I- Giới thiệu tổng quan về Công ty lữ hành Hanoitourist
3 Biện pháp phát triển khách hàng
Qua thực tế hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế Inbound tại công ty lữ hành Hanoitourist, ta thấy lượng khách quốc tế của công ty chủ yếu là khách Châu Á, đến từ các nước chủ yếu như Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc…còn lượng khách đến từ Châu Âu, Châu Mĩ…chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ, trong khi đây lại là những khách có mức chi trả cao, đem lại nguồn thu lớn cho công ty. Trong thời gian tới thị việc định rõ thị trường trọng điểm mà công ty hướng tới chinh phục là thị trường Thái Lan, Mỹ, Pháp…nên việc xác định đúng phương thức, cách thức chinh phục các thị trường này có vai trò quan trọng đến việc thu hút và phát triển thị trường khách của công ty.
Với những thị trường có vị trí địa lý gần với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc…công ty có thể tiến hành các thiết lập các chi nhánh, văn phòng đại diện tại đây để có khả năng tiếp cận gần hơn với khách du lịch, trên cơ sở đó tìm hiểu xác định rõ hơn nhu cầu, cũng như các xu hướng thay đổi nhu cầu của khách. Với các thị trường lớn như Mỹ, Pháp…công ty sẽ rất khó khăn trong việc áp dụng cách trên, nhưng công ty có thể thông qua những đối tác quen thuộc của mình như AMERICAN EXPRESS…để quảng bá, giới thiệu, xúc tiến tìm hiểu thị trường khách.
Bên cạnh việc phát triển các thị trường đang có tiềm năng phát triển du lịch lớn, công ty cần tổ chức tiến hành nghiên cứu các mảng thị trường mới, có tiềm năng trong tương lai, nhằm đi trước đón đầu, có sự đầu tư, chuẩn bị và khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
Với những khách hàng quen, khách hàng cũ, công ty cần có chính sách ưu đãi đặc biệt, cũng như cố gắng thiết lập duy trì mối quan hệ lâu dài. 4 – Biện pháp tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh và phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế Inbound.
Tăng cường đẩy mạnh hoạt động quản trị marketing về hình ảnh Công ty và sản phẩm dịch vụ lữ hành Inbound mà Công ty cung cấp
A – Hoàn thiện nội dung và phương pháp phân tích:
Phân tích môi trường Marketing: cần thực hiện ít nhất mỗi năm 1 lần, phân tích những thay đổi và xu thế của các nhân tố vĩ mô như cạnh tranh, kinh tế, kinh tế, dân số, luật pháp…để từ đó phát hiện ra những cơ hội Marketing cũng như các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Phân tích địa bàn hoạt động: để thích ứng với những thay đổi diễn ra thường xuyên, cũng như cập nhật những thay đổi của sức hấp dẫn tài nguyên du lịch và các nhân tố môi trường ở địa bàn hoạt động với phạm vi hẹp hơn (khu, điểm du lịch), là cơ sở để xác định và xây dựng các tour du lịch mới, có sức hấp dẫn với khách du lịch nước ngoài.
Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu: tiềm lực và các động thái trong hoạt động Marketing của những đối thủ cạnh tranh trực tiếp và hàng đầu cũng phải được nghiên cứu, phân tích thường xuyên. Cần thực hiện theo 5 bước sau:
Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu: thiết lập và thường xuyên điều chỉnh danh sách các đối thủ có khả năng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến kết quả marketing của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ cần có tập hồ sơ riêng và phảo thường xuyên bổ sung thông tin mới, cũng như loại bỏ thông tin không còn giá trị trong hồ sơ.
Thực hiện thu thập thông tin về đối thủ cạnh trạnh.
Phân tích và diễn giải thông tin, rút ra những điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh.
Sử dụng thông tin (kết quả) phân tích, nhằm sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp đối chọi với điểm yếu của từng đối thủ cạnh tranh và dự kiến trước những động thái của chúng để kịp thời đối phó.
Phân tích vị thế và hiệu quả marketing: đánh giá hiệu quả của các chương trình marketing đã triển khai và vị thế đạt được trên thị trường mục tiêu làm cơ sở để xác định hiệu quả của hoạt động marketing, chuẩn bị cho các hoạt động marketing sau được hiệu quả hơn.
B – Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động phân tích và quản trị marketing:
Về tổ chức và nhân sự marketing: lựa chọn áp dụng mô hình tổ chức phòng marketing riêng biệt, với một số bộ phận chức năng. Khi nghiên cứu và phân tích marketing có thể nằm ở bộ phận chức năng riêng biệt hoặc kết hợp với các bộ phận khác.
Về tổ chức và quản lý hệ thống thông tin marketing: tùy theo quy mô và ngân sách marketing, Công ty có thể tổ chức các hệ thống thông tin phù hợp như: hệ thống bác cáo nội bộ, hệ thống thu thập thông tin bên ngoài, hệ thống nghiên cứu marketing.
Về ngân sách marketing: trên cơ sở phân tích hiệu quả hoạt động marketing và kết quả kinh doanh, Công ty có thể xác định được ngân sách marketing chung, cũng như ngân sách cho phân tích marketing một cách hợp lý nhất, đảm bảo thực hiện được các nội dung phân tích nêu trên.
C – Về cơ chế kế hoạch hóa hoạt động xúc tiến:
Kế hoạch xúc tiến đòi hỏi phải có tính dài hạn và trung hạn: du lịch nói chung và lữ hành Inbound nói riêng đều có đặc tính thời vụ, phụ thuộc
vào các yếu tố kinh tế, địa lý, lịch sử, phong tục tập quán…Đi du lịch đòi hỏi phải chi tiêu nhiều hơn thường ngày, khách du lịch thường phải dự tính trước cho các chuyến đi. Vì vậy xúc tiến du lịch phải đi trước, phải có sự tính toán dài hạn và trung hạn.
Thực hiện kế hoạch đòi hỏi cần chủ động và linh hoạt. Các khoản chi tiêu đã được xác định cụ thể từ khi làm kế hoạch nhưng khi có những thay đổi, điều chỉnh cần linh hoạt, xóa bỏ các thủ tục rườm rà để có thể nắm bắt tận dụng các cơ hội không dự báo trước được xảy ra.
5 – Các biện pháp khác.5.1 – Về nguồn lực con người 5.1 – Về nguồn lực con người
Xác định công tác trọng tâm và hàng đầu là xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có đủ năng lực quản lý, có trình độ ngoại ngữ, có khả năng đảm nhiệm, giải quyết được nhiều công việc, chú trọng tuyển dụng người lao động mới đúng chuyên ngành và tuyển chọn đưa cán bộ đi đào tạo tại các trường nghiệp vụ tại nước ngoài, dành nguồn kinh phí thích hợp cho công tác đào tạo lại, nâng cao tay nghề người lao động tại từng bộ phận và ở toàn Công ty.
Rà soát lại lực lượng lao động ở tất cả các bộ phận phòng ban theo hướng đảm bảo đúng quy định về số lượng và chất lượng. Chuyển số lao động dôi dư và không có khả năng phát triển sang công tác khác, cơ cấu lại hợp lý lao động đảm bảo các trưởng phòng trở lên phải có trình độ tối thiểu là cử nhân và phải được bồi dưỡng về kĩ năng quản lý.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực du lịch nói chung và đội ngũ nhân viên nói riêng, các chính sách đãi ngộ hợp lý đối với CBCNV. Liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước nhằm thu hút được lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc đặt ra tạo
hình ảnh tích cực đối với du khách trong và ngoài nước. Đặc biệt chú trọng vào đội ngữ hướng dẫn viên tiếng Thái, Hàn Quốc…mà Công ty đang thiếu nhằm khai thác tối đa các thị trường tiềm năng này.
5.2 - Về liên kết hợp tác:
Tiến hành hợp tác chặt chẽ với đơn vị cung cấp dịch vụ trực thuộc Tổng Công ty cũng như bên ngoài nhằm đảm bảo nguồn đầy đủ, cung cấp và thỏa mãn một cách tốt nhấy nhu cầu của du khách. Kí kết hợp tác với các khách sạn có uy tín như KS Sofitel Metropole, KS Hòa Bình…nhằm đảm bảo đủ số phòng trong mùa cao điểm.
