I. CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
1Chiến lược của công ty cổ phần 26
Công ty cổ phần 26 phấn đấu trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp các sản phẩm quân trang, sản phẩm đồ gỗ, đồ gia dụng cho quân đội và các sản phẩm dân sinh. Mở rộng thị trường trong và ngoài nước đáp ứng yêu cầu xây dựng chính quy quân đội và nhu cầu phát triển của xã hội. Để thực hiện chính sách trên công ty cam kết:
- Luôn cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng.
- Duy trì áp dụng có hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong toàn công ty, cải tiến thường xuyên các quy trình của hệ thống.
- Đầu tư phát triển nhân lực, thực hiện tốt công tác đầu tư nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên toàn công ty.
- Đầu tư đổi mới trang bị công nghệ sản xuất và bảo vệ môi trường đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.
- Tất cả cán bộ nhân viên đều hiểu và thực hiện nghiêm các quy định về chất lượng có liên quan đến công việc được giao.
2. Những định hướng phát triển công ty đến năm 2011.
Dựa trên kinh nghiệm và năng lực thực tế trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty, công ty xác định ưu tiên số một là hướng tới khách hàng quân đội và các cơ quan sử dụng đồng phục như Bộ công an, Tổng cục thuế, viện kiểm soát…cơ bản giữ nguyên ngành nghề hiện có cụ thể như sau:
- Về ngành may mặc: Do xu thế các sản phẩm quốc phòng sẽ đưa ra đấu thầu rộng rãi, lợi nhuận sẽ không được như mong muốn. Để có thể tăng them sản lượng quốc phòng khi hàng kinh tế chưa có được nhiều vị thế trên thị trường. Vậy trong những năm 2010, 2011 công ty tiếp tục ưu tiên, tập trung vào kế hoạch sản xuất sản phẩm Quân nhu. Chủ động, đầu tư các thiết bị máy chuyên dung, tăng năng suất lao động, đáp ứng kịp thời tiến độ theo yêu cầu để có thể thắng thầu một số sản phẩm quốc phòng. Chủ động tìm kiếm các đơn hàng may xuất khẩu phù hợp với tay nghề và thiết bị của công ty, tiến tới tìm kiếm các đối tác nhằm mở rộng hợp tác, liên doanh, liên kết, nâng cao năng lực sản xuất hàng xuất khẩu.
- Về ngành da, giầy các loại: Tiếp tục duy trì triển khai tốt sản xuất sản phẩm quân nhu, đồng thời ưu tiên đầu tư, phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật, nghiên cứu thị trường, chế tác các mẫu mã đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu, giá cả của người tiêu dùng. Trước tiên tập trung khai thác thị trường trong nước, tiến tới tìm kiếm các đối tác xuất khẩu, nhằm phát huy dự án đầu tư của công ty.
- Về ngành mộc: Do nguồn hàng quốc phòng không có, do vậy để giữ và phát triển ngành hàng trước tiên, công ty phải tập trung ưu tiên về công tác tìm liếm đơn hàng, các đối tác trong và ngoài nước. Trước tiên để đảm bảo duy trì ngành mộc, trước mắt công ty tập trung vào khai thác nguồn doanh cụ của các đơn vị trong và ngoài quân đội, đã từng sử dụng sản phẩm của công ty, tiếp tục hợp tác và tìm kiếm các đối tác liên kết từng bước triển khai các đơn hàng gia công gỗ xuất khẩu như hiện nay.
Để có thể phát triển những ngành nghề như trên, trong những năm 2010, 1011 công ty ưu tiên về đào tạo nguồn nhân lực, cả về lao động trực tiếp sản xuất và đội ngũ cán bộ quản lý, nhất là đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Với mục tiêu, ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tốt, phải có kỹ năng về lãnh đạo và điều hành công việc. Xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật , có khả năng nghiên cứu, chế mẫu đáp ứng được yêu cầu của thị trường nội địa, cũng như thị trường xuất khẩu.
II. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 26.
.1 Đổi mới quy trình lập kế hoạch.
Trong công tác lập kế hoạch, quy trình lập kế hoạch chính là cốt lõi của bản kế hoạch. Vì vậy, quy trình lập kế hoạch càng chuẩn hóa thì bản kế hoạch càng khả thi hơn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực tế qua các năm gần đây, giữa bản kế hoạch lập ra và kết quả thực hiện có nhiều chênh lệch khá lớn, cần thiết phải hoàn thiện hơn quy trình lập kế hoạch.
Hình 9 : Quy trình lập kế hoạch sản xuất mới của công ty. Xác định các căn cứ lập kế hoạch Lập kế hoạch sản xuất tổng thể với nhiều phương án lựa chọn Lựa chọn phương án tối ưu Lập kế hoạch chỉ đạo sản xuất Lập kế hoạch nhu cầu NVL Giám sát, kiểm tra thực hiện Chỉ đạo BQP Thực hiện KH năm trước Năng lực sản xuất Định hướng phát triển công ty Biến động thị trường Điều chỉnh (nếu cần) Chính sách Nhà nước Lập kế hoạch tiến độ sản xuất
Quy trình lập kế hoạch mới này về cơ bản vẫn dựa trên khung của quy trình lập kế hoạch của công ty. Quy trình này sát với lý luận hơn, nhiều bước cần tiến hành hơn. Để thực hiện được quy trình này sẽ cần chi phí lớn hơn và cần có đội ngũ cán bộ lập kế hoạch chuyên sâu và nhiều kinh nghiệm.
