III- Các đặc trng của doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN); vai trò của chiến lợc kinh doanh với các
3. Số lợng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đợc thành lập ngày càng nhiều ở Việt Nam:
thế về nguồn nhân lực rẻ nên Việt Nam cũng có điều kiện phát triển các ngành công nghiệp nhẹ hớng xuất khẩu nh giày da, quần áo v.v...
3. Số lợng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đợc thành lập ngày càng nhiều ở Việt Nam: Việt Nam:
Sau khi mở rộng quyền thơng mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thơng mại). Việc mở rộng quyền thơng mại này đã làm số lợng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh, đặc biệt là trong khu vực kinh tế t nhân. Thêm gần 3000 doanh nghiệp t nhân xin đăng ký mã số hải quan trong vòng một năm sau khi có sự mở rộng quyền thơng mại. Điều này cho thấy một bớc nhảy vọt về tỷ trọng trong tổng số các doanh nghiệp tham gia hoạt động ngoại thơng của khu vực doanh nghiệp t nhân trong nớc từ 35% năm 1998 tăng lên 58% năm 1999. Điều đó khẳng định vai trò quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế VN.
II-Đánh giá về công tác xây dựng & quản lý chiến lợc ở doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam:
1.Những mặt mà doanh nghiệp vừa và nhỏ còn hạn chế trong việc xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh:
Hiện nay, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam đã có nhiều tiến bộ trong việc tiến hành cải cách quản lý nói chung và làm chiến lợc nói riêng, song theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế thì năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn yếu, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Nguồn: Tạp
chí Kinh tế và dự báo, số 7/2003). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ làm ăn theo
cái lợi trớc mắt, nhìn thấy cầu một mặt hàng đang “sốt” lập tức tạo nguồn cung, họ không nghiên cứu để đa ra dự báo cầu về tơng lai một cách khoa học và lâu dài. Đây chính là một minh chứng cho tính thiếu chuyên nghiệp trong việc xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay. Ta sẽ đánh giá điều đó qua các khía cạnh sau.
1.1-Về quy trình xây dựng chiến lợc:
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay, hầu nh ở khâu nào trong quy trình chiến lợc họ cũng gặp khó khăn. Mô hình quy trình chiến lợc này là theo GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng trình bày trong cuốn Giáo trình chiến lợc kinh doanh, NXB TK, 1999. Và nó cũng chỉ là một trong những quy trình phổ biến mà các doanh nghiệp nên áp dụng. Qua bảng phân tích sau ta sẽ thấy điều đó:
Phân tích môi trường Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Xây dựng và lựa chọn chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược Kiểm soát thực hiện
Thiếu thông tin, kinh phí. Do: -Cơ sở vật chất kém. -Không tiếp cận đợc nguồn thông tin. -Sai lệch khi tiếp nhận thông tin. Do phân tích môi trờng sai lệch có thể dẫn đến xác định các mục tiêu không phù hợp với doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp quy mô quá nhỏ để xây dựng một chiến lợc kinh doanh. Từ đó doanh ngiệp không nỗ lực xây dựng chiến lợc. Không chặt chẽ, kiên trì. Hiệu quả đem lại cha cao. Xây dựng chiến lợc đã khó, thực hiện chiến lợc còn khó hơn. Các khâu trên doanh nghiệp làm không tốt thì khâu kiểm soát sẽ chẳng có ý nghĩa gì
Bảng đánh giá quy trình xây dựng chiến lợc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
(Nguồn: Tổng hợp từ Tạp chí Kinh tế và Dự báo; Tạp chí Thơng mại; Nghiên cứu của Viện Nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung Ương)
Hiện nay đa số các DNVVN không theo đuổi hoặc theo đuổi một cách không đến nơi đến chốn một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh. Với số vốn th- ờng dới 5 tỷ đồng và không quá 200 lao động thờng xuyên, thậm chí có doanh nghiệp gồm 3 đến 4 lao động và số vốn cha bao giờ quá 1,5 tỷ đồng, nên các DNVVN không quan tâm đầu t mua thông tin, kỹ thuật và con ngời để làm chiến lợc, do vậy họ cũng chẳng đảm bảo đủ các bớc của quy trình chiến lợc.
