Việc đề ra mục tiêu/nhiệm vụ, cũng như thiết lập, lựa chọn xây dựng và thực hiện chiến lược đều được thực hiện bởi con người. Sự thành công của công ty phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của những người lao động trong công ty. Do vậy, về lâu dài công ty cần phải xây đựng được một chiến lược nguồn nhân lực cụ thể rõ ràng theo nguyên tắc: tuyển chọn được những người giỏi nhất, đào tạo họ và phát triển liên tục, suốt đời, đặt họ vào đúng vị trí để có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng để có thể thu hút và gìn giữ người tài.
Với tình hình nhân sự hiện nay tại VBH, như đã phân tích ở chương II, thiết nghĩ một số giải pháp cần làm ngay sau đây nhằm giúp doanh nghiệp chỉnh đốn lại nhân sự, yếu tố then chốt đầu tiên bảo đảm cho mọi sự thành công.
Trước hết, cần thống nhất quan điểm trong ban giám đốc rằng nhân sự là nhân tố cốt yếu quyết định sự thành bại của công ty. Do vậy, dù khó khăn vẫn phải kiên quyết xây dựng một đội ngũ nhân lực mạnh, phù hợp với chiến lược kinh doanh đã được xác định. Chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng bởi chủ tịch HĐQT, giám đốc, trưởng các phòng ban.
S.W.O.T
Những điểm mạnh - S
S1: Đội ngũ lao động có trình độ tay nghề gắn bó với công ty.
S2: Có công nghệ tương đối mới (SMT).
S3: Có một số khách hàng ổn định.
S4: Có kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử. S5: Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn. S6: Giá thành rẻ. Những điểm yếu - W W1: Năng lực quản lý, tư duy chiến lược yếu.
W2: Phụ thuộc quá
nhiều vào TCT.
W3: Chưa thực sự có hoạt động nghiên cứu và phát triển. W4: Hạn chế về vốn. W5: Tụt hậu về công nghệ đặc biệt công nghệ nguồn. W6:Chưa sử dụng hiệu quảhoạtđộng Marketing.
W7: Qui mô và công suất nhà máy nhỏ.
Các cơ hội - O
O1: Tiềm năng thị trường rất lớn. O2: Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều. O3: Ưu đãi của chính phủ.
O4: Sự ra đời các khu công nghệ cao và trường đại học chuyên ngành. O5: Các công ty điện tử của Việt kiều muốn tham gia thị trường Việt Nam.
O6:Thị trường các SP điện tử tiêu dùng đang tăng trưởng mạnh.
Các chiến lược - SO
Phát triển các sản phẩm linh kiện điện tử và tiến hành thâm nhập thị trường với vai trò là ngành công nghiệp bổ trợ cho ngành điện tử (S1, S2, S3, S4, S5+ O1, O2, O3). Phát triển các sản phẩm điện tử tiêu dùng (S1, S4, S6 + O3, O6). Các chiến lược - WO
Đầu tư nghiên cứu
ứng dụng công nghệ mới(ưu tiên công nghệ nguồn) (W3, W4, W5 + O3, O4, O1).
Đẩy mạnh hoạt động Marketing (O1 + W6). Liên doanh với các đối tác có công nghệ cao (W4, W7 + O5).
Các mối đe doạ- T
T1: Hàng nhập khẩu tràn ngập. T2: Công nghệ thay đổi nhanh. T3: Thiếu công nghệ nguồn. T4: Chi phí đầu tư lớn
Thứ hai, dần dần hình thành triết lý, văn hóa kinh doanh. Đây là việc làm mới lạ đối với công ty, nhưng nó rất quan trọng là nền tảng cơ Mức độ quan trọng của các yếu tố Chiến Lược Sản Phẩm CN Chiến Lược sản phẩm tiêu dùng Các yếu tố quan trọng Phân Loại AS TAS AS TAS
Cơ sở của số điểm hấp dẫn
*Các yếu tố bên trong
Đội ngũ lao động có trình độ
tay nghề gắn bó với công ty. 3 3 9 3 9 Hạt nhân của thành công Có công nghệ tương đối mới
(SMT).
3 4 12 2 6 Có một số khách hàng CN ổn
định.
4 4 16 1 4 Mạnh dạng đầu tư Có kinh nghiệm trong lĩnh vực
điện tử CN
3 3 9 1 3 Chất lượng sản phẩm đạt tiêu
chuẩn. 3 4 12 3 9 Giấy thông hành vào thị trường
Giá thành rẻ 3 4 12 3 9
Năng lực quản lý, tư duy chiến lược yếu.
1 1 1 1 1 Phụ thuộc quá nhiều vào TCT. 2 2 4 2 4 Chưa thực sự có hoạt động
nghiên cứu và phát triển.
1 1 1 1 1 Khó khăn cho
cạnh tranh Hạn chế về vốn. 2 2 4 3 6 Khó thay đổi công
nghệ Tụt hậu về công nghệ đặc biệt
công nghệ nguồn. 2 2 4 3 6
Sản phẩm thiếu tính cạnh tranh Chưa sử dụng hiệu quả hoạt
động Marketing. 2 2 4 2 4 Khó khăn cho việc tiếp cận thị trường Qui mô và công suất nhà máy
nhỏ.
2 2 4 3 6
*Các Yếu Tố Bên Ngoài
Tiềm năng thị trường ĐTCN
rất lớn. 4 4 16 2 8 cơ chiến lược sở cho các
Đối thủ cạnh tranh chưa nhiều. 3 3 9 2 6
Ưu đãi của chính phủ. 4 4 16 3 12 Lợi thế Sự ra đời các khu công nghệ
cao và trường đại học chuyên ngành.
3 4 12 3 9 Đổi mới công
nghệ vời chi phí thấp Các công ty điện tử của Việt
kiều muốn tham gia thị trường Việt Nam.
3 3 9 2 6 Tận dụng liên
doanh Thị trường các sp điện tử tiêu
dùng đang tăng trưởng mạnh.
3 3 9 3 9 Cơ hội gia nhập thị trường Hàng ĐTTD nhập khẩu tràn
ngập.
1 3 3 1 1 Cạnh tranh gay
gắt
Công nghệ thay đổi nhanh. 2 2 4 2 4 Rủi ro cao Thiếu công nghệ nguồn. 1 1 1 2 2 Cạnh tranh kém Chi phí đầu tư lớn 2 2 4 3 6 Chậm thu hồi vốn
sở để tập hợp sức mạnh của tập thể người lao động cùng đồng lòng thực hiện mục tiêu của tổ chức. Cần xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh sẽ là động lực cho sự phát triển. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh phải chú trọng đến sự kết hợp giữa văn hóa dân tộc với văn hóa nghề nghiệp và đặc thù của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng mạnh bởi người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, kế đến là các thành viên cấp trên và cuối cùng là hiệu ứng lan tỏa của những người đồng cấp. Như vậy, triết lý, phong cách sống, hành vi, niềm tin của chủ tịch hội đồng quản trị, của giám đốc sẽ quyết định triết lý của doanh nghiệp và từ đó hình thành nên khuôn mẫu ứng xử của nhân viên. Tóm lại, muốn hình thành một nền văn hóa mạnh, mang tính tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp, trước hết phải bắt đầu từ việc “làm mẫu” của các thành viên cấp cao trong công ty, đặc biệt là giám đốc.
Thứ ba, tạo môi trường lao động tốt nhất có thể cho người lao động từ cơ sở vật chất như phòng làm việc, phân xưởng, nhà máy đến điều kiện tinh thần như bầu không khí làm việc, các quan hệ lao động, sự tự thể hiện…
Thứ tư, xây dựng một cơ cấu trả lương hợp lí theo hướng hoàn thiện các yếu tố duy trì và nâng cao mức độ động viên. Xóa bỏ ngay cơ chế cào bằng, trả lương theo bằng cấp, áp dụng máy móc hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Muốn thực hiện được điều này, chúng ta phải bắt đầu từ việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí. Kết quả lao động của nhân viên sẽ được đánh giá bởi chính nhân viên, cấp trên trực tiếp, người đồng sự và cán bộ nhân sự. Căn cứ vào kết quả này, chúng ta sẽ có những quyết định về lương, thưởng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Thứ năm, tiến hành đánh giá nguồn nhân lực nội bộ. Bắt đầu từ những vị trí chủ chốt thông qua công ty chuyên môn về quản trị nguồn nhân lực (như Pricewaterhouse & Coopers, Netviet ...) để tái bố trí lại các vị trí, quyết định tuyển dụng từ bên ngoài hay tiến hành sa thải.
căn cứ vào mục đích phục vụ cho chiến lược kinh doanh. Đối tượng tuyển chọn phải căn cứ vào vị trí cần tuyển dụng, căn cứ vào khả năng đáp ứng bảng yêu cầu công việc. Xóa bỏ ngay tình trạng tùy tiện tăng biên chế, chia việc, sử dụng không đúng người, bố trí không đúng việc để thỏa mãn yêu cầu hay tạo mối quan hệ tốt với các nhân vật thế lực. Cần liên kết với các trường đại học đầu ngành nhằm tuyển chọn các sinh viên ưu tú đưa đi chuyên tu để làm đội ngũ nhân lực cốt yếu cho công ty.
Thứ bảy, tiến hành trang bị kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực cho đội ngũ cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý nhân sự nói riêng thông qua các cơ sở đào tạo (có uy tín) trong và ngoài nước.