Về chiến lược hoạt động: NHNo&PTNT Việt Nam cần chuyển từ định hướng theo số lượng sang định hướng theo lợi nhuận (hiệu quả kinh doanh): không nên quá chú trọng đến việc tăng số lượng tài sản, khách hàng và thị phần mà nên chú ý tới chỉ tiêu hiệu quả; nên lựa chọn, tập trung vào một số sản phẩm hạt nhân là thế mạnh để phát triển.
Về chiến lược khách hàng: NHNo&PTNT Việt Nam cần phải xây dựng được chiến lược khách hàng, trong đó phải trả lời được các câu hỏi sau: khách hàng của mình là ai? nhu cầu hiện tại và tương lai của họ là gì? Trong số các khách hàng, cần phải đặc biệt quan tâm đến khách hàng vay tiền. Lĩnh vực mà khách hàng kinh doanh tương lai như thế nào? khách hàng của khách hàng vay tiền ngân hàng lài ai? Để từ đó vốn ngân hàng cho vay dễ dàng quay về ngân hàng với giá trị lớn hơn khi mà khách hàng của ngân hàng kinh doanh có hiệu quả.
Định hướng vào khách hàng là một chiến lược quan trọng của ngân hàng. Để xây dựng được chiến lược khách hàng có hiệu quả, NHNo&PTNT Việt Nam cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Tiến hành phân khúc thị trường và chọn thị trường mục tiêu của mình, tìm hiểu, thu thập thông tin về khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của họ. + Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng, xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng mục tiêu, thường xuyên cập nhật, xử lý, phân tích những thông tin liên quan đến khách hàng, kể cả những thông tin mang tính dự báo, nhằm giúp ngân hàng chủ động đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng cũng như phòng ngừa những rủi ro.
+ Nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm tiện ích nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
+ Ngoài ra, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải quan tâm đến chi phí mà khách hàng phải bỏ ra, sao cho chi phí mà khách hàng phải trả cho ngân hàng mình mang tính cạnh tranh hơn so với các ngân hàng khác, cũng như các khoản lợi mà khách hàng có được khi giao dịch với NHNo&PTNT nhiều hơn khi giao dịch với ngân hàng khác.
Chiến lược định hướng kinh doanh hướng vào khách hàng sẽ giúp NHNo&PTNT Việt Nam luôn tìm tòi, nghiên cứu để có những sản phẩm, dịch vụ đa dạng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, qua đó giúp phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam.
3.2.1.9. Thực hiện cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam.
Như đã phân tích trong chương 2, thực trạng về năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam còn rất hạn chế: tuy là NHTM có vốn tự có lớn nhất trong số các NHTM Việt Nam nhưng vốn tự có của NHNo&PTNT Việt Nam chỉ vào khoảng 400 triệu USD, thấp hơn rất nhiều so với các ngân hàng
khác trong khu vực và trên thế giới; công nghệ lạc hậu; năng lực quản lý và quản trịđiều hành còn nhiều bất cập; sản phẩm, dịch vụ còn đơn điệu...
Một trong những phương thức hữu hiệu để giải quyết vấn đề trên đó là cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam. Việc cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam sẽ đem lại lợi ích không chỉ cho NHNo&PTNT Việt Nam mà còn mang lại lợi ích chung cho nền kinh tế, cụ thể: Một mặt, cổ phần hoá giúp NHNo& PTNT Việt Nam huy động nguồn vốn từ công chúng để phát triển và đảm bảo an toàn kinh doanh. Mặt khác, cổ phần hoá tạo điều kiện thu hút các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài, từ đó giúp NHNo&PTNT Việt Nam hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, nâng cao năng lực quản lý và quản trị điều hành, đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá tài chính đang diễn ra nhanh chóng. Ngoài ra, cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam còn mang lại nhiều lợi ích khác như giảm bớt áp lực đè nặng lên ngân sách Nhà nước, tạo điều kiện thúc đẩy thị trường chứng khoán phát triển bằng việc đưa ra thị trường hàng hoá có chất lượng cao.
Như vậy cổ phần hoá sẽ giúp NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó góp phần xây dựng thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam ngày càng phát triển.
Việc thực hiện các giải pháp trên sẽ NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trước những thách thức của lộ trình hội nhập quốc tế ngành ngân hàng, điều này sẽ gián tiếp phát triển thương hiệu của NHNo& PTNT Việt Nam, đến lượt mình, khi thương hiệu phát triển sẽ có tác động tích cực đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam.
3.2.2. Nhóm giải pháp củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. NHNo&PTNT Việt Nam.
3.2.2.1. Nâng cao nhận thức về thương hiệu.
Như đã phân tích trong chương 2, một trong những hạn chế lớn nhất của NHNo&PTNT Việt Nam trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu đó là hạn chế nhận thức về thương hiệu của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Việc xây dựng và phát triển thương hiệu đòi hỏi phải có nhận thức đúng về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ, nhân viên từ cấp lãnh đạo cao nhất cho tới người lao động trực tiếp. Chính vì vậy, việc làm sao để nâng cao nhận thức về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên NHNo&PTNT Việt Nam là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được điều đó, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải coi trọng việc tuyên truyền, giáo dục tới toàn thể cán bộ nhân viên về vai trò, ý nghĩa của việc xây dựng và phát triển thương hiệu nhằm tạo ra ý thức thường trực của mọi người về hình ảnh, uy tín doanh nghiệp và cụ thể là sản phẩm, dịch vụ mà NHNo&PTNT Việt Nam cung ứng. Bên cạnh đó, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải tăng cường tuyên truyền để khách hàng hiểu rõ về thương hiệu của mình (tuyên truyền để khách hàng hiểu rõ về ý nghĩa của logo, ý nghĩa của tên thương hiệu Agribank...).
3.2.2.2. Xây dựng chiến lược thương hiệu:
Muốn phát triển bền vững thương hiệu, NHNo&PTNT Việt Nam phải xây dựng được chiến lược thương hiệu. Chiến lược thương hiệu phải gắn liền với chiến lược phát triển tổng thể của toàn hệ thống trên cơ sở tầm nhìn dài hạn nhưng có các mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu được cụ thể hoá cho từng giai đoạn và hàng năm để có thể xem xét, đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh khi cần thiết. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu và cách thức quảng bá của chiến
lược này phải nhắm tới các nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu đã được xác định.
3.2.2.3. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất để tạo nên một thương hiệu mạnh đó chính là yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển, các ngân hàng phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, lĩnh vực mà áp lực trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao ngày càng cao, đòi hỏi NHNo&PTNT Việt Nam cần phải không ngừng cải tiến phương thức quản lý, chủ động đầu tư đổi mới công nghệ, hiện đại hoá hệ thống thanh toán,...để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cao hơn nữa, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải hướng tới việc áp dụng tiêu chuẩn ISO trong quản lý kinh doanh ngân hàng. Thực hiện tốt điều này, sẽ góp phần vào việc phát triển thương hiệu một cách bền vững.
3.2.2.4. Nâng cao hiệu quả việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp NHNo&PTNT Việt Nam.
Để thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp với phương châm: “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, NHNo&PTNT Việt Nam cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả cán bộ nhân viên trong hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp để mọi người nâng cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về NHNo&PTNT Việt Nam, coi ngân hàng như ngôi nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để NHNo&PTNT Việt Nam trở thành ngân hàng tốt nhất. Thực hiện tốt điều này sẽ làm nâng cao thương hiệu, hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng.