Đặc biệt chú ý quan tâm tới việc liên kết với các hãng lữ hành quốc tế lớn như Asia, Accor (Pháp), Executive (Mỹ), Catal Tour (Tây Ban Nha), Rorebank Travel (Malaysia), Donna Travel (Thái Lan), STW Umeda Heribis (Nhật)…nhằm gửi và nhận khách Inbound một cách hợp lý.
III – Một số kiến nghị để thực hiện các biện pháp.
1 – Với Tổng cục Du lịch.
Kiến nghị thứ nhất: Huy động hơn nữa sự tham gia xây dựng của các doanh nghiệp du lịch. Tháng 10 năm 2002, Kế hoạch Chiến lược Phát triển Du lịch Việt Nam giai đoạn 2010 đã được phê chuẩn tuy nhiên nó chưa thực sự được phổ biến truyền đạt một cách sâu rộng đến các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và dịch vụ lữ hành nói riêng. Cũng như nó không mang nhiều tính khả thi do quá trình xây dựng chưa huy động được tối đa sự tham gia của các doanh nghiệp. Vì vậy, Tổng Cục du lịch Việt Nam (VNAT) cần huy động tối đa sức mạnh trí tuệ, sự tham gia đóng góp của các doanh nghiệp làm du lịch để các chiến lược mang tính khả thi cao hơn, đồng bộ hơn.
Kiến nghị thứ hai: Tập trung xây dựng phát triển hình ảnh du lịch Việt Nam trên thị trường quốc tế. Là công việc mang tính quyết định đến việc phát triển hoạt động du lịch của Việt Nam. VNAT cần tiến hành tổ chức thiết lập các kênh phân phối sản phẩm du lịch của Việt Nam tại các thị trường trọng điểm như Nhật Bản, Mỹ, Pháp…nhằm giới thiệu, xúc tiến quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam tới bạn bè trên thế giới, là kênh thông tin liên lạc kết nối giữa các doanh nghiệp du lịch Việt Nam với thị trường quốc tế.
Kiến nghị thứ 3: Tập trung hoàn thiện các sản phẩm du lịch chủ đạo đi đôi với việc phát triển xây dựng các sản phẩm du lịch mới. Sản phẩm du lịch có sức hấp dẫn cao chính là yếu tố quan trọng để thu hút khách du lịch đến Việt Nam và trở lại Việt Nam. VNAT cần có những chủ trương để huy động các nguồn lực nhằm xây dựng được các sản phẩm du lịch tốt, tập trung vào chất lượng hơn là quan tâm đến số lượng, đi đôi với việc bảo vệ và phát triển cảnh quan thiên nhiên, môi trường sống xung quanh. Nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều ngành cùng tham gia, trong đó VNAT có vai trò chính trong việc phối hợp hoạt động giữa các bên.
2 – Với Công ty lữ hành Hanoitourist.
Tiến hành tin học hóa tổ chức hoạt động kinh doanh, tạo sự thuận tiện trong giao dịch và điều hành. Hiện nay, Công ty đã bắt đầu quá trình tin học hóa tại các phòng ban chức năng, nhưng mức độ còn thấp. Cần tiến hành đào tạo trang bị đầy đủ các kiến thức về tin học ứng dụng vào hoạt động cho kinh doanh cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty song song với việc trang bị các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho quá trình tiếp nhận và xử lý dữ liệu.
Tổ chức khảo sát các tuyến điểm mới, chú ý phát triển loại hình du lịch chuyên đề và du lịch mạo hiểm…đang ngày một được ưu thích. Công ty có thể tiến hành bằng cách lập ra các tổ, nhóm nghiên cứu tiền trạm nhằm thực hiện việc nghiên cứu và khảo sát các tuyến điểm mới, các tài nguyên du lịch có tiềm năng phát triển nhằm tạo cơ sở để xây dựng và đa dạng hóa sản phẩm của tour du lịch lữ hành Inbound.
Thiết lập hệ thống đại lý du lịch, đặc biệt ở đầu mối TP.Hồ Chí Minh cần có thêm các đại lý và tăng cường nhân lực có chuyên môn và kinh nghiệm, khi mà xu hướng vào đi tour tại đây chiếm tỉ lệ chính trong cơ cấu khách Inbound vào Việt Nam. Bên cạnh đó cử một số cán bộ có khả năng đến gây dựng phát triển các cơ sở của Công ty tại các địa bàn như Thái Nguyên, Huế…nhằm tạo sự liên kết thường xuyên giữa Công ty với các địa phương có tiềm năng du lịch.
