng luôn phải đắn đo, cân nhắc trong việc áp dụng các chiến lược, chính sách kinh doanh mới. Trong khi công cụ để đo lường rủi ro thì chưa có hoặc chưa thật chính xác thì người ta có xu hướng trung thành và bằng lòng với cái đã có sẵn, đây chính là rào cản cho các tư tưởng kinh doanh mới, những quyết định mạo hiểm.
- Do chưa có một chiến lược kinh doanh bài bản nên ngân hàng thường bị động và không xác định được rõ vị trí của mình trong tương lai, những hành động phải làm để đạt đến mục tiêu và vị trí và do đó chưa có một tầm nhìn chiến lược mà chỉ loay hoay với những hoạt động hiện tại, hành động Marketing khó đi đúng hướng và bài bản.
- Vốn điều lệ của ACB là khá lớn so với các ngân hàng TMCP nhưng còn quá nhỏ bé so với các ngân hàng thương mại quốc doanh (chỉ bằng 1/3) và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài có văn phòng tại Việt Nam nên sự tin cậy, tín nhiệm của khách hàng (đặc biệt là các công ty lớn) bịï giảm đi.
44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TIẾP THỊ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3.1 Dự báo triển vọng thị trường vốn của Tp.HCM giai đoạn 2000 - 2010:
Theo số liệu của ngân hàng Nhà nước Việt Nam, dự kiến đến năm 2010, tổng vốn huy động từ các tổ chức dân cư đạt mức 88.600 tỷ đồng, với mức tăng bình quân là 30%/năm. Trong khi đó, tăng trưởng tín dụng dự kiến đến năm 2010 là 193.000 tỷ đồng, cũng đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 30%/năm. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động và tăng trưởng tín dụng này trong giai đoạn 2000 – 2010 được dự đoán căn cứ trên các cơ sở:
- Tăng trưởng kinh tế luôn có quan hệ chặt chẽ với tăng trưởng tín dụng. - Công tác kích cầu được tập trung vào việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, đổi mới trang thiết bị sản xuất, chế biến nhằm tạo ra các sản phẩm có chi phí thấp, có khả năng cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của các nước trong khu vực Đông Nam Á, đặc biệt là trong giai đoạn tham gia Hiệp định thương mại tự do AFTA (Asean Free Trade Area).
- Khi cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế tăng sẽ tạo ra nhiều sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng thu nhập, tăng tích luỹ cho nền kinh tế.
3.2 Định hướng hoạt động của ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2001-2010:
Các ngân hàng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian tới cần tập trung đầu tư, cho vay phục vụ cho việc phát triển kinh tế – xã hội của Thành phố với các mục tiêu cơ bản là góp phần giữ hợp lý giá trị đồng tiền Việt Nam, ổn định lạm phát ở mức độ hợp lý, đầu tư vốn đúng định hướng, có hiệu quả, từng bước góp phần nâng cao quy mô, năng suất, chất lượng và hiệu quả của nền kinh tế, phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hoá đất nước.
Bằng nhiều biện pháp, thu hút và huy động vốn của toàn dân phục vụ cho đầu tư phát triển đất nước nói chung và Tp.HCM nói riêng.
Triển khai thực hiện các cơ chế chính sách cho vay của ngân hàng Nhà nước bằng những biện pháp linh hoạt kết hợp với sự năng động tìm kiếm khách hàng tốt, các phương án, dự án khả thi để cho vay nhằm góp phần thúc đẩy các thành phần kinh tế vùng phát triển, trong đó thành phần kinh tế quốc doanh phát huy vai trò chủ đạo, từng bước góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp, dịch vụ, giải quyết việc làm cho người lao động.
45 Triển khai thực hiện cơ chế tự thỏa thuận lãi suất cho vay giữa người đi vay và ngân hàng, phù hợp với diễn biến cung cầu tiền tệ trên thị trường nhưng trong giới hạn thích hợp đảm bảo kích thích sản xuất, tiêu dùng.
Tiếp tục kiến nghị với ngân hàng Nhà nước cải tiến cơ chế quản lý ngoại hối nhằm từng bước kiểm soát sự lưu hành các đồng tiền nước ngoài trên thị trường trong nước, tiến tới “trên đất nước Việt Nam chỉ sử dụng đồng tiền Việt Nam”, làm cho đồng tiền Việt Nam có khả năng chuyển đổi, tiếp tục triển khai và đẩy mạnh việc thanh toán không dùng tiền mặt qua ngân hàng làm cho ngân hàng thực sự trở thành trung tâm thanh toán của toàn xã hội.
Triển khai các cơ chế, chính sách điều hành tỷ giá hối đoái theo hướng linh hoạt và năng động nhằm góp phần bảo đảm được cung cầu ngoại tệ trên thị trường theo hướng khuyến khích xuất khẩu, kiểm soát nhập khẩu, thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng dự trữ ngoại tệ của đất nước.
3.3 Định hướng phát triển kinh doanh thời gian tới của ACB:
Mục tiêu chung (sứ mệnh): xây dựng ACB trở thành một ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam thông qua việc phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp và vững mạnh; đa dạng hóa danh mục sản phẩm; không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng về dịch vụ tài chính và ngân hàng với sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, hết lòng phục vụ khách hàng cũng như những nguồn lực khác sẵn có.
Chiến lược hành động: trong suốt 10 năm hoạt động, ACB đã và đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng: nhanh chóng chớp lấy thời cơ để thay đổi cho phù hợp. Chiến lược cạnh tranh hiện nay của ngân hàng là tạo sự khác biệt so với các ngân hàng khác trên thị trường thông qua việc không ngừng cải tiến, đối mới và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng.
Mục tiêu hành động:
- Chiến lược: Xây dựng chính sách và chương trình hành động cho việc ứng dụng các chiến lược trung hạn.
- Cơ cấu tổ chức: hoàn thiện chức năng của bộ phận định hướng khách hàng cũng như nâng cao vai trò hướng dẫn, đi đầu một cách có hệ thống của văn phòng hội sở.
- Nhân sự: áp dụng cách thức trả lương theo vị trí, năng lực cũng như việc hoàn thành nhiệm vụ đựơc giao. Hoàn tất sơ đồ system of career paths.
46 - Quy trình và thủ tục: ứng dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001/2000 tại hệ thống chi nhánh ở Tp. HCM và các tỉnh, xây dựng các quy trình nghiệp vụ bằng tay.
- Công nghệ thông tin: phát triển dự án thanh toán bằng thẻ
- Mạng lưới chi nhánh: tiếp tục mở rộng các chi nhánh trên địa bàn Tp.HCM, Hà Nội và các vùng kinh tế trọng điểm khác.
- Xây dựng hình ảnh của ngân hàng: tiếp tục nâng cao hình ảnh của ACB thông qua các hoạt động quan hệ với cộng đồng.
Mục tiêu hành động của hoạt động Marketing:
- Thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng: đây là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động và kết quả kinh doanh của một ngân hàng thương mại nói chung vì khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng, vừa trực tiếp sử dụng, hưởng thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhu cầu, mong muốn và cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu, chất lượng sản phẩm dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và cách lựa chọn sản phẩm dịch vụ của họ một cách đầy đủ và chính xác sẽ là căn cứ để ngân hàng đưa ra các phương thức khác nhau nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận tối đa.
- Đảm bảo tính an toàn: ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu trên cơ sở đi vay để cho vay nên rủi ro rất lớn. Việc nghiên cứu các biện pháp để hạn chế, ngăn ngừa các rủi ro và đảm bảo an toàn trong kinh doanh tiền tệ đã trở thành mục tiêu mà Marketing phải đạt đến. Đó không những là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng mà còn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước.
- Tạo uy tín hình ảnh: việc tạo và nâng cao uy tín hình ảnh của một ngân hàng trên thị trường là tiền đề cho việc gầy dựng lòng tin đối với khách hàng của ngân hàng, từ đó vị thế của ngân hàng sẽ được thiết lập và tăng cao không chỉ dừng lại ở vùng, khu vực mà còn vươn xa ra thế giới.
- Lợi nhuận: đây là mục tiêu cuối cùng và cũng là mục tiêu quan trọng nhất mà Marketing ngân hàng phải hướng đến vì nếu phủ nhận thì kinh doanh ngân hàng chỉ là hình thức, kinh doanh không có mục tiêu. Vì vậy, các nhà Marketing phải tìm mọi cách hạ thấp chi phí để tăng lợi nhuận, đề ra chính sách Marketing ngân hàng hiệu quả đem lại lợi nhuận tối ưu cho ngân hàng.
47
3.4 Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tiếp thị tại ACB thời gian tới:
3.4.1 Các giải pháp mang tính chiến lược:
3.4.1.1 Cần coi trọng khâu hoạch định chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của ACB đã được thay đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hoá (a competitive strategy of differentiation) với định hướng trở thành một ngân hàng cổ phần bán lẻ hàng đầu của Việt Nam trên thị trường khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để hoàn thành tốt chiến lược này cần ưu tiên tập trung vào các mặt sau:
- Phải tuyên bố được sứ mệnh kinh doanh: Sứ mệnh kinh doanh là một bản tuyên bố thái độ và quan điểm kinh doanh của ngân hàng trên thị trường. Sứ mệnh mà ACB đã vạch ra “Là một ngân hàng cổ phần hàng đầu của Việt Nam trên thị trường khách hàng cá nhân, thực hiện các dịch vụ an toàn, hiệu quả với mức phí cạnh tranh”.