Thứ nhất, chi phí mà các doanh nghiệp dành để mua thông tin còn rất hạn chế. Đây là có thể coi là một loại hàng hoá khó định giá. Đối với các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm ăn theo kiểu chạy theo cầu của thị trờng thì rõ ràng nếu họ biết trớc đợc những nhu cầu của thị trờng thì tốt quá. Nhng vấn đề
là những thông tin kiểu nh vậy không rẻ chút nào, nếu không muốn nói là rất đắt. Doanh nghiệp phải tiếp cận ai để mua những thông tin nh vậy, phải có những kỹ thuật công nghệ phân tích thông tin nh thế nào ? Do những khó khăn đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đã chùn bớc trớc việc phải đầu t vào mua thông tin.
Hơn nữa việc thực hiện phân tích những thông tin thu thập đợc còn rất hạn chế. Mô hình phân tích môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành (mô hình 5 áp lực của M.Porter) nh đã nêu ở trên là một trong số những kỹ thuật phổ biến ở nớc ngoài, nhng ít có doanh nghiệp vừa và nhỏ nào ở Việt Nam hiện nay ứng dụng một cách đầy đủ đầy đủ. (Nguồn: Tạp chí Kinh tế Châu á Thái Bình D- ơng)
Thứ hai, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay còn rất lơ mơ trong việc xác định các mục tiêu kinh doanh. Họ chỉ biết rằng doanh nghiệp làm ăn để
thu lợi nhuận, bán ra đợc thật nhiều hàng, doanh thu càng cao càng tốt. Song họ lại không đề cập đến các mục tiêu khác cũng không kém phần quan trọng nh: khách hàng, sự tăng trởng toàn diện, công nghệ... Cũng một phần do thiếu thông tin nên các doanh nghiệp phân tích môi trờng không chính xác, không dự báo đợc diễn biến của thị trờng. Từ đó doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách rất trực giác. Trong kinh doanh không thể phủ nhận vai trò quan trọng của sự nhạy cảm trực giác của những nhà quản lý, nhng nó phải đợc thăng hoa từ những tính toán, nghiên cứu bài bản, và tích luỹ qua nhiều năm kinh nghiệm. Hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đa số “chạy theo cầu thị trờng”. Tức là, khi nhận thấy thị trờng cần mặt hàng gì họ sẽ cung cấp mặt hàng đó một cách thụ động, không nhận thức đợc sự diễn tiến tơng lai của thị trờng, cũng nh khi thị trờng có thay đổi đột ngột họ sẽ thích ứng một cách bị động mà không có phơng án dự phòng trớc. (Nguồn: Theo tạp chí
Thứ ba, công tác xây dựng chiến lợc còn rất hạn chế ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tại sao lại nh vậy? Nh các con số đã đa ra ở Bảng so sánh số lao động giữa các doanh nghiệp đang hoạt động và Bảng so sánh số vốn giữa các doanh nghiệp đang hoạt động, ta thấy có tới 52% trong tổng số doanh nghiệp đang hoạt động có số vốn dới 1 tỷ VND, và có 45,5% số doanh nghiệp có số lao động dới 10 ngời. Đây là những con số khá khiêm tốn. Và với những doanh nghiệp nh vậy thì chủ doanh nghiệp nghĩ rằng quy mô của họ quá nhỏ để tiến hành xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh một cách đầy đủ và bài bản. Hơn nữa, kể cả ở những doanh nghiệp có quy mô lớn hơn một chút, họ cũng cha chú trọng xây dựng những chiến lợc theo phong cách riêng. Có thể đó là vì các điều kiện cha cho phép nh: sân chơi thị trờng Việt Nam cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ cạnh tranh cha khốc liệt đến mức các danh nghiệp phải đặt công tác chiến lợc lên hàng đầu; quy mô của doanh nghiệp cha cho phép họ theo đuổi một chiến lợc kinh doanh bài bản...
ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp lớn và vừa đã xây dựng cho mình những nét đặc trng rất riêng biệt. Điều đó chỉ có thể thực hiện đợc do họ đã theo đuổi những chiến lợc rất bài bản và kiên trì, kể cả từ khi họ là những doanh nghiệp nhỏ. Ví dụ nh cái mà ngời ta vẫn gọi là “Văn hoá doanh nghiệp” trong quá trình hội nhập quốc tế. FPT là một trong những công ty có đội ngũ cán bộ, nhân viên mang một phong cách rất riêng, từ tác phong làm việc, giao lu cho đến những lúc nghỉ ngơi. Hiếm có công ty lớn nào tại Việt Nam hiện nay mà Tổng giám đốc cùng những nhân viên “quèn” ăn uống, “bia rợu”, hát Karaoke nh anh em. Song khi làm việc là một không khí hết sức nghiêm túc, coi trọng tính hiệu quả, sáng tạo mà không đi vào sự máy móc, rập khuôn. Nói nh vậy để ta thấy đợc rằng, các doanh nghiệp ngay từ khi quy mô còn nhỏ cũng nên theo đuổi một chiến lợc cho đúng đắn và kiên trì, dù rằng ở mức độ thấp hơn. Có nh vậy mới bảo đảm sự phát triển bền vững, lâu dài, và có một phong cách riêng cho doanh nghiệp.
Thứ t, công tác tổ chức thực hiện chiến lợc không chặt chẽ, kiên trì và hiệu quả cha cao. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đã không chú trọng
vào công tác xây dựng chiến lợc kinh doanh cho nên cũng dễ hiểu khi việc thực hiện chiến lợc kinh doanh là không tốt. Xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh đã khó, nhng kiên trì thực hiện nó còn khó hơn. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp gặp đầy rấy những biến động từ thị trờng, do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những điều chỉnh kịp thời, nh vậy mất công sức, tiền của và thời gian. Và nh vậy trong quá trình doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc của mình có nhiều chi phí và trở ngại phát sinh. Chính những phát sinh này làm nản lòng các nhà quản trị, đa họ đến một sự lựa chọn là thực hiện không chặt
chẽ, không kiên trì và không hiệu quả chiến lợc kinh doanh của công ty. Họ
chỉ coi trọng lợi nhuận một cách đơn thuần.
Thứ năm, việc kiểm soát thực hiện chiến lợc còn hạn chế. Hiện nay các
doanh nghiệp Việt Nam cha quen với theo dõi chặt chẽ công tác thực hiện chiến lợc trong khuôn khổ pháp luật, điều lệ doanh nghiệp. Việc giám sát, kiểm soát thờng đợc đơn giản hoá, trừu tợng và bị coi nhẹ. Ngày nay trên thế giới, giám sát-kiểm soát thực hiện chiến lợc của doanh nghiệp là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó cho thấy doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và đang hoạt động hiệu quả. (Nguồn: Tạp chí Thơng Mại số 14/2004). Để có thể chuẩn bị đối phó với cạnh tranh khốc liệt ở thị trờng trong và ngoài nớc các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cần trang bị cho mình khả năng tranh giành thị phần, thu hút vốn đầu t, hiện đại hoá công tác quản lý... Chính việc kiểm soát chặt chẽ chiến lợc sẽ giúp các doanh nghiệp nâng cao các khả năng nh: Nâng cao hiệu quả và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp; Nâng cao khả năng huy động vốn bên ngoài và cạnh tranh để có các nguồn vốn từ thị trờng tài chính...
1.2.Do không thực hiện đầy đủ quy trình chiến lợc nên năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cha đợc nâng cao:
Nói chung các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam muốn tăng sức cạnh tranh cần cắt giảm đợc chi phí sản xuất kinh doanh, làm hạ giá thành sản phẩm. Muốn vậy trong từng khâu kinh doanh đều phải sao cho chi phí giảm đi. Điều này chỉ có thể thông qua mô hình quản lý hiện đại, khoa học. Và nh vậy doanh nghiệp cần có một chiến lợc cho vấn đề này. Song thực tế đa số các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam lại cắt đi chính chi phí làm chiến lợc.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hiện nay trong quá trình kinh doanh vẫn thực hiện một số khâu của quy trình chiến lợc mà có khi họ không nhận ra. Họ chú trọng tìm hiểu thị trờng, họ nâng cao năng lực cán bộ, họ theo đuổi mục đích lợi nhuận... Nhng chắc họ không nghĩ rằng sẽ theo đuổi một chiến lợc hoàn chỉnh. Chính vài vậy sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp này vẫn cha đạt đợc mức tối đa nh nó có thể.