3.2.2.5. Xây dựng được nét đặc trưng riêng của thương hiệu NHNo& PTNT Việt Nam.
Có thể nói, NHNo&PTNT Việt Nam đã xây dựng được thương hiệu với đặc trưng khá rõ nét đó là thương hiệu về mầu sắc (mầu xanh da trời và mầu boócđô), logo đặc trưng với 9 hạt lúa vàng uốn cong theo hình đất nước chữ S và đang tiến tới việc thống nhất màu sắc, biểu mẫu của các biển hiệu, màu sơn của các chi nhánh. Một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp nói chung, các NHTM nói riêng thường quan tâm trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu đó là màu sắc đồng phục của nhân viên. Màu sắc đồng phục cần thống nhất trong toàn hệ thống. Điều này thật khó vì độ tuổi của đội ngũ nhân viên không đồng đều và sở thích của họ cũng không giống nhau. Tuy nhiên, để tạo ra nét đặc trưng riêng của thương hiệu thì nhất thiết cần phải đạt được sự thống nhất này. Đối với NHNo&PTNT Việt Nam, như đã phân tích trong chương 2, hiện tại NHNo&PTNT Việt Nam chưa xác định được mầu sắc thống nhất cho đồng phục của nhân viên toàn hệ thống. Để phát triển bền vững thương hiệu, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải sớm thống nhất mầu sắc đồng phục của nhân viên để xây dựng được mầu sắc đặc trưng của đồng phục nhân viên, nếu mầu sắc đồng phục của nhân viên trùng với mầu sắc thương hiệu (xanh da trời và boócđô) thì sẽ thuận lợi hơn cho việc phát triển và quảng bá thương hiệu. Một vấn đề quan trọng khác đó là NHNo&PTNT Việt Nam cần phải xây dựng được đặc trưng riêng về phong cách, thái độ giao dịch của nhân viên. Ngoài ra, việc tạo ra đặc trưng riêng về cách trang trí không gian giao dịch, trụ sở ngân hàng cũng sẽ góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu từ đó góp phần phát triển bền vững thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam.
Hãy thử hình dung, với gần 2.000 chi nhánh trên cả nước được sơn cùng một mầu sắc, lắp đặt thống nhất biểu mẫu các biển hiệu, màu sắc đồng phục của nhân viên, cách trang trí không gian giao dịch, trụ sở ngân hàng
được thống nhất toàn hệ thống thì sẽ tạo thành một khối thống nhất rất ấn tượng.
3.2.2.6. Tăng cường đầu tư nhân sự cho thương hiệu.
Như đã phân tích trong chương 2, đội ngũ cán bộ làm công tác về thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam hiện nay còn làm việc kiêm nhiệm, chức năng nhiệm vụ chưa được phân định rõ ràng, hơn nữa lại không được đào tạo bài bản, chính vì thế hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu còn nhiều hạn chế và thiếu tính chuyên nghiệp. Do đó, để thương hiệu NHNo&PTNT ngày càng phát triển, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải thành lập bộ phận chuyên trách về thương hiệu gồm những cán bộ am hiểu về Marketing ngân hàng, kiến thức thương hiệu, bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khách hàng, đánh giá tác động của hoạt động quảng cáo đến tài sản thương hiệu, quản lý giám sát việc sử dụng thương hiệu, đề xuất những biện pháp nhằm phát triển thương hiệu lên Ban Lãnh đạo NHNo&PTNT Việt Nam...
3.2.2.7. Tăng cường quản lý thương hiệu.
Việc tăng cường quản lý thương hiệu sẽ giúp cho NHNo&PTNT Việt Nam biết được đánh giá của khách hàng về thương hiệu của mình so với các đối thủ khác, biết được giá trị thương hiệu có bị sụt giảm không và ảnh hưởng như thế nào đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ, để từ đó có biện pháp khắc phục thích hợp. NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của các chi nhánh để đảm bảo tính thống nhất toàn hệ thống. Ngoài ra, NHNo&PTNT Việt Nam cần lưu ý đến việc bị các tổ chức, cá nhân vi phạm bản quyền đăng ký bảo hộ thương hiệu của mình để có biện pháp xử lý kịp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thời, tránh xảy ra những tranh chấp đáng tiếc như một số doanh nghiệp Việt Nam đã mắc phải.
