Mức độ am hiểu và nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL của khách

II. Tình hình phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL tại chi nhánh Thanh Xuân BIDV

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL của chi nhánh

2.2.2 Mức độ am hiểu và nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL của khách

Trong đại bộ phận dân cư, số lượng người am hiểu về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là không nhiều. Hầu hết mọi người mới chỉ mang máng biết được ngân hàng có những sản phẩm đó, nhưng thực chất họ không thực sự biết được lợi ích khi sử dụng và những điều kiện cần thiết để có thể vay vốn hỗ trợ của ngân hàng.

Đây là một hạn chế cho kế hoạch phát triển của chi nhánh, chi nhánh sẽ không thể nào đẩy nhanh được tiến trình phát triển khách hàng khi khách hàng không am hiểu các dịch vụ của mình. Sẽ phải bỏ ra một chi phí rất lớn cho việc marketing, giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng.

Tuy nhiên thì nhu cầu sử dụng dịch vụ TDBL của dân cư những năm gần đây đã tăng lên đáng kể. Là dấu hiệu bật đèn xanh để chi nhánh thúc đẩy kế hoạch của mình.

2.3. Các nhân tố thuộc về phía ngân hàng2.3.1 Mục tiêu TDBL của ngân hàng 2.3.1 Mục tiêu TDBL của ngân hàng

Do xuất phát điểm của chi nhánh rất thấp nên đòi hỏi tốc độ tăng trưởng trong thời gian đầu phải rất lớn để tạo nền tảng vững chắc và có thể bắt kịp được với các chi nhánh trên địa bàn. Đồng thời hoạt động tín dụng có tăng trưởng thì mới có thể tăng nguồn thu từ các dịch vụ đi kèm. Do đó chi nhánh dự kiến mức dư nợ đến cuối năm 2010 đạt khoảng 650 tỷ đồng và đến năm 2013 đạt 3.600 tỷ đồng.

Các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng cũng được xây dựng phù hợp với thực tế tăng trưởng của dư nợ mới, cụ thể như sau:

Tỷ trọng dư nợ bán lẻ chiếm 12 – 20%/tổng dư nợ. Tỷ trọng dư nợ TDBL có TSĐB: 70%/tổng dư nợ bán lẻ. Tỷ trọng dư nợ TDBL TDH: 50 - 65%/tổng dư nợ bán lẻ. Tỷ trọng dư nợ NQD TDBL: 80 – 90%/tổng dư nợ bán lẻ.

Phát triển khách hàng cả về số lượng và chất lượng, tổ chức các đợt tiếp thị với nhóm khách hàng dân cư dưới hình thức phát tờ rơi quảng cáo đến từng hộ gia đình, đưa ra các hình thức huy động vốn kèm quả tặng để tăng nguồn huy động từ dân cư.

Bên cạnh đó, chi nhánh cũng tăng cường tiếp thị khách hàng doanh nghiệp để tranh thủ nguồn tiền gửi thanh toán, từ đó tiếp cận nguồn khách hàng cá nhân doanh nghiệp và người thân của họ.

2.3.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực TDBLĐiểm mạnh: Điểm mạnh:

- Hệ thống kênh phân phối của chi nhánh: chi nhánh có 04 phòng giao dịch - Nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chủ chốt của chi nhánh đều có tuổi đời dưới 35 tuổi, có sức trẻ, sự nhiệt huyết, năng động nhiệt tình trong công việc, được đào tạo chính quy.

Số lượng nhân viên TDBL ít, nhiều khi phải giải quyết một lượng giao dịch lớn. Hầu hết là nhân viên trẻ nên chưa có nhiều kinh nghiệm.

Điểm yếu:

- Quy mô vốn của chi nhánh nhỏ so với các chi nhánh khác của BIDV

- Năng lực về công nghệ: Chưa có công nghệ hiện đại vượt hơn hẳn so với các ngân hàng khác.

- Danh mục sản phẩm không có nhiều khác biệt so với các ngân hàng khác.

3. Đánh giá chung về hoạt động phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL3.1 Kết quả đạt được trong phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL 3.1 Kết quả đạt được trong phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL Tốc độ tăng tỷ lệ dư nợ TDBL/tổng dư nợ tín dụng

Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy:

BẢNG 4: TỶ TRỌNG DƯ NỢ TÍN DỤNG BÁN LẺ

Đơn vị: Dư nợ (triệu đồng); Tỷ trọng (%)

31/12/2009 01/2010 02/2010

Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng

Tổng dư nợ 448,153 100 478,786 100 512,635 100

Dư nợ TDBL 70,386 15.71 79,739 16.65 86,383 16.85

Dư nợ doanh nghiệp 377,767 84.29 399,046 83.35 426,251 83.15

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh hai tháng đầu năm của phòng Kế Hoạch Tổng Hợp – Chi nhánh Thanh Xuân BIDV

Do đặc thù của Thanh Xuân là chi nhánh mới thành lập nên về số tuyệt đối thì dư nợ TDBL năm 2009 là hơn 70 tỷ đồng, đầu năm 2010 là hơn 85 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với các chi nhánh khác của BIDV và các ngân hàng khác. Nhưng xét về tốc độ tăng của tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN thì rõ ràng là tỷ trọng dư nợ TDBL đang có xu hướng tăng. Nếu như vào cuối tháng 10/2009 tỷ trọng dư nợ TDBL là 15.71% thì tháng 01, 02/2010 con số này đã đạt 16.65% và 16.85%. Đây là con số rất đáng mừng trong việc thực hiện kế hoạch phát triển khách hàng sử dụng TDBL của chi

Tốc độ tăng số lượng khách hàng TDBL

Nếu như số lượng khách hàng TDBL của chi nhánh những ngày đầu với con số khiêm tốn là 12 khách hàng thì vào 31/12/2009 con số này đạt được 110 khách hàng. Với cơ cấu khách hàng theo sản phẩm như sau:

BẢNG 5: CƠ CẤU TỶ TRỌNG TDBL THEO LOẠI HÌNH CHO VAY

STT Loại hình cho vay 31/12/2009 Quý I năm 2010 Tăng trưởng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng

1 Cho vay mua nhà 22,868 32.49 27,576 33.20 20.59

2 Cho vay mua ô tô 13,824 19.64 16,621 20.01 20.23

3 Cho vay CBCNV 8,847 12.57 10,457 12.59 18.20

4 Cho vay hộ kinh doanh 6,321 8.98 7,201 8.67 13.93

5 Cho vay chiết khấu GTCG 5,877 8.35 6,819 8.21 16.03

6 Cho vay khác 12,648 17.97 14,386 17.32 13.74

Tổng số 70,386 100 83061 100 18.01

Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của phòng Tín dụng – chi nhánh Thanh Xuân BIDV

Trong số các sản phẩm TDBL của chi nhánh Thanh Xuân hiện nay, sản phẩm cho vay mua nhà chiếm tỷ trọng dư nợ lớn nhất khoảng 32.49%, tiếp theo sau là cho vay mua ô tô với tỷ trọng 19.64%. Đây là hai loại sản phẩm mang lại doanh thu nhiều nhất cho chi nhánh trong lĩnh vực TDBL. Ngoài ra các sản phẩm khác như cho vay du học, cho vay mua cổ phần lần đầu...đều rất hạn chế, hầu như chỉ áp dụng trong nội bộ ngân hàng.

Tốc độ tăng số lượng giao dịch TDBL

Tương ứng với tốc độ tăng số lượng khách hàng là tốc độ tăng số lượng giao dịch TDBL. Nhìn chung thì mỗi khách hàng cá nhân đến với ngân hàng chỉ đăng ký một khoản vay. Nên con số này cũng chỉ nhỉnh hơn một chút so với số lượng khách hàng và vào khoảng 125 giao dịch. Đây là một trong những hạn chế của chi nhánh, trong thời gian tiếp theo, chi nhánh cần phải tăng số lượng giao dịch/1 khách hàng.

3.2 Hạn chế trong phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ TDBL và nguyên nhân nhân

3.2.1 Hạn chế

Tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN tín dụng còn nhỏ

Dư nợ TDBL của chi nhánh vào 31/12/2009 chỉ mới đạt 70 tỷ đồng, thấp hơn rất nhiều so với các chi nhánh khác của BIDV.

Tỷ trọng dư nợ TDBL/TDN tín dụng đạt 14.4%, con số này còn có thể tăng mạnh trong những năm tiếp theo. Vì chi nhánh được xác định là chi nhánh bán lẻ, nên con số này vẫn chưa phải là con số mà ngân hàng có thể tạm yên tâm.