1.3-Về đầu t công nghệ-kỹ thuật làm chiến lợc:
Đồng vốn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đòi hỏi phải quay vòng rất nhanh nên doanh nghiệp rất hạn chế trong việc đầu t thiết bị, phơng tiện trong việc xây dựng và quản lý chiến lợc. Các phơng pháp doanh nghiệp thực hiện thờng không đồng bộ và thiếu khoa học.
Có những giám đốc khi đợc hỏi về vấn đề này thì chỉ trả lời chung chung, không nắm rõ đợc những lý luận, hiểu biết về chiến lợc và quản lý chiến lợc. Từ đó cho thấy một thực tế là các chủ doanh nghiệp cha đầu t nói chung và đầu t công nghệ-kỹ thuật nói riêng trong làm chiến lợc.
Để làm tốt công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh cần phải có những chuyên gia về vấn đề này. Nhng có một vấn đề, thông thờng các chủ DNVVN tự quản lý doanh nghiệp của mình, vậy thì thuê một nhà quản lý chiến lợc giỏi để làm gì, và chi phí sẽ là bao nhiêu? Câu trả lời là đa số các
chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ không thuê nhân viên xây dựng và quản lý chiến lợc.
Muốn có nhân lực làm chiến lợc không những phải đi thuê, mà còn phải liên tục đào tạo nâng cao cho họ, nh vậy chi phí không hề rẻ chút nào. Đồng thời còn phải tạo ra một mạng lới nhân viên tiếp thị, thu hồi ý kiến khách hàng nhanh nhạy và rộng khắp. Duy trì đội ngũ đó hoạt động cũng không phải là đơn giản. Tất cả những điều đó đã làm chùn bớc các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trong việc thuê nhân lực làm chiến lợc.
2.Những mặt các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã làm đợc trong công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh:
Nhìn chung đây còn là một công việc mới mẻ đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, nên cũng rất khó khi đánh giá những mặt tích cực mà họ đã làm đợc. Song chúng ta có thể thấy đợc nỗ lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở những khía cạnh sau, và để đạt đợc những mục tiêu đó họ cần phải làm chiến lợc: (Nguồn: Tạp chí Kinh tế và Dự báo Số 7/2003)
2.1.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng quan tâm tới việc nâng cao sức cạnh tranh của mình:
Xuất phát từ thực trạng hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam, để đạt lợi thế tổng thể, các doanh nghiệp đã chú trọng đến những khía cạnh sau, mà thông qua đó họ đã phần nào thực hiện công tác làm chiến lợc:
Thứ nhất, nâng cao chất lợng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp khai thác có hiệu quả hơn các lợi thế so sánh quốc gia trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chú trọng đến khâu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để gia tăng giá trị sử dụng của sản phẩm. Tìm kiếm các nguồn cung ứng đầu vào rẻ hơn, áp dụng các hệ thống quản lý hiện đại, tuyển dụng lao động có trình độ ngày càng cao, tích cực nắm bắt những thay đổi của đối thủ cạnh tranh cũng nh của thị trờng... Nh vậy, vô hình chung họ đã thực hiện
một số khâu của công tác xây dựng và quản lý chiến lợc. Có nghĩa là nếu họ
cố gắng họ có thể xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh.
Thứ hai, các doanh nghiệp hiện nay cũng đã tích cực đổi mới và hiện đại hoá công nghệ với chi phí thấp. Nhập các thiết bị nớc ngoài, học tập
nguyên tắc thiết kế, tự thiết kế lại, cải tiến cho phù hợp với điều kiện sản xuất, kinh doanh tại Việt Nam. Họ đã tích cực tìm kiếm thông tin qua mạng, qua