3.2.2.8. Đổi tên NHNo&PTNT Việt Nam
Như đã phân tích trong chương 2, tên gọi hiện nay đang là một trong những hạn chế trong việc phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. Việc đặt tên ban đầu hoàn toàn do hoàn cảnh lịch sử để lại, với ý tưởng thành lập một ngân hàng chuyên doanh về lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn mà không xét tới yếu tố thương hiệu. Điều đó đang là trở ngại cho NHNo&PTNT Việt Nam trong việc phát triển thương hiệu của mình vì bị lầm tưởng là ngân hàng chỉ chuyên doanh về lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn trong khi thực tế hiện nay NHNo&PTNT Việt Nam có mạng lưới chi nhánh ở tất cả các thành phố thị xã, các khu đô thị và cả các khu công nghiệp, khu chế xuất; lĩnh vực hoạt động không chỉ đơn thuần là huy động vốn và cho vay mà còn thực hiện nhiều nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại đa năng, hiện đại như: thanh toán quốc tế, nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ, cho thuê tài chính, kinh doanh vàng, bạc, kinh doanh chứng khoán...
Ngoài ra, tên gọi hiện nay là quá dài, không thuận tiện trong giao dịch, không đáp ứng tiêu chí trong việc lựa chọn thành tố nhãn hiệu đó là tiêu chí
Dễ nhớ (Đơn giản, dễ phát âm, dễ đánh vần). Thêm vào đó, sự mâu thuẫn giữa tên viết tắt tiếng Anh “Agribank” với tên đầy đủ tiếng Anh “Vietnam Bank For Agriculture and Rural Development”, tên viết tắt không thể hiện hết ý nghĩa tên đầy đủ tiếng Anh.
Với những tồn tại đó, đã đến lúc phải xem xét một cách nghiêm túc việc đổi tên cho NHNo&PTNT Việt Nam. Điều này có vẻ như không hợp lý vì một trong những điều cần tránh trong xây dựng thương hiệu đó là việc đổi tên quá nhiều lần. Tuy nhiên, thực tế cho thấy mặc dù đã qua 2 lần đổi tên,
NHNo&PTNT Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển. Vấn đề đặt ra là việc đổi tên nhất thiết phải trên cơ sở kế thừa thương hiệu hiện có, như vậy mới không làm khách hàng bị rối và mất khả năng nhận biết. Do đó, tên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nên đổi lại là Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, tên như thế vừa kế thừa được thương hiệu hiện tại, vừa thuận lợi trong việc phát triển thương hiệu.
3.2.2.9. Nâng cao hiệu quả quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và hoạt động tài trợ các sự kiện văn hoá thể phương tiện thông tin đại chúng và hoạt động tài trợ các sự kiện văn hoá thể
thao trong nước và quốc tế.
Một thương hiệu mạnh không chỉ cần có chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt mà phải biết kết hợp với việc quảng bá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Những năm gần đây, các NHTM Việt Nam ngày càng có xu hướng quảng bá thương hiệu của ngân hàng mình thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là việc quảng bá qua TV, một phương tiện truyền thông có sức truyền tải thông tin lớn. Việc quảng bá thương hiệu NHNo& PTNT Việt Nam hiện nay chủ yếu mới quảng bá trên các tạp chí, trên các nhật báo, quảng bá qua việc tài trợ các sự kiện văn hoá thể thao. Hoạt động quảng bá ngoài trời, trên tivi chưa được chú trọng. NHNo&PTNT cần duy trì hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao trong nước và quốc tế được xã hội quan tâm, ví dụ như giải bóng đá quốc tế Agribank Cup, bên cạnh đó cần quan tâm đến việc quảng bá ngoài trời như quảng cáo trên các pa nô tại các cửa ngõ ra vào của các thành phố lớn, quảng bá trên tivi thông qua việc tài trợ các chương trình giải trí, các buổi thảo luận về các vấn đề thời sự được xã hội quan tâm....Tuy nhiên do bị không chế về chi phí dành cho quảng cáo (không