II. Các nhóm chiến lợc đặt trong hoàn cảnh của Công ty May Thăng Long.
1. Chiến lợc giảm chi phí.
Chiến lợc này tập trung khai thác lợi thế qui mô của sản xuất lớn, u thế về nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất. Nh vậy thực chất là chiến lợc dẫn đầu về chi phí.
Chiến lợc dẫn đầu về chi phí nhằm đạt đợc vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hớng vào việc thực hiện mục tiêu này. Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp đợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo... Để đạt đợc những mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến l- ợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lợng cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp tạo cho công ty một bức tờng che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là công ty vẫn có thể kiếm đợc lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc cạnh tranh này. Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của ngời cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng th- ờng tạo ra những rào chắn nhập cuộc dới các hình thức tính kinh tế nhờ quy mô hoặc các lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thờng đặt công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trớc sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế.
Nh vậy, chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi năm lực lợng cạnh tranh, vì rằng sự “thơng lợng” (với các lực lợng cạnh tranh) chỉ có thể tiếp tục làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của ngời cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những ngời cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trớc tiên do sức ép cạnh tranh. Việc đạt đợc mức chi phí thấp thờng đòi hỏi phải có thị phần tơng đối cao hoặc những lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu. Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loạt sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ đợc tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lợng bán ổn định. Đến lợt nó, thực hiện chiến lợc chi phí thấp có thể yêu cầu việc đầu t vốn ban đầu lớn dới các hình thức nh các phơng tiện tinh vi, các chính sách giá năng động, và chịu lỗ thời gian đầu để tăng thị phần. Thị phần cao đến lợt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa. Vị trí chi phí thấp một khi đã đạt đợc, sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và nh vậy có thể tái đầu t vào những phơng tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí. Việc tái đầu t này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo chi phí thấp.
Để thực hiện đợc các biện pháp giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, phải xác định đợc các nhân tố tác động để giảm chí phí, hạ giá thành, đó có thể là:
Thứ nhất, sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật và công nghệ , việc áp dụng những thành tựu khoa học và công nghệ ngành may vào sản xuất là nhân tố cực kỳ quan trọng cho phép hạ giá thành sản phẩm và thành công trong hoạt động sản xuất hàng sơ mi.
Trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ ngành may phát triển, thiết bị chuyên dùng để sản xuất sơ mi tại công ty may Thăng Long có thể đợc coi là hiện đại đã thay thế đợc rất nhiều lao động thủ công. Những hệ thống máy móc tự động, máy thêu thực hiện chơng trình vi tính, các nguồn vải và phụ liệu mới đã làm thay đổi nhiều điều kiện cơ bản của sản xuất nh việc tiêu tốn vaỉ, phụ liệu để sản xuất ra sản phẩm ngày một ít, có thể tiết kiệm đợc chi phí về nguyên vật liệu.
Thứ hai, chi phí về nguyên vật liệu thờng chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm, nếu tiết kiệm những khoản chi phí này sẽ có tác dụng rất lớn đếnn hạ giá thành sản phẩm. Phải xây dựng đợc các định mức kinh tế kỹ thuật nh các định mức về tiêu hao vật t tiên tiến, phù hợp với doanh nghiệp và đặc điểm kinh tế kỹ thuật cho phép.
Thứ ba, tổ chức lao động và sử dụng lao động và sử dụng con ngời là một nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, nhất là đối với Công ty May Thăng Long sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong sản xuất. Việc tổ chức lao động khoa học, bố trí dây chuyền may hợp lý sẽ tạo ra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách hiệu quả, loại trừ đợc tình trạnh lãng phí lao động, lãng phí giờ máy, có tác dụng lớn thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.
Điều quan trọng hơn, có ý nghĩa hơn trong việc tổ chức lao động để nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm là biết sử dụng yếu tố con ngời, biết động viên, bồi dỡng kiến thức, khơi dậy tiềm năng trong mỗi con ngời làm cho họ gắn bó và cống hiến lao động, tài năng cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp phải biết bồi dỡng trình độ cho công nhân viên,
quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc của mỗi con ngời, biết thởng phạt một cách kịp thời và thoả đáng.
Thêm nữa, để tiết kiệm chi phí về lao động, doanh nghiệp cần xây dựng mức lao động khoa học và hợp lý đến từng công nhân, từng phân xởng sản xuất các mặt hàng khác nhau. Việc xây dựng định mức lao động của công nhân phân x- ởng sản xuất mặt hàng sơ mi sẽ khác định mức lao động của công nhân phân xởng sản xuất mặt hàng jacket vì công nhân phân xởng sơ mi yêu cầu về đờng nét và chi tiết tạo sản phẩm đơn giản hơn công nhân phân xởng sản xuất jacket. Nghiên cứu kỹ điều đó sẽ tạo ra khả năng lớn để nâng cao năng suất lao động gáp phần hạ giá thành.