KẾT LUẬN
Du lịch Việt Nam với những tiềm năng và thế mạnh của mình đang và sẽ còn nhiều cơ hội phát triển trong thời gian tới. Cùng với sự phát triển chung, với những thế mạnh riêng của mình, Công ty lữ hành Hanoitourist đang ngày một lớn mạnh, dần trở thành một trong những Công ty du lịch lữ hành đầu ngành của Thủ đô.
Bản báo cáo chuyên đề này chỉ mới là những nghiên cứu, đánh giá ban đầu trong cả quá trình thực tập và nghiên cứu tại Công ty lữ hành Hanoitourist về tình hình hoạt động của Công ty nói chung và lữ hành Inbound nói riêng. Hy vọng rằng trong thời gian tới vấn đề này sẽ được nghiên cứu sâu rộng hơn và Công ty lữ hành Hanoitouritst sẽ phát triển và được nâng cao lên đúng với tầm vóc của nó.
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu chuyên đề, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Công ty lữ hành Hanoitourist, đặc biệt là thầy giáo Ths. Nguyễn Quang Huy-giảng viên trường ĐH Kinh tế quốc dân đã trực tiếp hướng dẫn, động viên hết sức nhiệt tình trong suốt quá trình hình thành và thực hiện chuyên đề. Nhân dịp này, tác giả xin tỏ lòng biết ơn về sự giúp đỡ quý báu đó
Tài liệu tham khảo
Tạp chí Du lịch – Số 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8/2006
Báo Du lịch – Số 18, 19, 20, 21, 22, 23
Marketing Du lịch - NXB TP Hồ Chí Minh - TG Trần Nguyên Khang
Trần Nguyên Nam
Giáo trình Kinh tế du lịch - NXB Lao động xã hội - Hà nội 2004 GS.TS Nguyễn Văn Ánh TS. Trần Thị Minh Hòa
Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp thương mại - NXB Giáo dục 1998 PGS.PTS Hoàng Minh Đường PTS. Nguyễn Thừa Lộc
Chương I: Khái quát những vấn đề cơ bản về kinh doanh và phát triển kinh
doanh dịch vụ lữ hành tại công ty lữ hành Hanoitourist. ... 2
I: Khái niệm, vai trò, đặc điểm và các hình thức kinh doanh dịch vụ lữ hành. ... 2
1 - Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ lữ hành. ... 2
2 – Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữ hành. ... 5
3 - Vai trò của dịch vụ lữ hành. ... 6
Dịch vụ lữ hành có tác dụng tăng cường sự hợp tác cả về kinh tế, chính trị và ngoại giao giữa các quốc gia trong khu vực và trên thế giới, là cầu nối quan hệ giữa các nước. ... 6
4 - Các hình thức kinh doanh dịch vụ lữ hành. ... 7
II – Nội dung kinh doanh dịch vụ lữ hành và các nhân tố ảnh hưởng. ... 8
1 - Nội dung của kinh doanh dịch vụ lữ hành. ... 8
2 – Các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ lữ hành. ... 11
III – Phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành của doanh nghiệp. . 14
1 - Sự cần thiết phải phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ của Doanh nghiệp. ... 14
2 - Nội dung phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ. ... 15
3 - Các chỉ tiêu đánh giá phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành.
... 16
Chương II – Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế và phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế (Inbound) ở công ty lữ hành Hanoitourist. ... 19
I - Giới thiệu tổng quan về Công ty lữ hành Hanoitourist. ... 19
II - Thực trạng hoạt động phát triển kinh doanh dịch vụ lữ hành của Công ty lữ hành Hanoitourist. ... 27
1 – Đặc điểm kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế (Inbound) ở công ty lữ hành Hanoitourist. ... 27 2 – Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành quốc tế tại công ty lữ hành Hanoitourist. ... 28 Tổng số ... 32 Như vậy giống như tình hình về số lượng khách du lịch, thống kê cũng cho thấy năm 2004 là năm mà Công ty có số ngày khách cao nhất (125 802 ngày). Năm 2002 có số ngày khách thấp nhất (74 374 ngày.) ... 34