hoạt động.
- Chú trọng công tác tổ chức đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ.
+ Thực hiện đa dạng hoá các loại hình đào tạo kết hợp đào tạo tại trờng, tại chức và bồi dỡng nghiệp vụ thực tế tại đơn vị, khuyến khích cán bộ tự học.
+ Đào tạo tập trung: Đây là hình thức phổ biến nhất hiện nay mà ngân hàng thực hiện. Lựa chọn cán bộ có khả năng phát triển gửi đi đào tạo tại các trờng Đại học phù hợp với chuyên ngành ngân hàng nh Đại học Kinh tế quốc dân, Đại học Tài chính-kế toán, Học viện Ngân hàng.... Loại hình này u điểm là cán bộ đợc trang bị các kiến thức cơ bản, khó khăn là số lợng cán bộ đợc đào tạo có hạn, thời gian đào tạo dài.
+ Đào tạo tập trung ngắn ngày tại Trung tâm đào tạo NHCT Việt Nam nh các lớp học về Vi tính, Ngoại ngữ, tập huấn nghiệp vụ; Loại hình này cập nhật đợc kiến thức cho cán bộ, chất lợng đào tạo không cao, u điểm là trong một thời gian ngắn có đợc một lợng lớn cán bộ đã qua đào tạo.
+ Khuyến khích tự học: Hiện nay các trung tâm và loại hình đào tạo rất phát triển phù hợp với nhiều đối tợng về thời gian. Ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ, hỗ trợ vật chất cho cán bộ tự học, nhất là các chuyên ngành thiết thực gắn với công việc cụ thể của cán bộ chuyên môn nh: Tin học, kế toán, thanh toán quốc tế, Ngoại ngữ, pháp luật, quản trị doanh nghiệp...
+ Các chi nhánh ngân hàng tự tổ chức đào tạo: Nh tăng cờng mở lớp tập huấn ngắn ngày, hình thành đội ngũ tiểu giáo viên có trình độ và năng lực về các nghiệp vụ nh tín dụng, tài chính kế toán, tin học, pháp luật, nhằm tự đào tạo, chủ yếu là cập nhật kiến thức cho cán bộ thực hiện các nghiệp vụ cụ thể.
+ Xây dựng phơng án tuyển dụng cán bộ mới đã đợc đào tạo chính quy, có phẩm chất và năng lực chuyên môn nghiệp vụ tốt, dần trẻ hoá đội ngũ cán
bộ hiện nay. Bằng các hình thức thi tuyển, tiêu chuẩn hoá cán bộ, tuyển cán bộ theo chuyên môn phù hơp với nhu cầu sử dụng lao động.
+ Gắn việc đào tạo với quy hoạch và sử dụng cán bộ: Việc đào tạo, nhất là đào tạo nâng cao phải gắn với những cán bộ có trình độ, có năng lực và tâm huyết với nghề nghiệp. Việc đào tạo phải có kế hoạch từ 3-5 năm và phải gắn với quy hoạch cán bộ đã đợc NHCT Việt Nam, các cấp chính quyền hiệp y, ngoài ra nên tránh việc cho đi học tràn lan dẫn đến việc cán bộ đợc cử đi học không phù hợp hoặc không đáp ứng đợc nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài.
- Có chính sách đối với cán bộ hợp lý:
+ Gắn trách nhiệm và quyền lợi của ngời lao động trong quá trình nâng cao trình độ. Hiện nay NHCT Việt Nam đã áp dụng cơ chế trả lơng mới, ngoài việc trả lơng theo quy định 26CP của Chính phủ còn có hệ số lơng kinh doanh theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của ngời lao động. Tuy nhiên, việc xét th- ởng và vợt bậc lơng chỉ nằm trong phần lơng kinh doanh mà hiện nay ở một số chi nhánh kinh doanh kém hiệu quả thì lơng kinh doanh rất thấp nên không khuyến khích cán bộ có trình độ, làm việc tích cực. Ngân hàng cần tách bạch việc hởng lơng theo thâm niên và chức vụ với lơng do hiệu quả kinh doanh đem lại, ngời làm ra hiệu quả kinh doamh cao dù có ít thâm niên vẫn phải đợc hởng lơng cao hơn ngời không đem lại hiệu quả kinh doanh. Có nh vậy mới tạo động lực cho ngời lao động tự rèn luyện, tự vơn lên, không công thức, không ỷ lại, ngời lao động mới nhanh chóng nâng cao chất lợng công việc.
+ Làm tốt công tác tổ chức, đào tạo cán bộ là mục tiêu quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tối u nhằm đạt mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
+ Đổi mới hoạt động của chi nhánh gắn với định hớng phát triển kinh tế của địa phơng, mục tiêu chiến lợc của NHCT Việt Nam và thực tế thị trờng.
+ Chú trọng mở rộng, phát triển những nghiệp vụ mà NHCT Hà Nam có thế mạnh nh: Đầu t tín dụng khu công nghiệp vật liệu xây dựng, làng nghề, vùng nghề, tránh đầu t nguồn lực và vốn dàn trải, hiệu quả thấp
- Giải pháp đối với hội sở ngân hàng tỉnh:
Hội sở NHCT tỉnh phải là trung tâm quản lý và điều hành hoạt động chung, thay đổi phơng thức điều hành và quản lý theo hớng:
+ Nâng cao cạnh tranh từng bộ phận nghiệp vụ, các phòng nghiệp vụ tại hội sở chính phải quản lý nghiệp vụ xuyên suốt, là trung tâm phân tích và đề
xuất thực hiện đối với từng mặt nghiệp vụ, điều chỉnh hoạt động của hội sở và các phòng giao dịch.
+ Nghiên cứu và phát triển các hoạt động dịch vụ đa năng phù hợp với từng địa bàn.
+ Xây dựng các hành lang, trong đó cho phép các bộ phận, các khu vực có cạnh tranh gay gắt trong hoạt động ngân hàng nh địa bàn thị xã Phủ Lý, đ- ợc chủ động trong kinh doanh nh hành lang về xử lý điều chỉnh lãi suất cho vay và huy động vốn, cơ chế uỷ quyền phán quyết cho vay đối với một khách hàng...
+ Các bộ phận nghiệp vụ tăng cờng kiểm tra kiểm soát đối với các nghiệp vụ của mình, thông qua kiểm tra kiểm soát định kỳ mới nắm bắt đợc thực tế hoạt động của các mặt nghiệp vụ trong địa bàn toàn tỉnh. Qua số liệu kiểm tra, kiểm soát đề xuất biện pháp khắc phục tồn tại, kiểm tra toàn bộ hoạt động nghiệp vụ hiện hành đảm bảo cho hoạt động ngân hàng thực hiện đúng các quy định của pháp luật, các quy chế của ngành và quy định nội bộ của NHCT Việt Nam, hạn chế rủi ro trong hoạt động tín dụng.
+ Kiểm soát của các bộ phận nghiệp vụ mới hạn chế ở phạm vi hẹp, đi vào sự vụ là chính mà cha đi vào kiểm toán nội bộ... Cho nên phải kết hợp giữa kiểm toán nội bộ và kiểm tra kiểm soát theo chuyên đề tín dụng, kế toán, tài chính, ngân quỹ... Thông qua đó có đợc thông tin chính xác về thực trạng hoạt động cho vay, giúp cho các cấp quản lý đề ra hớng giải quyết tồn tại thích hợp. Kiểm soát phải trở thành lực lợng gián tiếp quan trọng tạo ra hiệu quả kinh doanh, tạo ra lợi nhuận của ngân hàng.
+ Vấn đề kế hoạch hoá trong hoạt động của ngân hàng: Thời gian qua có lúc tổ chức lập kế hoạch mang tính nghiên cứu, chiếu lệ là chính mà cha thực sự coi trọng kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Quyết toán thực hiện kế hoạch mới nằm ở dạng đánh giá thi đua, khen thởng mà cha gắn với công cụ quản lý khác “với khái niệm: Kế hoạch là pháp lệnh”. Sự ngợc chiều nhau giữa mục tiêu kế hoạch hoá và mục tiêu tài chính vẫn đang xảy ra, lẽ đơng nhiên mục tiêu tài chính đợc coi trọng trên hết. Phải khẳng định là vai trò của kế hoạch hoá là không thể thiếu đợc trong quản lý điều hành vĩ mô và vi mô. Để kế hoạch hoá trở thành công cụ quản lý hữu hiệu cần phải điều chỉnh t duy kế hoạch hoá theo hớng: Công cụ kế hoạch hoá kết hợp chặt chẽ với cơ chế lãi suất thị trờng và cơ chế tài chính, thực hiện kế hoạch gắn liền với tài chính của
đơn vị nh kế hoạch tín dụng, chỉ tiêu nợ quá hạn song hành với việc thởng phạt vào thu nhập của từng phòng ban, cá nhân.
- Giải pháp đối với chi nhánh trực thuộc và phòng giao dịch:
+ Quan điểm đối với cán bộ điều hành và cán bộ chủ chốt nh: Trởng, phó phòng giao dịch và Giám đốc, phó giám đốc chi nhánh trực thuộc phải có đủ năng lực, trình độ hoạt động độc lập, tổ chức quản lý và điều hành tốt, những cán bộ không đủ năng lực, phẩm chất phải chuyển sang làm trực tiếp.
+ Nâng cấp những phòng giao dịch có đủ điều kiện thành chi nhánh trực thuộc, tạo cơ sở vật chất, lao động, tăng khả năng cạnh tranh. Đối với những phòng giao dịch không đủ điều kiện cần tăng cờng cán bộ có năng lực, mạnh dạn đầu t về nhân lực, vật lực, tạo sự tăng trởng cần thiết cho hoạt động. Giải thể các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm không đáp ứng đợc yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh.
+ Nhiệm vụ chính của các phòng giao dịch là huy động vốn và đầu t tín dụng, phải sắp xếp và quản lý lao động theo hớng tập trung cán bộ làm công tác tín dụng. Mở rộng địa bàn hoạt động đến từng vùng, từng cụm dân c, tăng thị phần của NHCT Tỉnh.