Thứ t, tổ chức quản lý sản xuất và tài chính là nhân tố tác động mạnh mẽ đến việc hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức quản lý sản xuất đạt trình độ cao, lệnh sản xuất phân bổ hợp lý và kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp xác định mức sản xuất tối u và phơng pháp sản xuất tối u làm cho giá thành sản xuất sản phẩm hạ xuống. Việc bố trí hợp lý các khâu sản xuất có thể hạn chế sự lãng phí nguyên liệu, hạ thấp tỷ lệ sản phẩm hỏng. Đối với sản phẩm sơ mi bán FOB việc tổ chức sử dụng vốn hợp lý, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu mua sắm vải và phụ liệu sẽ tránh đợc những tổn thất cho sản xuất nh việc ngừng sản xuất do thiếu nguyên phụ liệu. Thông qua việc tổ chức sử dụng vốn, công ty sẽ kiểm soát đợc tình hình dự trữ vật t, tồn kho sản phẩm, từ đó ngăn chặn kịp thời tình trạng ứ đọng, mất mát hao hụt vải, làm giảm chi phí sản xuất góp phần tích cực đến hạ giá thành.
Thứ năm, để tiết kiệm chi phí tiền mặt, chi phí hội họp, giao dịch, tiếp khách thờng xuyên xảy ra, công ty phải hết sức chú ý đến các chỉ tiêu này. Những khoản chi tiêu này thờng rất khó kiểm tra, kiểm soát và dễ bị lạm dụng. Đối với khoản chi tiếp khách, hội họp giao dịch, chi đối ngoại,công ty cần xây dựng định mức chi tiêu, các khoản chi phải có chứng từ hợp lệ, phải gắn với kết quả kinh doanh và không đợc vợt quá mức khống chế tối đa theo tỷ lệ phần trăm tính trên doanh thu, các khoản chi hoa hồng môi giới, căn cứ vào hiệu quả kinh tế do việc môi giới mang lại.
Đối với các chi phí quảng cáo, công ty cần xúc tiến và quyết định chi cho quảng cáo thông qua một trong số các phơng pháp tính:
- Tỷ lệ doanh số bán: Đây là một trong những biện pháp kinh nghiệm phổ biến nhất và sử dụng nhiều do tính đơn giản của nó. Công ty chỉ đơn giản đa một con số phần trăm và áp dụng nó cho doanh số bán trong tơng lai. Ví dụ, giả thiết doanh thu bán FOB sơ mi của công ty dự kiến là 370000 USD năm 2000, áp dụng các tiêu chuẩn 2% của doanh số bán, chi phí quảng cáo sẽ là 7400 USD.
- Chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm: Một lợng tiền cố định đợc chi cho quảng cáo cho mỗi đơn vị sản phẩm hy vọng bán đợc. Tuy nhiên phơng pháp này phổ biến đối với những sản phẩm có giá cao nh ô tô và các trang thiết bị.
- Phơng pháp nhiệm vụ: Đề ra từ ban đầu các mục tiêu quảng cáo và định rõ nhiệm vụ để đạt đợc các mục đích quảng cáo này. Khi phơng pháp này đợc tiến hành, ban lãnh đạo sẽ chi bao nhiêu để hoàn thành nhiệm vụ và tìm ra đợc tổng số chi phí.
Nhợc điểm chiến lợc nhấn mạnh chi phí chứa đựng những gánh nặng lớn cho công ty để duy trì vị trí của nó, đó là việc đầu t những phơng tiện hiện đại theo xu thế phát triển của ngành dệt may (đã trình bày ở chơng I), không thơng tiếc bỏ đi những tài sản đã cũ, luôn phải chú ý đến việc cải tiến công nghệ.
Nếu luôn thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu hoá những đầu t về máy móc thiết bị và kinh nghiệm tay nghề may của công nhân. Nếu quá tập trung đến vấn đề giảm chi phí sẽ làm thu hẹp khả năng của công ty để đảm bảo mức chênh lệch về nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hoặc những cách tiếp cận khác.
Ví dụ kinh điển về hạn chế của chiến lợc nhấn mạnh chi phí là hãng Ford vào những năm hai mơi. Ford đã đợc mức chi phí thấp do sự hạn chế của các kiểu mẫu và tính phong phú các chi tiết của xe, liên kết ngợc một cách nhanh chóng, sử dụng các máy móc tự động cao và theo đuổi mạnh mẽ phơng châm tạo chi phí thấp hơn qua học hỏi. Quá trình học rất đơn giản vè thiếu những thay đổi về kiểu mẫu. Thế nhng khi thu nhập tăng lên và nhiều ngời đã mua xe đang nghĩ đến việc mua chiếc xe thứ hai, thì thị trờng bắt đầu đòi hỏi nhiều sự thay đổi về kiểu mẫu và chủng loại hơn, xe phải tiện lợi hơn và phải là những chiếc xe có mui chứ
không phải xe hở mui nữa. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả với mức giá cao hơn để có đợc những thay đổi này. Hãng General Motors đã sẵn sàng đầu t vốn để phát triển đáp ứng những yêu cầu này với hàng loạt các kiểu mẫu xe khác nhau. Còn hãng Ford đã phải chịu một lợng chi phí khổng lồ để điều chỉnh lại chiến lợc vì sự cứng nhắc do khối lợng đầu t lớn vào việc tối thiểu hoá chi phí sản xuất theo kiểu mẫu nay đã lạc hậu.