- Năng lực tài chính của MIC thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Hiện nay MIC nằm trong nhóm các DNBH có vốn điều lệ thấp nhất thị trƣờng. Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến quá trình thực thi chiến lƣợc, bởi chiến lƣợc thì đã rõ ràng nhƣng năng lực vốn thấp, đã tạo khó khăn trong việc triển khai nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, nghiên cứu sản phẩm, thiết lập mới các kênh phân phối sản phẩm…
- Chiến lƣợc kinh doanh của MIC đƣợc xây dựng cho giai đoạn 5 năm, từ 2008- 2013, trong chiến lƣợc không hề tiên lƣợng sự biến động của môi trƣờng vĩ mô. Trên thực tế trong giai đoạn này môi trƣờng vĩ mô có rất nhiều biến động: lạm phát tăng cao từ đầu năm 2008, thị trƣờng chứng khoán suy giảm, tuột dốc rồi đóng băng, nền kinh tế rơi vào thiểu phát, thị trƣờng tiền tệ đầy biến động năm 2009, 2010. Nhƣ vậy có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh của MIC chƣa đƣợc xây dựng bài bản và mang tính khả thi, dài hạn
- Trong chiến lƣợc khách hàng, MIC chƣa xác định đƣợc khách hàng trung thành của mình, đó là nhóm khách hàng ƣa thích sản phẩm và dịch vụ của MIC, họ sẽ ƣu tiên lựa chọn sản phẩm bảo hiểm của MIC hơn khi có nhiều sự lựa chọn đến từ các công ty khác. Đây là nhóm khách hàng cực kì quan trọng và cần phải có chính sách hợp lý để gia tăng số lƣợng khách hàng này, biến khách hàng thực tế thành khách hàng trung thành. Do đó, chính sách về khách hàng của MIC vẫn còn hời hợt, không có điểm nổi trội giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Do đó giảm tính hiệu quả của chiến lƣợc
Chương 5 đã tổng kết lại những mặt được và chưa được của quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty MIC. Đó là những căn cứ khoa học cho những đề xuất trong chương 6 tiếp theo sau đây.
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT