Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đươc mô tả ở hình 2-5. Các công cụ được sử dụng cho qui trình này có thể áp dụng được cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lược.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các Yếu tố bên ngoài (EFE) cạnh tranh yếu tố bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2-5: Khung phân tích hình thành chiến lược11
Trong khung phân tích hình thành chiến lược này, ở giai đoạn kết hợp bài nghiên cứu này chỉ sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT không sử dụng công cụ phân tích ma trận khác vì mô hình SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
2.3.1. Các công cụđể xây dựng phương án chiến lược12
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix - External Factors Environment matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối
11 Fred R. David. 2000. Concepts of strategic management (Khái luận về quản trị chiến lược). Thành phố
Hồ Chí Minh: NXB Thống Kê.
12 Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh. Đại học An Giang.
với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
hình thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix - Internal Factors Environment matrix)
Sau khi đã phân tích dây chuyền giá trị của công ty, sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp. Tiếp theo, sẽ dùng ma trân các yếu tố nội bộ (IFE) để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận IFE được hình thành theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1- 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá này được so sánh với công ty
đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.3.2. Các công cụđể lựa chọn chiến lược13
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT (S: Strengths: điểm mạnh, W: Weaknesses: điểm yếu, O: Opportunities: cơ hội, T: Threatens: đe dọa). Là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn nhóm chiến lược:
o Nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh-cơ hội): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
o Nhóm chiến lược W-O (điểm yếu-cơ hội): Cải thiện những điểm yếu bên trong nhờ khai thác những cơ hội bên ngoài.
o Nhóm chiến lược S-T (điểm mạnh-nguy cơ): Sử dụng những điểm mạnh để tránh hay giảm bớt những nguy cơ từ bên ngoài.
o Nhóm chiến lược W-T (điểm yếu-nguy cơ): Tối thiểu hoá điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của nguy cơ bên ngoài.
Xây dựng ma trận SWOT14 trải qua 8 bước:
o Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài. o Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài. o Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong. o Liệt kê những điểm yếu bên trong.
o Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược S-O và ghi kết quả vào ô S-O.
o Kết hợp những điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược W-O và ghi kết quả vào ô W-O.
o Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để hình thành nhóm chiến lược S-T và ghi kết quả vào ô S-T.
o Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược W-T và ghi kết quả vào ô W-T.
Bảng 2-1: Mô hình ma trận SWOT
SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược S-O Nhóm chiến lược S-T
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược W-O Nhóm chiến lược W-T
13 Huỳnh Phú Thịnh. 2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh. Đại học An Giang
14 Fred R. David. 2000. Concepts of strategic management (Khái luận về quản trị chiến lược). Thành phố
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cảc các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT… Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm khoảng 10 nhân tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố thành công.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập
hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh những
chiến lược cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= hoàn toàn không hấp dẫn, 2= ít hấp dẫn, 3= tương đối hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.4. Mô hình nghiên cứu:
Quá trình quản trị chiến lược gồm 4 giai đoạn chính: phân tích bối cảnh; hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát và đánh giá chiến lược. Quá trình diễn ra liên tục, thường xuyên đòi hỏi có sự hợp tác của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể làm thay đổi toàn bộ mô hình. Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Được thể hiện cụ thể ở hình 2-6.
Hình 2-6: Mô hình nghiên cứu
Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ và
sứ mệnh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường Môi trường Vĩ mô tác nghiệp
Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Xác định các cơ hội, đe dọa Xác định các mục tiêu chiến lược Xây dựng các phương án chiến lược Lựa chọn các chiến lược thích hợp Hoạch định các giải pháp triển khai chiến
lược Phân tích môi trường bên
Trong mô hình nghiên cứu trên, đề tài sẽ tiến hành phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ dựa trên tầm nhìn và nhiệm vụ của doanh nghiệp nhằm tìm ra cơ hội và đe doạ có thể gặp phải đối với doanh nghiệp đồng thời nắm bắt được điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ trên, đề tài sẽ xác định được mục tiêu chiến lược. Dựa vào đó, ta xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp từ các phương án đó. Cuối cùng là triển khai chiến lược, kiểm tra và đánh giá tính khả thi của đề tài.
Tóm tắt:
Chương 2 đã trình bày khái quát các cơ sở lý thuyết cần sử dụng trong đề tài này. Tuỳ vào tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp mà ta có thể vận dụng một cách linh hoạt, không nhất thiết phải theo đúng trình tự, nội dung đã đề cập ởđây. Nhưng đó là cơ sở dữ liệu quan trọng trong việc thực hiện đề tài này, từ giai đoạn bắt đầu đến giai
Chương 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu
Bảng 3-1: Các bước nghiên cứu đề tài Bước Kiểu nghiên cứu Kỹ thuật
1 Thứ cấp Tìm thông tin trên sách báo, Internet, tạp chí, bảng báo cáo tài chính của công ty. 2 Sơ cấp Quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo công ty. 3 Hoạch định Xử lý và phân tích.
Thiết kế nghiên cứu được tiến hành gồm 3 bước: nghiên cứu thứ cấp, sơ cấp và hoạch định.
Bước 1: Nghiên cứu thứ cấp: Tiến hành nghiên cứu thứ cấp với tất cả dữ liệu thu thập được là dữ liệu thứ cấp bằng kỹ thuật: tìm kiếm thông tin trên sách báo, tạp chí, bảng báo cáo tài chính của công ty…
Bước 2: Nghiên cứu sơ cấp: là bước triển khai tiếp bước1- nghiên cứu thứ cấp. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát trực tiếp cách thức tiến hành các hoạt động của công ty, từ các cuộc phỏng vấn ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Bước 3: Nghiên cứu hoạch định: là bước thực hiện tiếp theo của bước 2 - nghiên cứu sơ cấp, dữ liệu thu thập được từ cuộc phỏng vấn ban lãnh đạo công ty, sau đó kết hợp với các thông tin đã thu thập để tiến hành xây dựng các chiến lược cần thiết cho công ty.
Cả 3 bước nghiên cứu trên đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vì vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra thì cần phải thực hiện đúng trình tự quy trình nghiên cứu.
3.2. Quy trình nghiên cứu
Quá trình tiến hành nghiên cứu được bắt đầu từ cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh và sự nhận thức về tầm quan trọng của công tác quản trị chiến lược.
Sau khi xác định vấn đề, bước tiếp theo là tiến hành nghiên cứu những dữ liệu thứ cấp là cơ sở tiến hành xây dựng đề cương phỏng vấn ban lãnh đạo dựa trên những thông tin cần thu thập về đề tài.
Nghiên cứu sơ cấp xong, bước tiếp theo là nghiên cứu hoạch định từ dữ liệu thu được các cuộc phỏng vấn ban lãnh đạo công ty, ta xác định rõ hướng đi của công ty trong thời gian tới, kết hợp cùng với các thông tin thu thập được từ các nghiên cứu thứ cấp để từ đó tiến hành xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp.
Bước tiếp theo, thông qua ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn các chiến lược phù hợp với điều kiện của công ty. Đồng thời, các giải pháp cũng sẽ được đề xuất ra cho từng chiến lược được chọn.
Toàn bộ quy trình nghiên cứu được thể hiện ở hình 3-1.
Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu15
Tóm lại:
Trong chương này, phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong đề tài trải qua 3 bước: nghiên cứu thứ cấp, nghiên cứu sơ cấp, nghiên cứu hoạch định dựa trên cơ sở lý thuyết có trước. Sau đó được tổng hợp, phân tích, hoạch định và lựa chọn chiến lược thích hợp với công ty.
15 Nguyễn Ngọc Trân. 2009. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Minh Thanh giai đoạn 2010-2015. Khoá luận tốt nghiệp. Đại học Đồng Tháp.
Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược
Nhận th trọng c quản trị ức tầm quan ủa công tác chiến lược Nghiên cứu thứ cấp
Nghiên cứu sơ cấp
Nghiên cứu hoạch định
Chương 4
GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HUY NAM
4.1. Quá trình thành lập và phát triển công ty
Kiên Giang có bờ biển dài khoảng 200 km, vùng biển rộng 63.290 km, nguồn thuỷ sản phong phú với trữ lượng khoảng 464.600 tấn; chiếm tới 29% trữ lượng hải sản vùng Nam bộ, khả năng khai thác cho phép khoảng 44% trữ lượng, tương ứng 200.000 tấn16.
Là tỉnh thuộc vùng đồng bằng sông Cửu Long - phía tây nam của tổ quốc, được thiên nhiên ưu đãi, có cả sông nước, núi rừng, đồng bằng và biển cả…, được ví như một Việt Nam thu nhỏ. Vị trí địa lý của Kiên Giang có tiềm năng lớn cho phát triển kinh tế - xã hội tổng hợp, là cửa ngõ hướng ra biển Tây của tỉnh cũng như của vùng đồng bằng sông Cửu Long, có điều kiện thuận lợi để phát triển kinh tế biển, đảo và giao lưu với các