• Công ty chỉ chú trọng mở rộng thị trường gia công mà chưa chú trọng đến những nhân tố quan trọng còn nội tại:
Trong công tác mở rộng thị trường gia công xuất khẩu Công ty đã đạt nhiều kết quả (thâm nhập được các thị trường mới) tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại sau:
- Song song với việc mở rộng tìm kiếm thị trường gia công mới thì Công ty đã không củng cố thị trường gia công truyền thống, đã làm cho khu vực thị trường này mai một đi, thậm chí có những thị trường không có kim ngạch xuất khẩu và hợp đồng gia công xuất khẩu ở một số thị trường Châu A/ như Nhật Bản, Đài Loan, Singapore, Công ty đã không có biện pháp để vừa ổn định củng cố thị trường gia công cũ, vừa mở rộng thậm nhập thị trường gia công mới, nhất là thị trường nội địa như của khách hàng Bộ Quốc phòng, khu vực mỏ than, gang thép Thái Nguyên... để trang bị trang phục về BHLĐ cho các đơn vị này.
- Chưa có tổ chức phân tích thị trường gia công quốc tế nên khi đàm phán kí kết hợp đồng thường bị ép giá phí gia công.
Trong chiến lược lựa chọn thị trường gia công nước ngoài thì Công ty đã chọn chiến lược tập trung mà lẽ ra đối với đặc điểm của hàng giầy thì không nên sử dụng chiến lược này. Do đó khi Liên Xô và Đông Âu tan rã đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xuất khẩu của Công ty.
• Chính sách hàng hoá xuất khẩu và chi phí gia công chưa được sử dụng như một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần của Công ty:
Thông thường Công ty chỉ căn cứ vào các thông tin thị trường để lập ra một khung giá cho từng loại sản phẩm. Mức giá cả hàng hoá xuất khẩu phụ thuộc vào sự biến động của thị trường và khả năng tiêu thụ, mức hàng hoá tồn đọng và yêu cầu bán hàng của Công ty, đồng thời phụ thuộc vào mối quan hệ của Công ty với các khách hàng.
- Chủ yếu áp dụng chính sách định giá thị trường đặc biệt đối với khách hàng lớn và quen thuộc.
- Đôi khi áp dụng chính sách định giá thấp để tiêu thụ sản phẩm tồn đọng hay áp dụng chính sách giá cao với những khách hàng mua lẻ, không thường xuyên.