Khó tìm kiếm khách hàng mới

Nét đặc thù của dịch vụ TDBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ TDBL nói riêng. Do mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nên khả năng thu hút khách hàng mới là rất khó khăn.

Thời gian giải quyết món vay kéo dài

Theo quy định thì thời gian giải quyết món vay chỉ kéo dài nhất là 01 tuần (với những món vay lớn và chứa đựng nhiều rủi ro) và nhanh nhất là giải quyết ngay trong ngày ngay sau khi khách hàng hoàn tất hồ sơ vay vốn. Vấn đề là ở thời gian để khách hàng hoàn chỉnh được hồ sơ vay vốn. Một phần là do khách hàng chưa am hiểu dịch

vụ TDBL, nhưng cũng phải kể đến là do nội dung hồ sơ đòi hỏi người vay phải xác nhận nhiều loại giấy tờ, thủ tục rườm rà.

Cho vay gián tiếp ít

Do mức độ rủi ro cao của cho vay gián tiếp, nên chi nhánh chưa thực sự quan tâm đến lĩnh vực này. Chiếm hơn 95% dư nợ cho vay TDBL là cho vay trực tiếp.

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa chuyên nghiệp

BIDV là ngân hàng thương mại nhà nước, chưa tiến hành cổ phần hóa, nên có xu hướng khách hàng tìm đến ngân hàng là chính. Vị thế của khách hàng chưa thực sự được đề cao. Dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp .

3.2.2. Nguyên nhân

3.2.2.1 Nguyên nhân khách quan:

Nguyên nhân từ phía khách hàng

TDBL là một hình thức khá mới mẻ và chỉ thực sự phát triển trong thời gian gần đây. Khách hàng cá nhân là những người có nhu cầu song ít có hiểu biết về dịch vụ ngân hàng và luôn có tâm lý e ngại khi đến ngân hàng

Thứ hai, thu nhập và mức sống của người gân còn thấp

Tuy gần đây, nền kinh tế nước ta đang phát triển rất nhanh, thu nhập và mức sống của người dân có được cải thiện so với trước kia nhưng vẫn thấp để có thể dùng làm nguồn trả nợ ngân hàng, đặc biệt là thu nhập từ lương của một bộ phận không nhỏ cán bộ công chức, viên chức nhà nước. Phần lớn các khoản cho vay TDBL của chi nhánh là các khoản vay lấy nguồn trả nợ từ lương, trong khi đó thu nhập bình quân của cán bộ viên chức chỉ là 3 -5 triệu đồng/tháng, ngoài việc trang trải chi phí sinh hoạt, số tiền còn lại để trả nợ là khá nhỏ. Do đó họ chỉ đủ khả năng vay những món nhỏ. Với những món cho vay lớn, chi nhánh cũng khó xác định thu nhập thực tế của khách hàng lấy từ đâu để có thể trả được những món nợ hàng tháng khá lớn. Do vậy, thực tế này khó khăn cho chi nhánh trong việc phát triển khách hàng TDBL

Do sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng

Địa bàn Thanh Xuân tập trung rất nhiều ngân hàng có tiềm lực vững mạnh, sức ép của cạnh tranh là rất lớn, đặc biệt là trong hoạt động phát triển khách hàng TDBL khi mà lợi thế trong lĩnh vực này đang thuộc về những ngân hàng thương mại cổ phần. Các đối thủ cạnh tranh có hoạt động marketing, thiết lập kênh phân phối, quảng bá giới thiệu hoạt động TDBL tới khách hàng rất chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh

đó là sự nhanh nhạy, linh hoạt, sự chủ động trong việc điều chỉnh mức giá của dịch vụ kịp thời với sự biến động của thị trường, do đó giá dịch vụ của các đối tượng này có tính cạnh tranh cao.

Theo khảo sát của chi nhánh, mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại trên địa bàn như sau:

BẢNG 6: CÁC NHTM TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN THANH XUÂN

Tên ngân hàng Chi nhánh

cấp 1 Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm NHTM Nhà nước 1. Agribank 01 18 2. Vietcombank 01 3. Vietinbank 01 11

4. NH phát triển nhà ĐBSCL 02

NHTM cổ phần 1. Techcombank 05 2. Eximbank 02 3. Habubank 01 01 4. NHTMCP Quân đội 03 5. VIB 02 6. VP bank 03

Ngoài ra còn có mặt 13 NHTMCP khác 07 06

Ngân hàng nước ngoài, liên doanh:

- ANZ 01

Với mạng lưới các NHTM như trên, thì việc phải thường xuyên phát triển, nâng cao các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm dichjvuj ngân hàng hiện đại, phong cách giao dịch văn minh, lích sự là yêu cầu không thể thiếu.

3.2.2.2 Nguyên nhân chủ quan:

Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa có sự khác biệt

Các sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp nhìn chung còn nghèo nàn về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm mới nhưng thường là các sản phẩm mà các ngân hàng thương mại khác đã cung cấp trên thị trường. BIDV chưa có một sản phẩm dịch vụ TDBL mang tính riêng biệt có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Các sản phẩm bán

lẻ vẫn phụ thuộc vào hệ thống kênh phân phối truyền thống, việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ khách hàng tới khách hàng còn chưa đầy đủ.

Chất lượng cung cấp dịch vụ chưa thực sự cao

Công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng còn hạn chế

Sản phẩm của hoạt động TDBL đòi hỏi hoạt động công nghệ thông tin hiện đại, tuy nhiên cơ sở công nghệ còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển đặc biệt là đối với các sản phẩm như ATM, thanh toán phụ thuộc vào việc cung cấp đường truyền của các nhà cung cấp dịch vụ mạng viễn thông, hoặc trong xử lý các giao dịch có tần suất hoạt động cao có biểu hiện quá tải, tốc độ xử lý chậm ảnh hưởng đến việc giải phóng khách hàng.

Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao

Đội ngũ cán bộ trẻ và năng động nhưng còn non kém về kinh nghiệm. Kỹ năng giao tiếp của cán bộ trực tiếp giao dịch đặc biệt đối với khách hàng còn kém, chưa được đào tạo thành người bán hàng chuyên nghiệp. Các nhân viên chưa có ý thức trong việc tạo dựng hình ảnh của chi nhánh thông qua cách giao tiếp với khách hàng. Đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định của khách hàng trong việc lựa chọn giao dịch với ngân hàng.

Hoạt động marketing triển khai khách hàng còn yếu

Công tác tuyên truyền quảng cáo hình ảnh thương hiệu chưa được chú trọng và chuyên nghiệp, do đó hình ảnh của BIDV tới khách hàng chưa sâu rộng đặc biệt là một số sản phẩm mới.

Chi nhánh cũng chưa chú trọng đến công tác marketing, chưa có bộ phận chuyên sâu làm công tác này như bộ phận nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới. Việc quảng cáo đã được thực hiện nhưng còn chưa đồng bộ. Các băng rôn quảng cáo đôi khi bị che khuất càng làm giảm hiệu quả của hoạt động marketing cũng như việc thu hút khách hàng vào giao dịch.

Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động TDBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ TDBL.

Mạng lưới, kênh phân phối mỏng

Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin chưa phổ biến. Dịch vụ ngân hàng điện tử

chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít, giao dịch thanh toán với khách hàng cá nhân còn hạn chế, chưa ứng dụng được hình thức thanh toán bằng điện thoại di động sử dụng tài khoản ngân hàng.

Nền khách hàng mỏng

Nền khách hàng hiện có của chi nhánh rất mỏng (chủ yếu nhận bàn giao BIDV Hà Thành), với tổng dư nợ nhận bàn giao gần 30 tỷ VNĐ, số dư huy động vốn đến 31/12/2008 mới đạt 115 tỷ đồng (trong đó hơn 20% là khoản tiền gửi có kỳ hạn của khách hàng mới do chi nhánh từ tiếp thị về).

Kết thúc chương II chúng ta đã phân tích được tình hình thực tế của hoạt động phát triển khách hàng tại chi nhánh Thanh Xuân. Từ năm 2009 đến nay chi nhánh đã đạt được những thành tựu đáng kể nhưng vẫn chưa thể hài lòng với những con số đấy. Vẫn tồn tại rất nhiều hạn chế và từ nguyên nhân gây ra các hạn chế đó khi chuyển sang chương III chúng ta sẽ nghiên cứu các giải pháp phát triển khách hàng TDBL mà chi nhánh nên áp dụng trong thời gian tới để đạt được mục tiêu phát triển chung cũng như mục tiêu phát triển trong lĩnh vực TDBL

CHƯƠNG III

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