1.1. Đổi mới phương pháp lập kế hoạch sản xuất tổng thể.
Lập kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần thường là 3 đến 18 tháng. Nhà quản lý sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tố kiểm soát khác.??Như trên đã phân tích, bản kế hoạch sản xuất chưa đưa ra được các phương án lựa chọn, giúp công ty linh hoạt hơn trong sản xuất, phòng ngừa được rủi ro. Cần đưa ra các phương án sản xuất theo những mục đích khác nhau để khi cần điều chỉnh công ty có thể có kế hoạch thay thế ngay.
1.2. Bổ sung kế hoạch chỉ đạo sản xuất.
Bản kế hoạch sản xuất theo tháng của công ty chỉ mang tính chất ngắn hạn, không có tính chất định hướng như kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp sản xuất cái gì và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất chỉ cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho từng mặt hàng cụ thể.
1.3. Bổ sung kế hoạch tiến độ sản xuất.
Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân bổ thời gian cho từng công việc sao cho kịp thời đơn đặt hàng của khách hàng và đảm bảo chất lượng. Điều này là cực kì quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất, nhất là với một công ty chuyên sản xuất các mặt hàng Quốc phòng thì yêu cầu này càng đòi hỏi cao mà nhất thiết là phải đúng theo yêu cầu của khách hàng. Điều này cũng là vấn đề khó khăn mà hoạt động sản xuất hàng Quốc phòng của công ty gặp phải. Vì các đơn đặt hàng Quốc phòng thường sản xuất những mặt hàng đặc chủng, có yêu cầu nghiêm ngặt về sản phẩm cũng như sử dụng nguyên vật liệu gì và nguyên vật liệu ấy phải được nhập từ đâu. Đôi lúc các nguyên vật liệu ấy lại không có sẵn, buộc công ty phải phối hợp với nhà cung cấp để nghiên cứu chế thử. Áp dụng phương pháp điều kiện sớm là hợp lý. Đối với mặt hàng kinh tế công ty
nên sử dụng phương pháp biểu đồ GANTT, như vậy sẽ tiết kiệm chi phí hơn và giúp công ty chủ động hơn trong hoạt động sản xuất. Hiện tại công ty có 3 xí nghiệp sản xuất, mỗi xí nghiệp chuyên sản xuất những mặt hàng cụ thể. Phương thức sản xuất theo kiểu gối đầu, tức là ví dụ xí nghiệp 26.1 sản xuất xong mũ các loại, tận dụng nguyên vật liệu còn, công ty cho sản xuất luôn ba lô.
.2 Hoàn thiện cơ chế , tổ chức bộ máy kế hoạch ở công ty.
2.1.Hoàn thiện bộ máy tổ chức trong công ty.
Một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng tới chất lượng công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp là cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức hợp lý, thông thoáng, có khả năng dẫn dắt các hoạt động của công ty vào mục tiêu đề ra. Trong những năm gần đây, từ năm 2003 trở lại công ty liên tục có sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức. từ chỗ có 4 xí nghiệp thành viên là XN 26.1, XN 26.3, XN 26.4, XN 26.5, cuối năm 2003 công ty thành lập thêm XNTMDV nhằm thúc đẩy phát triển sản xuất hàng kinh tế. Đến tháng 5/2004 thực hiện chủ trơng của trên về sắp xếp đổi mới doanh nghiệp quân đội, TCHC đã sáp nhập XN 26.5 vào XN 26.1, làm giảm sự cồng kềnh của bộ máy quản lý. Hơn nữa công ty mới bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty cổ phần vì vậy phải nhanh chóng hoàn thiện lại bộ máy tổ chức và sự sắp xếp các phòng ban để có được một bộ máy quản lý thích hợp.
2.2. Đổi mới cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh.
Phòng kế hoạch kinh doanh có những chức năng vô cùng quan trọng là lập kế hoạch sản xuất tổng thể, lập kế hoạch cung ứng vật tư, lập kế hoạch quản lý tiền lương…theo dõi, hướng dẫn thực hiện các bản kế hoạch đó. Vì vậy việc đổi mới cơ câu phòng kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa lớn, tác động trực tiếp tới công tác lập kế hoạch trong công ty.
Công ty nên phân nhỏ phòng kế hoạch kinh doanh thành ba bộ phận: bộ phận kế hoạch sản xuất tổng thể và bộ phận kế hoạch kinh doanh, bộ phận chính sách với người lao động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Trưởng phòng kế hoạch chịu trách nhiệm quản lý chung công tác tổ chức của phòng, chỉ đạo công tác xây dựng kế hoạch của công ty cùng với các trách nhiệm đã được phân công từ trước.
- Bộ phận kế hoạch sản xuất tổng thể: lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị.
- Bộ phận kế hoạch kinh doanh: Lập kế hoạch giá thành, kế hoạch vận chuyển, tiêu thụ sản phẩm
- Bộ phận chính sách với người lao động: xây dựng kế hoạch quỹ lương và phương án trả lương trong toàn công ty. Theo dõi việc thực hiện và quyết toán quỹ lương hàng năm. Tổng hợp tiền lương hàng tháng và báo cáo thu nhập bình quân. Đồng thời chủ trì và phối hợp các phòng công nghệ, các xí nghiệp thành viên xây dựng kế hoạch bảo đảm công tác bảo hộ lao động trong công ty, giải quyết các thủ tục tai nạn, bệnh nghề nghiệp và các vấn đề liên quan tới người lao động.
- Bên cạnh đó cần có thêm cán bộ phụ trách việc tổng hợp để xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất và kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu.
2.3.Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban.
Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty giúp cho bản kế hoạch lập ra xác thực hơn. Các phòng ban với chức năng, lĩnh vực hoạt dộng của mình, nghiên cứu đưa ra kế hoạch của mình theo năng lực hiện có. Sau đó, chuyển cho phòng kế hoạch kinh doanh để phòng tổng hợp tình hình thực trạng khả năng của công ty, góp phần làm căn cứ xây dựng bản kế hoạch hoàn chỉnh.
Nhất thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban để thông tin biến động liên tục được cập nhật, từ đó các phòng chức năng lại cân đối lại.
2.4. Phát huy vai trò lãnh đạo của tổng công ty, sự tham gia của Công đoàn và cán bộ công nhân viên chức trong quá trình lập kế hoạch. công nhân viên chức trong quá trình lập kế hoạch.
Một bản kế hoạch bước đầu thành công là có được sự hiểu, thống nhất ở tất cả các phòng ban, các đơn vị thành viên, các cá nhân người lao động Công ty cần có những chính sách gắn kết các cá nhân lại với nhau, để từng cá nhân ý thức được vai trò và đóng góp của mình vào sự phát triển công ty. Tổ chức các hoạt động Đảng, Công Đoàn, Đoàn thanh niên, ban nữ công…các nghị quyết, văn bản chỉ đạo các phong trào thi đua… thấm nhuần đời sống chính trị và gắn liền với nhiệm vụ phải hoàn thành của mỗi đơn vị, cá nhân thực hiện tốt kế hoạch đề ra của công ty.
.3Nâng cao trình độ cán bộ lập kế hoạch.
Con người là nhân tố quan trọng, quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Sản phẩm công ty cổ phần 26 có đặc thù là có giá trị gia tăng thấp , vì giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỉ trọng cao trong giá trị sản phẩm. Vì vậy quản lý tốt lao động, chú trọng đến yếu tố con người sẽ mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Hiện nay số cán bộ lập kế hoạch của công ty chỉ có một số ít được đào tạo chính quy chuyên ngành kế hoạch, chủ yếu lập kế hoạch dựa trên kinh nghiệm làm việc. Để công tác lập kế hoạch được chuẩn hóa hơn, cần thiết tuyển thêm cán bộ lập kế hoạch được đào tạo bài bản và công ty nên có những chính sách khuyến khích tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Ngoài ra công ty có thể tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo để đào tạo lại nâng cao năng lực cán bộ quản lý.
.4Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải nghiên cứu sự biến động thị trường, lấy thị trường là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu thị trường để biết được tác động của nó đến giá cả nguyên vật liệu ( đầu vào sản xuất), tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng về khả năng tiêu thụ cũng như những thay đổi trong thi hiếu. Từ đó, doanh nghiệp ước lượng sản lượng sản xuất cho từng loại sản phẩm.
Hiện nay công tác nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là dựa trên kinh nghiệm. Sự biến động thị trường được doanh nghiệp thu thập từ các báo cáo thống kê, thu thập thông tin từ sách báo tài liệu và trên các phương tiện thông tin. Phương pháp này tiết kiệm chi phí, song kèm với nó là thông tin không cập nhật, nhu cầu tiêu dùng không được thể hiện chính xác.
Công ty nên có một bộ phận chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có nhiệm vụ là chuyên phân tích, đánh giá tác động của thị trường tới các nhân tố sản xuất của công ty. Trong đó, một nhóm chuyên làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường đầu vào, để xác định giá cả nguyên vật liệu, để báo lại với phòng kế hoạch kinh doanh để có
những quyết định phù hợp. Ví dụ hiện tại giá sơn trên thị trường đang giảm, phòng kế hoạch kinh doanh có thể trình tổng giám đốc quyết định mua, nhập kho dự trữ sản xuất. Hoặc giá cả nguyên vật liệu tăng, làm tăng chi phí sản xuất, phòng kế hoạch kinh doanh kết hợp với phòng tài chính kế toán đưa ra chính sách giá hợp lý. Đồng thời tìm nguồn để ổn định đầu vào không làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Nhóm thứ hai có nhiệm vụ là tìm hiểu nhu cầu tiêu thụ cùng với sở thích của họ. Và nhóm thứ 3 với nhiệm vụ