Tín dụng, nhất là tín dụng đầu tư và phục vụ sản xuất kinh doanh là một thế mạnh của BIDV. Do vậy, để phát triển dịch vụ một cách toàn diện, BIDV có thể sử dụng tín dụng như là trung gian kết nối, tăng cường bán chéo các dịch vụ khác. Để làm được điều đó, BIDV nên hướng đến ưu tiên phát triển và lựa chọn những khách hàng có quan hệ tín dụng mà BIDV có thể khai thác được nhiều lợi ích do bán chéo các dịch vụ khác. Những khách hàng này sẽ được hưởng chính sách ưu đãi hơn những khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng đơn thuần vì lãi suất cạnh tranh. Ngoài ra, khi cung cấp tín dụng cho khách hàng, BIDV cũng nên ràng buộc trong hợp đồng về việc mở tài khoản, chuyển doanh thu, thực hiện thanh toán xuất nhập khẩu qua ngân hàng.
Bên cạnh dịch vụ tín dụng, nỗ lực bán chéo dịch vụ cũng cần được thực hiện qua dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, tiền gởi có kỳ hạn, dịch vụ quản lý vốn tập trung,…Đồng thời, tiến tới phát triển mở rộng mô hình phục vụ trọn gói
Khái niệm phục vụ trọn gói có thể được hiểu đơn giản là khách hàng có quan hệ toàn diện với ngân hàng hay ngân hàng đáp ứng tất cả các nhu cầu cần thiết của khách hàng. Như vậy, muốn phục vụ trọn gói thì ngân hàng phải có nhiều dịch vụ, dịch vụ phải hoàn hảo, có sức cạnh tranh về số lượng và chất lượng dịch vụ, về phí,…
Ngoài ra, một trong những giải pháp để phát triển hình thức phục vụ trọn gói là xây dựng các gói dịch vụ. Khi sử dụng các gói dịch vụ khách hàng sẽ nhận được sự tiện lợi, hiệu quả hơn những dịch vụ ngân hàng riêng lẻ. Những gói dịch vụ phát triển sẽ là định hướng để thu hút khách hàng quan hệ toàn diện với ngân hàng. Bên cạnh gói gịch vụ BIDV Smart@ccount hiện đang cung cấp, BIDV cần nghiên cứu nhiều gói dịch vụ hơn nữa, ví dụ như:
-66-
− Dịch vụ xuất nhập khẩu trọn gói: Tư vấn khách hàng ký kết hợp đồng
ngoại, phát hành thư tín dụng, cho vay hỗ trợ xuất nhập khẩu với lãi suất ưu đãi, dịch vụ quản trị rủi ro ngoại hối bằng các công cụ phái sinh (quyền chọn, hợp đồng tương lai, hợp đồng kỳ hạn…), chiết khấu bộ chứng từ, bao thanh toán, quản lý hàng tại kho.
− Dịch vụ tài khoản cá nhân trọn gói: Tài khoản cá nhân kết hợp với phát
hành thẻ, thanh toán hóa đơn dịch vụ, chuyển tiền tiết kiệm tự động (tự động chuyển qua tài khoản tiền gởi tiết kiệm khi vượt mức số dư nhất định) và được cấp hạn mức thấu chi khi có nhu cầu chi tiêu vượt số dư hiện có…
3.2.3 Hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính của BIDV
Bên cạnh những nỗ lực nhằm đa dạng hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường bán chéo và phục vụ trọn gói, BIDV cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các chính sách sau đây nhằm phát triển dịch vụ một cách toàn diện.
3.2.3.1 Chính sách khách hàng
Tạo lập một nền khách hàng ổn định, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển thị trường nhằm thu hút khách hàng mới, khách hàng tiềm năng là mục tiêu của chính sách khách hàng trong thời gian tới.
Tiến hành phân đoạn khách hàng theo nhiều tiêu chí khác nhau: khách hàng có thu nhập cao, có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng hiện đại; nhóm khách hàng là sinh viên, học sinh; khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu; nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu; khách hàng là doanh nghiệp
-67-
Ví dụ:
− Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp xuất nhập khẩu: Nên ưu đãi hơn
về lãi suất vay vì lợi ích vượt trội về phí dịch vụ thu được từ đối tượng khách hàng này.
− Nhóm khách hàng là học sinh, sinh viên: Các chính sách khuyến mãi,
miễn giảm phí có thể thu hút được phần đông khách hàng tham gia.
− Khách hàng là những người lớn tuổi, cán bộ về hưu: Những dịch vụ huy
động vốn trả lãi định kỳ với lãi suất cao thường được yêu thích.
− Với khách hàng là những người có thu nhập cao: Chất lượng dịch vụ
luôn được đặt lên hàng đầu, đồng thời cần chú trọng đến điều kiện tiếp đãi, thời gian xử lý giao dịch nhanh chóng,.. thực tế có nhiều ngân hàng đã tổ chức bộ phận giao dịch riêng, chuyên phục vụ đối tượng khách hàng VIP này.
Chính sách chăm sóc khách hàng cần có những khác biệt cho khách hàng thân thiết, tạo dựng mối quan hệ gắn bó và hợp tác lâu dài giữa ngân hàng với khách hàng. Nên tìm hiểu nguyên nhân khác hàng ngừng giao dịch, rút tiền gửi chuyển sang ngân hàng khác để có biện pháp thích hợp nhằm khôi phục lại và duy trì quan hệ tốt với khách hàng.
3.2.3.2 Chính sách giá phí
Ở các ngân hàng nước ngoài, với một số ít đối tượng khách hàng tiềm năng họ có thể miễn hoặc giảm giảm phí dịch vụ, nhưng với đa số khách hàng, họ thu phí khá cạnh tranh thậm chí có thể cao hơn so với các ngân hàng khác nhưng quan trọng hơn, họ luôn đảm bảo chất lượng tốt nhất khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng. BIDV có thể học hỏi điều này khi xây dựng chính sách giá phí linh hoạt, thống nhất trong toàn hệ thống.
-68-
giá dịch vụ cạnh tranh cho từng loại đối tượng khách hàng. Ví dụ: mức phí chuyển tiền có thể rẻ hơn cho những khách hàng có giao dịch chuyển tiền thường xuyên với doanh số lớn; lãi suất tín dụng sẽ được xem xét giảm khi khách hàng sử dụng dịch vụ trọn gói hoặc tham gia nhiều loại dịch vụ tại ngân hàng như: thanh toán trong nước và quốc tế, mở thẻ ATM và thanh toán lương nhân viên qua ngân hàng, giao dịch mua bán ngoại tệ thường xuyên,…
3.2.3.3 Chính sách phát triển dịch vụ
Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các dịch vụ ngân hàng ngày càng được cung cấp đa dạng, phong phú bởi các đối thủ cạnh tranh, BIDV cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển dịch vụ lâu dài cũng như xác định rõ mục tiêu của BIDV trong từng giai đoạn cụ thể để từ đó có những lộ trình, bước đi thích hợp. Chính sách phát triển dịch vụ phải xác định được những dịch vụ nào có thể khai thác mang lại nguồn thu chủ yếu, dịch vụ nào đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường và những dịch vụ còn trong giai đoạn nghiên cứu, triển khai thí điểm…trên cơ sở đó, có những chính sách tiếp thị, giá phí, phân phối tương ứng cho từng dịch vụ cụ thể.
Để thành công trên thị trường tài chính – ngân hàng trong nước và quốc tế, các NHTM phải có kỹ năng xác định những nhu cầu chưa được đáp ứng và tiến hành thiết kế những dịch vụ thích hợp với những nhu cầu này. BIDV cũng vậy, công tác nghiên cứu phát triển dịch vụ cần được chú trọng. BIDV nên tận dụng cả nguồn lực bên trong và bên ngoài ngân hàng để tìm kiếm những ý tưởng hay, các giải pháp phát triển dịch vụ hữu hiệu.
Nguồn lực bên trong chính là đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng, những người trực tiếp giao dịch, lắng nghe và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng.
-69-
Từ nguồn lực bên ngoài, BIDV có thể tổ chức hoặc tài trợ cho những chương trình nghiên cứu khoa học, những đề tài của sinh viên, học viên cao học, nghiên cứu sinh đem đến những giá trị thiết thực cho sự phát triển dịch vụ của BIDV. Ngoài ra, BIDV cũng có thể thuê những chuyên gia, những công ty nghiên cứu thị trường hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách phát triển dịch vụ mới.