- Phải phân tích được chiến lược khả thi và lựa chọn được các chiến lược ưu tiên để tập trung trong thực thi chiến lược.
Trong phân tích chiến lược kinh doanh hiện đại có rất nhiều công cụ ma trận được sử dụng như SWOT, BCG, G.E. … nhưng với trình độ nhận thức và vận dụng còn hạn chế, các ngân hàng Thương mại Việt Nam nên sử dụng ma trận SWOT để phân tích chiến lược vì nó đơn giản, khái quát, không cần nhiều kỹ thuật phân tích định lượng phức tạp nhưng hiệu quả lại khá cao.
Có thể ứng dụng ma trận SWOT để phân tích chiến lược khả thi của ngân hàng ACB:
48
Bảng 5: Phân tích ma trận SWOT của ngân hàng ACB Điểm mạnh (S)
1. Ngân hàng cổ phần hoạt động hiệu quả tại Việt Nam. 2. Đi đầu trong thị trường khách hàng cá nhân tại Việt Nam.
3. Quản trị tốt
4. Vừa tăng vốn điều lệ lên 481 tỷ đồng
5. Lực lượng nhân sự có chuyên môn khá.
Điểm yếu (W)
1. Tỷ lệ tiền gởi trong dân cư lớn - > rủi ro cao 2. Chưa có nhiều khách hàng là những công ty lớn. 3. Kinh nghiệm kinh doanh chưa nhiều
4. Chi phí ngân hàng cao
Cơ hội (O)
1. Được dư luận tại Việt Nam và quốc tế đánh giá là một ngân hàng xuất sắc tại Châu Á
2. Tiềm năng thị trường khách hàng cá nhân Việt Nam còn rất lớn
3. Sự hạn chế do luật định của ngân hàng nước ngoài về dịch vụ cung ứng tại Việt Nam
4. Thuận lợi khi tiếp cận thị trường ngân hàng thế giới.
Chiến lược SO
1. Tiếp tục thâm nhập sâu vào thị trường khách hàng cá nhân bằng nỗ lực tiếp thị 2. Phát triển thị trường vào các thị trường mới trong nước, quốc tế, đặc biệt là khối ASEAN
3. Phát triển sản phẩm và đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường.
Chiến lược WO
Liên doanh với các Ngân hàng lớn để tăng tiền gởi tài khoản thanh toán, giảm rủi ro thanh khoản, giảm phí, học hỏi kinh nghiệm.
Nguy cơ (T)
1. Sự gia tăng nhanh chóng về số lượng và quy mô chi nhánh ngân hàng nước ngoài
2. Kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn (chiến tranh Iraq, giá dầu lửa tăng đột biến…) -> ảnh hưởng đến kinh tế Việt Nam
3. Bị khống chế trong hoạt động bởi nhiều quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Chiến lược ST
1. Cắt bỏ những dịch vụ không sinh lời, rủi ro cao (như tín dụng trả góp), khách hàng không lành mạnh
2. Giảm bớt những hoạt động không hiệu quả do những quy định khắt khe của Ngân hàng Nhà nước.
Chiến lược WT
Cần nghiên cứu và tham gia bảo hiểm tiền gởi để giảm rủi ro.
Khi đã phác thảo sơ nét về chiến lược kinh doanh, cần xác định và tập trung nguồn lực vào các chiến lược ưu tiên được chọn lọc trên cơ sở: có khả năng tạo sự tăng trưởng cho ngân hàng về lợi nhuận, thị phần; Có lợi thế cạnh tranh tốt nhất; Dễ dàng trong việc phân bổ nguồn lực và kiểm soát quá trình thực thi chiến lược.
49 - Thực thi chiến lược: sau khi đã đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược thì chuyển sang giai đoạn thực thi chiến lược. Cần lưu ý những điểm quan trọng sau để tránh sự lệch hướng và phá sản của chiến lược:
+ Xác định các mục tiêu dài và ngắn hạn (có định lượng) phải đạt được khi thực thi chiến lược: khả năng sinh lời tài chính (ROA, ROE), mục tiêu thị trường, mục tiêu chất lượng, số lượng, mục tiêu phục vụ…