II. Nguồn kinh phí
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN HANAKA
4. Các tỷ số về khả năng sinh thờ
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN HANAKA
CÔNG TY THIẾT BỊ ĐIỆN HANAKA
Quản trị thương hiệu là một công việc bao trùm, được đặt nền móng từ nghiên cứu và định vị thị trường, khách hàng, lựa chọn chiến lược… vì thế công việc quản trị thương hiệu càng được lập một cách tỷ mỷ và chu đáo càng nâng cao tính khả thi cho chiến lược xây dựng thương hiệu. Một kế hoạch chi tiết cho thiết kế thương hiệu cần phải thể hiện được các yếu tố về thời gian; nhân lực; tài chính; tổ chức và giám sát; các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.Mô hình và chiến lược xây dựng thương hiệu
Xây dựng thương hiệu là cả một quá trình lâu dài, bền bỉ đòi hỏi cần có một chiến lược cụ thể khao học và phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp, cũng như đối với từng thị trường, nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của quá trình xây dựng thương hiệu. Với những công ty có qui mô khác nhau, điều kiện sản xuất và kinh doanh khác nhau, tiếp cận những thị trường khác nhau sẽ có những cách thức và bước đi xây dựng thương hiệu khác nhau. Xây dựng thương hiệu không phải việc làm tỳ hứng, gặp đâu làm đó mà phải cần có một kế hoạch với các bước đi thích hợp.
Mô hình thương hiệu.
Tìm tòi và lựa chọn một mô hình để xây dựng thương hiệu sao cho phù hợp với đặc điểm thị trường và điều kiện của doanh nghiệp giống như quá trình tạo ra một bản vẽ kiến trúc trong xây dựng cơ bản. Nó đòi hỏi phải có tính khoa học, tính thực tiễn và hứa hẹn một tiềm năng phát triển trong tương lai.
Tính khoa học:thể hiện sự phù hợp của mô hình thương hiệu với chiến lược thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp, cần phải tính đến tất cả các yếu tố khách quan và chủ quan có tác động đến quá trình xây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó cũng không thể bỏ qua các ý tưởng mới, kinh nghiệm của các thương hiệu đi trước và các thương hiệu thành công cũng như rút ra bài học từ những thương hiệu thất bại.
Tính thực tiễn:đòi hỏi mô hình thương hiệu thương hiệ phải xuất phát từ điều kiện thực tế của doanh nghiệp như khả năng tài chính, nhân sự của doanh nghiệp, sự cấp thiết của xây dựng thương hiệu, các ưu thế cạnh tranh và những bất lợi trong kinh doanh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Hứa hẹn một tiềm năng:là phải tính toán, lựa chọn để xây dựng thương hiệu thực sự mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao về kinh tế không chỉ trước mắt mà cả lâu dài, cùng với nó là tương lai phát triển của sản phẩm và doanh nghiệp. Thương hiệu có thể nổi tiếng, nhưng chi phí duy trì sự nổi tiếng đó quá lớn, không cân đối với lợi nhuận thu được sẽ không phải là một mo hình thương hiệu khôn ngoan và hiệu quả.
Do đặc điểm của ngành kinh doanh và sản xuất máy biến áp nên công ty thiết bị điện HANAKA nên sử dụng mô hình xây dựng thương hiệu gia đình. Tức là công ty chỉ có một hoặc hai thương hiệu tương ứng cho những tập hàng hóa khác nhau. Chẳng hạn như máy biến áp phân phối thì công ty lấy tên thương hiệu là HANAKA còn máy biến áp truyền tải sử dụng để truyền tải điện từ các nhà máy sản xuất điện năng thì công ty nên lấy tên khác ví dụ như HANAKA POWER. Mô hình thương hiệu gia đình được coi là mô hình truyền thống trong xây dựng thương hiệu, nó được rất nhiều các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới áp dụng trước đây.
Ưu điểm của mô hình này là chi phí cho thương hiệu ít, Khi lựa chọn mô hình này, với một thương hiệu chủ đạo mạnh sẽ tạo cơ hội để sản phẩm của công ty tiếp cận thị trường dễ dàng hơn.
Chiến lược xây dựng thương hiệu.
Trước hết, để có được chiến lược xây dựng thương hiệu thì phải có quyết và sự ủng hộ của ban lãnh đạo cao cấp của công ty đối với chiến lược. Ban lãnh đạo của công ty phải là những nhà quản lý tư duy về những vấn đề lớn và làm việc rất cụ thể. Họ thấu hiểu toàn bộ những giá trị của hệ thống quản trị thương hiệu nội tuyến và biết rõ mong ước xây dựng doanh nghiệp trở thành như thế nào trong dài hạn, dựa trên những cam kết và nhiệm vụ mà từ khi sáng lập, các thành viên đã đặt ra đối với doanh nghiệp. HANAKA cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác,
nỗ lực đã thúc đẩy lên một trào lưu mà đôi khi nó vượt qua giới hạn phạm vi cho phép của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá nhiều tầm nhìn, những giá trị cốt lõi, các nhiệm vụ được thiết lập mà đôi khi nó quá tương đồng với nhau. Chúng ta có thể dễ dàng thấy trong bất kỳ một bản tuyên bố những giá trị cốt lõi nào đều có cam kết làm hài lòng khách hàng.
Nhìn lại thông điệp của chủ tịch HĐQT công ty thiết bị điện Hanaka nó giống như một triết lý kinh doanh ta có thể thấy việc thể hiện những giá trị cốt lõi của công ty muốn tạo dựng trong tâm trí khách hàng đó là công nghệ và con người. Tuy nhiên, việc thể hiện những giá trị cốt lõi này ra bên ngoài để thấy được sản phẩm của công ty thì chưa làm được. Chúng ta không thể đưa ra đối thoại với khách hàng về những giá trị cốt lõi mà nó không thiết thực với chúng ta. Hanaka giống như một thợ săn muốn bắn một chùm đạn lên một đàn chim để mong chúng càng nhiều càng tốt “bất kỳ ai ở đâu cũng là khách hàng của công ty” mặc dù khoảng cách sẽ làm gia tăng chi phí vận chuyển, đặc biệt là đối với sản phẩm Máy biến áp có khối lượng và diện tích rất lớn. Chẳng hạn khi vận chuyển vào trong miền nam thì giá bán Máy biến áp của công ty sẽ tăng lên rất nhiều và sẽ khó cạnh tranh hơn đối với các sản phẩm máy biến áp của các công ty có nhà máy trong miền nam như công ty Thibidi, Công ty thiết bị điện Thủ Đức. Công ty thiết bị điện Hanaka chỉ nên tập trung tại thị trường miền bắc, miền Trung vì trên thị trường có quá nhiều đối thủ cạnh tranh trải dài từ Bắc vào Nam khi tập trung vào một đoạn thị trường thì công ty có thể tập chung nguồn lực của mình cho đoạn thị trường này. Hơn thế nữa, sản phẩm máy biến áp là khá đa dạng, không chỉ có máy biến áp phân phối mà còn có máy biến áp truyền tải, tủ điện dùng tại các khu trung cư, như vậy đoạn thị trường tại miền Bắc đã đủ lớn do đó HANAKA không cần phải tập trung thêm nguồn lực vào miền Nam.
Thông điệp:
“Sự ra đời Tập đoàn HANAKA không chỉ cho phép tập trung, huy động tối đa mọi nguồn lực và sức mạnh của các doanh nghiệp, nhà máy với thương hiệu HANAKA nổi tiếng Việt Nam và cả khu vực (HANAKA đã được nhận giải thưởng Châu Á – Thái Bình Dương) mà còn tạo ra một nơi làm việc lý tưởng để các nhân tài đất Việt, những con người có trình độ khoa học công nghệ, trình độ quản lý và
lòng say mê công việc được thể hiện hoài bão, khát vọng của mình. Đây cũng là nơi để các nhà đầu tư trao gửi niềm tin, cùng nhau xây dựng một Tập đoàn HANAKA vững mạnh và phát triển.
Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Tập đoàn HANAKA cam kết sẽ không ngừng sáng tạo, đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị tiên tiến để luôn tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất phục vụ cho công cuộc xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam ngày càng giàu đẹp, để thương hiệu HANAKA ngày càng lớn mạnh, sánh vai với các thương hiệu hàng đầu trên thế giới”
*Tầm nhìn thương hiệu:
Khi xem xét thương hiệu như một con người nhiều chuyên gia trong lĩnh vực thương hiệu muốn ngụ ý rằng, thương hiệu có thể chuyển đổi, có thể thay đổi cách thức biểu hiện của nó như con người với cảm xúc đời thường khác nhau. Nhưng bất kỳ ai biết về con người đấy, dù đã có lúc tức giận, đã có lúc vui hay lúc buồn thì người ta vẫn cảm nhận rõ ràng về người đó mà không phải ai khác, mặc dù không thể mô tả cụ thể bằng ngôn ngữ. Thông thường, con người ai cũng có ước mơ, có niềm hy vọng về một tương lai tốt đẹp cho bản thân. Thương hiệu cũng vậy, những người quản lý thương hiệu phải thấu hiểu được giá trị nội tại mà thương hiệu hướng đến sau một khoảng thời gian là như thế nào, hình ảnh và giá trị nào thương hiệu cần tạo dựng sau 5 năm hay 10 năm nữa.
Thông điệp của Chủ tịch HĐQT còn cho thấy tầm nhìn của công ty là đưa thương hiệu Hanaka ngày càng lớn mạnh và hướng tới sánh vai cùng các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới.
Khi xây dựng tầm nhìn thương hiệu cho một chiến lược thương hiệu, chúng ta cần nhìn lại quá khứ, xem xét các triển vọng, tưởng tượng và chia sẻ với khách hàng về tương lai của công ty, từ đó thấu hiểu mong ước của khách hàng và sáng tạo ra tầm nhìn thương hiệu. Tương lai có thể tưởng tượng nhưng không thể dự đoán, tầm nhìn cũng mang ý nghĩa tương tự, nó có thể tưởng tượng ra nhưng không thể dự đoán chính xác. Các nghiên cứu thị trường và người tiêu dùng không thể giúp xác định được tầm nhìn thương hiệu phải như thế nào, chúng ta chỉ có thể đánh giá được khi triển khai tầm nhìn vào đời sống tiêu dùng thực tế.
Từ việc có tầm nhìn, bản thân thương hiệu HANAKA sẽ có được định hướng với nhân cách riêng biệt. Chính việc này giúp tính cách của thương hiệu trưởng thành và phát triển, đến một ngưỡng phát triển, nó kiến tạo ra giá trị cho thương hiệu. Tầm nhìn đưa ra lời cam kết với chính bản thân thương hiệu về những giá trị và cam kết cốt lõi này., nhưng có hai giai đoạn phát triển các cam kết. Trước hết, bản thân HANAKA cần tự đưa ra các cam kết cốt lõi của thương hiệu, từ đó thúc đẩy năng lực nội tại của doanh nghiệp để thực hiện các cam kết. Việc tuyên bố được triển khai đến các nhân viên, các đối tác và khách hàng. Để giữ được chữ tín của mình HANAKA cần thực hiện các cam kết của mình. Song song với việc đưa ra lời cam kết đó, HANAKA cần tìm cách tuyên truyền lời cam kết đó như thế nào. Từ tầm nhìn và những giá trị cốt lõi, các cam kết định hướng và hoàn thiện tính cách của thương hiệu.
Tầm nhìn thương hiệu sẽ giúp HANAKA có thể trẻ hóa thương hiệu. Do tầm nhìn là mục đích mà quá trình làm thương hiệu hướng đến, vì vậy, về mặt thực chất đây là một quá trình tiệm cận dần dần đến tầm nhìn nhưng không thể có được bản thân thương hiệu đến một giá trị cao hơn và hướng đến một nhân cách hoàn hảo cao hơn thì bản thân thương hiệu vẫn còn là non trẻ. Ý nghĩa thứ hai là tầm nhìn thương hiệu sẽ giúp HANAKA có một sức sống và cá tính của riêng nó, cá tính này của thương hiệu HANAKA sẽ khiến các khách hàng của mình nhận thức về thương hiệu như những gì cá tính mang lại chứ không chịu phụ thuộc nhiều của tuổi đời thương hiệu. Với ý nghĩa này thì có tầm nhìn thương hiệu đang thực hiện một quá trình tiến tới một mục tiêu chứ không phải trở thành một mục tiêu. Nhận thức được tầm nhìn thương hiệu đang tiến tới một mục tiêu nó sẽ giúp nhà lãnh đạo và quản trị thương hiệu định hướng chiến lược, kế hoạch xây dựng và phát triển thương hiệu trong tương lai.
2.Xây dựng chiến lược định vị, và cá tính thương hiệu.
Như trên ta thấy công ty thiết bị điện Hanaka chưa hề có cho mình một chiến lược định vị rõ ràng.
Trong giai đoạn này Hanaka cần nhấn mạnh đến việc triển khai để tạo dựng một hình ảnh khác biệt trong nhận thức thông qua hệ thống các phương thức định vị khách nhau, xoay quanh những giá trị cốt lõi mà một thương hiệu mong ước tạo dựng. Hình ảnh thương hiệu định vị này phải được thực hiện trên tất cả các phương diện hệ thống từ bên trong đến bên ngoài doanh nghiệp, thông qua các phương tiện truyền thông và xây dựng phát triển mối quan hệ với khách hàng. Hình ảnh định vị này cần phải thống nhất và cố định, xác lập hình ảnh định vị dựa vào nhận thức của khách hàng mục tiêu.
Định vị thương hiệu Các giá trị cốt lõi được lựa chọn Nhận diện cốt lõi Các điểm đẩy Xác nhận giá trị Hình ảnh nội
tuyến Hình ảnh hiển thị Truyền thông
Quản trị quan hệ khách hàng CRM Tạo hình ảnh trong nội bộ công ty -Truyền thông -Sản phẩm và thiết kế bao bì -Phương tiện truyền thông đại chúng -Quảng cáo -Ấn phẩm -Quan hệ công chúng -Tài trợ -Hội chợ thương mại Hình ảnh dự kiến (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Định vị thương hiệu là một quá trình thống nhất việc xác định các điểm cân bằng và khác biệt của các liên kết kết thương hiệu. Quá trình định vị thương hiệu là quá trình tạo dựng các các liên kết thương hiệu, dựa trên tập hợp hình ảnh nhận thức của khách hàng. Quá trình này được xét đến sau khi đã xác định được thị trường mục tiêu và vị thế cạnh tranh trên thị trường cũng như cấu trúc cạnh tranh trong ngành mà thương hiệu tham gia vào.
Quá trình định vị mô tả các bước tác nghiệp cụ thể để đưa ra một kế hoạch hành động nhằm tiến hành định vị giá trị cốt lõi của thương hiệu. Trước hết, phải đánh giá được thương hiệu nhằm xác định các nhận diện nòng cốt, tiếp đó, xem xét các giá trị lợi thế và khác biệt trong cấu trúc ngành cũng nư trên thị trường cạnh tranh. Quan điểm khi xem xét sự khác biệt phải được dựa trên các các so sánh căn bản, thứ nhất, là so sánh với chính đối thủ trên thị trường mục tiêu, tiếp theo, so sánh trong khuôn khổ cấu trúc và năng lực cạnh tranh của ngành kinh doanh, và cuối cùng, là so sánh với mức chuẩn chấp nhận được của khách hàng mục tiêu.
Từ việc phỏng vấn các nhân viên bên trong và khách hàng bên ngoài để tìm ra giá trị thực sự của thương hiệu và những kỳ vọng về thương hiệu, doanh nghiệp đánh giá được thương hiệu đang tồn tại như thế nào và hướng tới mục tiêu dài hạn nào cũng như lợi thế mà nó có được ra sao. Giá trị cốt lõi sẽ thể hiện và triển khai thông qua hệ thống các điểm tiếp xúc của thương hiệu với khách hàng. Điểm tiếp xúc là một giao điểm vật phẩm truyền tải hình ảnh thương hiệu với các giác quan của khách hàng nhằm thưc hiện việc đối thoại với khách hàng đó. Đánh giá và lựa chọn các điểm tiếp xúc là cơ sở để xây dựng các nội dung và kế hoạch hoạt động. Các nhiệm vụ cần tiến hành và chi phí cho các danh mục công việc cũng cần xác định rõ. Cuối cùng thực hiện kế hoạch đặt ra là triển khai quá trình đối thoại hình ảnh thương hiệu với nhận thức của khách hàng. Khi tạo lập được vị thế mạnh trong nhận thức của khách hàng về hình ảnh thương hiệu, nghĩa là quá trình định vị thương hiệu đã đạt hiệu quả và thành công.