3.2.3.4 Chính sách marketing và phát triển thương hiệu
BIDV cần xây dựng cho mình chương trình marketing hàng năm và cuối mỗi năm có sự đánh giá tổng kết hiệu quả hoạt động marketing một cách rõ ràng. Chiến lược marketing cần được xây dựng song song với chiến lược kinh doanh và BIDV cần hoạch định kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc thực thi các chiến lược marketing này.
Trong công tác marketing cần xây dựng một hình ảnh BIDV thống nhất từ các vấn đề cụ thể như: chuẩn hoá bộ tờ rơi dịch vụ, logo, slogan, kiểu dáng chung về trụ sở và trang trí nội, ngoại thất nơi làm việc; tính thống nhất về loại hình, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch… Việc thực hiện chiến lược quảng bá thương hiệu phải được thực hiện đồng bộ, nhất quán trong toàn hệ thống theo tiến độ cụ thể, không để tình trạnh phát triển tự phát như hiện nay.
Để hoạt động marketing được hiệu quả, bài bản BIDV cần có một bộ phận marketing chuyên nghiệp, tuyển chọn và đào tạo nhân viên có đủ kỹ năng trong lĩnh vực marketing. Nhiệm vụ của bộ phận này là nghiên cứu, dự báo thị trường, xu hướng phát triển dịch vụ; xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng trên cơ sở phân khúc thị trường; phấn tích đối thủ cạnh tranh, sức ép của các dịch vụ thay thế. Từ đó xây dựng cụ thể quy trình tiếp cận – khởi xướng –
-70-
Ngoài bộ phận marketing chuyên nghiệp, BIDV cần tăng cường công tác đào tạo huấn luyện đội ngũ hỗ trợ khách hàng, đội ngũ giao dịch viên tại quầy vì đây là lực lượng tiếp thị trực tiếp hùng mạnh và có hiệu quả cao.
3.2.3.5 Chính sách phát triển mạng lưới kênh phân phối
Mục tiêu phát triển mạng lưới kênh phân phối là đưa ngân hàng đến với khách hàng, hình ảnh BIDV xuất hiện tại những nơi khách hàng cần, quy mô gọn nhẹ, linh hoạt. Mỗi chi nhánh, phòng giao dịch là một địa điểm bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Ngoài kênh phân phối hiện tại còn cần phát triển các kênh phân phối phi truyền thống (qua điện thoại, mạng internet,…) vì thương mại điện tử là xu hướng phát triển tất yếu của trong tương lai của xã hội phát triển.
Về mạng lưới phân phối trong nước, BIDV cần xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới theo nhu cầu của từng địa phương. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của BIDV đã bao phủ gần khắp các tỉnh thành. Để hệ thống mạng lưới hoạt động hiệu quả BIDV nên chú trọng tăng cường phát triển mạng lưới ở các khu vực kinh tế trọng điểm, thành phố lớn, khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư mới… vì đây là những nơi tập trung nhiều nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra, việc thành lập các chi nhánh, phòng giao dịch phải có sự phân vùng hoạt động rõ ràng, xử lý nghiêm những trường hợp có dấu hiệu cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV.
Thực hiện nghiên cứu khảo sát thị trường để mở rộng mạng lưới ra nước ngoài. Mở rộng quan hệ ngân hàng đại lý, nghiên cứu thành lập một số văn phòng đại diện của BIDV tại nước ngoài để chuẩn bị cho việc mở các chi nhánh của BIDV ở nước ngoài. Trong đó đặc biệt quan tâm đến các thị trường, quốc gia vùng lãnh thổ có quan hệ đầu tư thương mại lớn và có tiềm năng phát triển với Việt Nam (Mỹ, EU, Châu Á) để từng bước thâm nhập và cạnh tranh cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường quốc tế.
-71-
3.2.4 Các giải pháp khác
3.2.4.1 Tăng cường năng lực tài chính
Tăng cường năng lực tài chính được xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV và tạo điều kiện để phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.
BIDV có thể gia tăng nguồn vốn từ việc phát hành trái phiếu tăng vốn trung và dài hạn. Ngoài ra, BIDV còn có thể nổ lực gia tăng năng lực tài chính thông qua việc tập trung phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động, chủ động tạo nguồn bổ sung vốn điều lệ bằng tích lũy nội bộ, quỹ lợi nhuận để lại, quỹ dự phòng rủi ro sau khi đã trừ đi những tổn thất rủi ro hàng năm.
Đề án cổ phần hóa BIDV đã được Chính phủ phê chuẩn. Theo kế hoạch thì BIDV sẽ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng vào quý IV năm 2007. Hiện nay cổ phiếu ngân hàng đang được các nhà đầu tư quan tâm và có giá cao, như vậy cổ phần hóa là một cơ hội lớn cho việc nâng cao năng lực tài chính của BIDV. Tổ chức phương án cổ phần hóa như thế nào để đem lại hiệu quả cao là vấn đề rất quan trọng hiện nay. Khi thực hiện cổ phần hóa BIDV cần lưu ý một số vấn đề sau:
¾ Xử lý quyết liệt, dứt điểm nợ xấu, tăng cường khả năng cạnh tranh của BIDV. Trước khi định giá doanh nghiệp và mời chào cổ đông chiến lược, BIDV cần phải cải cách triệt để hoạt động, lành mạnh hóa bảng tổng kết tài sản và bảo đảm các chỉ số hoạt động theo thông lệ quốc tế.
¾ Việc lựa chọn tư vấn quốc tế có tác động lớn đến việc xác định giá trị doanh nghiệp, lựa chọn nhà đầu tư chiến lược, lập phương án cổ phần hóa chi tiết… Do đó BIDV cần lựa chọn nhà tư vấn có kinh nghiệm, uy tín và không xung đột lợi ích với BIDV.
-72-
Để đảm bảo hiệu quả, việc bán cổ phiếu cho nhà đầu tư chiến lược cần kết hợp cả hai phương thức là bán trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận với các cổ đông chiến lược và tổ chức bán đầu giá công khai tại Trung tâm giao dịch chứng khoán.
3.2.4.2 Nâng cao năng lực quản trịđiều hành và phát triển nguồn nhân lực
Trong quản trị nguồn nhân lực, toàn bộ cán bộ nhân viên trong một doanh nghiệp được xem là khách hàng nội bộ. Chất lượng phục vụ khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp là tốt hay không phụ thuộc nhiều vào chất lượng phục vụ khách hàng nội bộ. Chất lượng này được thể hiện thông qua các chính sách như: lương, thưởng, cơ hôi thăng tiến, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp,…Vì vậy, BIDV cần xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại.
¾ Chính sách thu nhập nên phân phối linh động hơn theo kết quả hoạt động kinh doanh của từng đơn vị thành viên, theo năng suất và hiệu quả công việc. Cơ hội thăng tiến phải thực sự dựa trên trình độ năng lực, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức và khả năng phát triển trong tương lại. Hội sở chính có thể phân quyền cho các mgiám đốc trong việc quyết định các vấn đề nhân sự tại Chi nhánh, tuy nhiên phải giám sát, kiểm tra nhằm tránh trường hợp lạm dụng chức quyền để tuyển dụng, quyết định thăng chức cho những người thân, quen.
¾ Bên cạnh chế độ lương, thưởng hàng năm thì việc xây dựng văn hoá BIDV cùng với các chính sách đãi ngộ khác như chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ về chăm sóc sức khỏe, chế độ thăm quan nghỉ mát,… cũng là những yếu tố quan trọng trong chính sách nhân sự góp phần động viên và tạo nên sự gắn bó lâu dài của nhân viên với BIDV.
-73-
¾ Về vấn đề đào tạo, BIDV cần có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc cho nhân viên theo hướng chuyên sâu, áp dụng thành thục công nghệ hiện đại. Thường xuyên mở các lớp học, khóa đào tạo sát với yêu cầu thực tiễn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng nắm bắt tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống,…Đối với những vị trí giữ vai trò nòng cốt trong việc cung ứng, nghiên cứu và phát triển dịch vụ cần phải được đào tạo bài bản tại nước ngoài.
¾ Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính,