III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công
2. Mối liên hệ giữa các đơn vị
Qua sơ đồ tổ chức hành chính của công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty Cơ khí Hà Nội đợc thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, giám đốc công ty đợc 4 phó giám đốc tham mu về từng chức năng trớc khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang.
-Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình đợc giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu công ty là giám đốc, chịu hoạt động trớc mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc có 4 phó giám đốc. Các phó giám đốc này có trách nhiệm trớc giám đốc về các công việc mà giám đốc giao, trong công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu.
Đứng đầu các phòng ban là các trởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý nh: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giám sát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty đều đợc giám đốc đa xuống các phòng ban chức năng xem xét tr- ớc khi đa ra quyết định.
Việc bố trí các cấp theo chiều dọc nh trên giúp giám đốc công ty bám sát đ- ợc cá hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí nh vậy cũng bộc lộ nhợc điểm nh: Thời gian xử lý các thông tin thờng chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xởng và cuối cùng mới tới ngời công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phói hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngợc nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hớng dẫn...
- Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý đợc chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng ngời, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng
phòng, đảm nhiẹm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trờng của từng ngời.
Qua sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh ta thấy công ty Cơ khí Hà Nội có 27 phòng ban và các phân xởng, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trởng phòng, giám đốc phân xởng... Đi sâu cụ thể từng phòng ban, phân xởng, ta thấy mỗi ngời có một nhiệm vụ nhất định đợc cấp trên giao phó va ngời đó phải có ngiã vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề đợc quy định trớc, sau đó báo cáo cho trởng phòng, trởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đa ra các quyết định xử lý công việc.
Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, cha có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Nh vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót,thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh hởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
Về hợp tác giữa các phân xởng: Trong công ty Cơ khí Hà Nội các phan xởng có mối liên hệ mật thiết với nhau, các sản phẩm sản xuất của phân xởng này là nguyên liệu bán thành phẩm của các phân xởng khác, nếu nh giữa các phân x- ởng này không phối hợp 1 cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn do các nguyên nhân chủ quan nh: Thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm... Và do vậy việc hoàn thành các chủ tiệm sản xuất sẽ bị chậm trễ.
Muốn khắc phục tình trạng này phải có phơng hớng giải quyết nh: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng ngời, từng phòng ban, phân xởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan.