- Qui tắc đạo đức: Do chủ thể của ĐGTHCV là con người – tổng hoà của các mối quan hệ
3.2. 4 Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá
Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý và doanh nghiệp thường không thích việc đánh giá nhân viên và hay lảng tránh trách nhiệm này. Đối với họ, ĐGTHCV là công việc chỉ làm tốn thời gian và làm nản chí người lao động. Quy trình đánh giá gây ra nhiều “đụng chạm” trong công việc hành chính, gây tốn thời gian. Sau mỗi ki đánh giá xuất hiện tình trạng căng thẳng, mâu thuẫn giữa các nhân viên, người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp… lý do là việc đánh giá không công bằng và minh bạch. Vì vậy nhiều khi ĐTGHCV lại là công việc căng thẳng - gần như mất đi mục đích ban đầu của nó. Do đó, bước kết luận đánh giá là vô cùng quan trọng đối với người quản lý. Để có thể kết luận đánh giá một cách chính xác về việc thực thi công việc của người lap động. Khi tiến hành thực hiện kết luận ĐGTHCV, công ty cần phải chú ý các lỗi sau để không bị vấp phải trong quá trình ĐGTHCV, không để xảy ra các trường hợp đáng tiếc, là nguyên nhân của mâu thuẫn nội bộ:
• Lỗi thiên kiến: Đây là một trong những lỗi đánh giá nhà quản lý cần phải tránh và hay mắ phải nhất. Nhiều người lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc độ nào đó hoặc chỉ dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ : nhân viên có khả năng trình bày mang tính thuyết phục về công việc mình làm nhưng thực chất hiệu quả công việc không cao, người lãnh đạo thường bị ngộ nhận giữa một người “giỏi ăn nói”, “viết giỏi” với người lao động làm việc hiệu quả nhưng lại không có khả năng diễn đạt kết quả công việc của mình.
• Lỗi định kiến và cục bộ cá nhâno: Lỗi định kiến thường xảy ra khi người đánh giá có những định kiến về giới tính, tuổi tác, quê quán, giới tínhv..v…
Ví dụ : Lãnh đạo có đầu óc cục bộ địa phương thường đánh giá nhân viên theo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia trưởng thường đánh giá thấp khả năng làm việc của nhân viên nữ, ưu tiên nhân viên; hay là những lãnh đạo lớn tuổi, có tính cố chấp, hẹp hòi thì thường hay có thành kiến với nhân viên trẻ, có năng lực làm việc, v…v…
• Lỗi bình quân chủ nghĩa: Để tránh gây ra những mâu thuẫn trong nôi bộ, hay để tiết kiệm thời gian, người lãnh đạo thường coi “dĩ hoà vi quý” là phương châm chính trong hoạt động ĐGTHCV. Lỗi “bình quân chủ nghĩa” xuất phát do lãnh đạo không giám sát được việc thực hiện công việc của nhân viên. Những lãnh đạo này thường đánh giá tất cả nhân viên với kết luận giống nhau, không tốt cũng không kém. Cách đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích gì cho tổ chức và sẽ không tạo ra động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động mất đi tinh thần trách nhiệm trong công việc hoặc không có năng lực làm việc không thể tốt hơn. Hậu quả của lỗi đánh giá bình quân chũ nghĩa nghiã làm cho tổ chức và cá nhân người lao động đều không phát triển được. Lỗi bình quân chủ nghĩa sẽ không giúp người quản lý thấy được những điểm nổi bật của người lao động- điều mà người nhân viên nào cũng mong muỗn nhất là lãnh đạo nhìn thấy và ghi nhận năng
suất công việc, hành vi xử lý và những đặc điểm khác của họ trong thực hiện công việc.
• Lỗi vầng hào quang (Halo) hay xu hướng thái quá: Lỗi “vầng hoà quang” liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Theo định nghĩa của Jack M. Feldman, lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ: Người lãnh đạo đánh giá nhân viên về chất lượng và khối lượng và thực thi công việc, những mối quan hệ trong công việc, kỹ năng làm việc, thời gian hoàn thànhcông việc. Nếu như lãnh đạo mắc lỗi hào quang trong đánh giá thì nhân viên sẽ nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khiá cạnh và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này rất cao.
• Lỗi tương phản: Lỗi tương phản xảy ra khi đánh giá một nhân viên có khuynh hướng tốt, xấu hơn do ảnh hưởng của kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa đánh giá trước đó.
• Lỗi bao dung hoặc lỗi nghiêm khắc : Tuỳ thuộc vào đặc điểm tính cách của người lãnh đạo hoặc trạng thái tâm lý của người lãnh đạo vào thời điểm đánh giá mà xuất hiện các loại lỗi trên .Lỗi bao dung xảy ra với người lãnh đạo dễ tính, ôn hoà hoặc người lãnh đạo đang ở tâm trạng vui vẻ trong thời điểm đánh giá. Lỗi nghiêm khắc là khi người đánh giá thực hiện của nhân viên thấp so với kết quả thực tế, khi mà người đánh giá là một người có tính nguyên tắc cứng nhắc hoặc khi mà phải đánh giá trong một trạng thái không vui vào thời điểm đánh giá. Người lãnh đạo mắc phải lỗi này thường phát biểu: “Tất cả nhân viên đều xuất sắc” hay là “Không có nhân viên nào tốt cả”.
• • Lỗi thiển cận: Một vài lỗi đánh giá thường có liên quan đến vấn đề thời gian. Hoạt động rà soát thực hiện công việc của nhân viên có khuynh hướng không thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực
hiện công việc được người lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức như thế nào trong thời gian gần với thời gian đánh giá. Ví dụ : khi đánh giá căn cứ phần lớn vào những hành vi xử lý công việc gần đây tốt, xấu, người lãnh đạo đã phạm lỗi thiển cận, người lãnh đạo cũng có thể sẽ đánh giá cao hơn vì họ tin rằng người lao động này “đang thể hiện sự tiến bộ nhất định”, vì thế phạm lỗi thiển cận có ý thức. Nếu công tác thu thập dữ liệu về quá trình ghi lại công việc trong suốt quá trình đánh giá không được thực hiện đầy đủ, người lãnh đạo chỉ có thể nhớ được những công việc gần đây của người lao động đó để thực hiện đánh giá. Qua đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của bước thu thập dữ liệu, với thông tin đầy đủ chính xácmột cách đều đặn trong suốt quá trình đánh giá, người quản lý sẽ tránh được lỗi này trong kết luận đánh giá.
Khi tiến hành tiếp xúc đánh giá vào cuỗi mỗi kỳ đánh giá, người lãnh đạo cần chú ý những vấn đề:
• Rà soát công việc và đo lường : rà soát lại tất cả những hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu và thành tích từng cái một, phân định từng việc rõ ràng – tránh đi vào những quan điểm không cụ thể, mù mờ hoặc đi lạc đề. Nếu có gì đó phát sinh không liên quan đến vấn đề đánh giá công việc, người lãnh đạo cần ghi nhận lại và nói với nhân viên là sẽ đề cập vấn đề này sau. Tập trung vào những thông tin chính xác, đầy đủ, rõ ràng, minh bạch những chứng cứ rành mạch– tránh phỏng đoán, chuyện vụn vặt hoặc những ý kiến không cụ thể đặc biệt là những ý kiến về nhân viên. Người quản lý phải tránh xét đoán nhân viên theo cách nghĩ chủ quan– những thông tin đầy đủ, chính xác, rõ ràng là nền tảng tốt nhất cho việc thảo luận đánh giá, tránh những thành kiến chủ quan và ý kiến cá nhân. Nếu người đánh giá không có dữ liệu đáng tin cậy thì không thể đánh giá và cũng nên hoãn cuộc phỏng vấn đánh giá. Nếu có phát sinh ra một vấn đề gây tranh cãi trong quá trình đánh giá, thì phải có được những dữ kiện để tháo gỡ trước khi đi đến quyết định đánh giá cuối
cùng hoặc nên hoãn vào một ngày khác. Khách quan là một yêu cầu khó khăn đối với người lãnh đạo đặc biệt khi phỏng vấn đánh giá.
• Thống nhất kế hoạch hành động : Một kế hoạch tổng quát phải được thống nhất với người lao động và kế hoạch đó phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, của Phòng, Ban, xí nghiệp và phải tính đến những điểm mạnh, yếu trong những hoạt động của Công ty sau khi rà soát lại. Kế hoạch có thể được thiết lập với thời gian ngắn, trung hoặc dài hạn tuỳ vào mục tiêu, mục đích của kế hoạch đề ra nhưng quan trọng nhất là kế hoạch đó phải được thống nhất và thực tế.
• Thống nhất những mục tiêu cụ thể : Đối với bất kỳ nhiệm vụ được giao hay mục tiêu đã được thống nhất cần gắn với những qui tắc SMART – cụ thể, có thể đo lường, thống nhất, thực tế, gắn với thời gian thực hiện. Nếu không, đừng đề cập đến. Mục tiêu dù là cái gì cũng phải mang lại lợi ích cá. Khi giúp nhân viên phát triển, mặc dù đa phần các mục tiêu liên quan đến công việc, nhưng người lãnh đạo không nên chỉ giới hạn ở những mục tiêu đó.
• Thống nhất về những hỗ trợ cần thiết : Đây là những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để đạt được mục tiêu có thể bao gồm đào tạo dưới nhiều hình thức (ngoại khoá, nội khoá, hội thảo, dự họp,huấn luyện, biệt phái, học từ xa, theo dõi, đọc tài liệu, xem video, hướng dẫn, tài liệu hướng dẫn truyền đạt kinh nghiệm, hoặc bất kỳ cái gì có liên quan và hữu ích giúp nhân viên phát triển hướng tới những tiêu chuẩn, nhiệm vụ thống nhất). Lãnh đạo cần xem xét vấn đề đào tạo và phát triển liên quan đến “sự phát triển toàn diện” ngoài phát triển kỹ năng công việc. Có thể đó là tài năng mà nhân viên muốn phát triển. Phát triển toàn diện theo hướng này sẽ mang lại lợi ích, tăng động lực và sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
• Gợi ý cho nhân viên trình bày những điểm hoặc có câu hỏi: đảm bảo rằng lãnh đạo phải nắm bắt được những vấn đề mà người lao động, nhân viên đang trình bày.
• Kết thúc với thái độ tích cực : Người quản lý cần cảm ơn nhân viên về những đóng góp ý kiến của họ trong buổi đánh giá và những nỗ lực của họ trong suốt năm qua và cam kết sẽ hỗ trợ dưới mọi hình thức, khả năng có thể.
• Ghi nhận những mục tiêu, nội dung công việc chính đã thống nhất giữa lãnh đạo và người lao động : Việc ghi nhận và xác nhận giữa người lãnh đạo và người lao động về những mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Đây là cơ sở phục vụ cho kỳ đánh giá tiếp theo, đồng thời cũng là cơ sở giúp cho Phòng Tổng hợp xem xét, đào tạo, tăng lương, đề bạt và thực hiện các chính sách liên quan.
KẾT LUẬN
Đánh giá chính xác được năng lực, hiệu suất, hiệu quả làm việc của người lao động không phải là việc đơn giản và có thể làm xong một sớm một chiều mà nó là một quá trình gồm nhiều giai đoạn và có nhiều sự điều chỉnh để phù hợp với mỗi tổ chức. Để có thể thiết llập được một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, một quy trình ĐGTHCV mang tính hợp lý, khả thi cần được sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban để mang lại được hiệu quả cao nhất có thể.
Với nhiều cải cách trong bộ máy quản lý của Công ty là dịp để các nhà lãnh đạo xem xét, bổ sung và điều chỉnh lại việc ĐGTHCV của người lao động. Việc ĐGTHCV phải đi từ lý luận ra thực tiễn, phải tạo được sự tin cậy, đồng thuận và sự quan tâm của người lao động, tránh việc đánh giá mang tính hình thức, chung chung, qua loa, đại khái. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa r cần phải định lượng đến mức có thể và cần được
giải thích, hướng dẫn cho người lao động hiểu và thực hiện trong quy trình ĐGTHCV. Phòng Tổng hợp cần phải hiểu và nhận rõ tầm quan trọng của mình trong ĐGTHCV qua đó có các chính sách, kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty nói chung và việc hoàn thiện ĐGTHCV nói riêng hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất.
Xuất phát từ điều đó, em đã chọn đề tại: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5” với hy vọng đóng góp được chút ít gì đó vào công cuộc đổi mới của Công ty.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và sự chỉ bảo nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành được bản chuyên đề thực tập này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Christan Batal. Phạm Quỳnh Hoa dịch- Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước - tập 2 - NXB Chính Trị Quốc Gia 2002
2. Khoa khoa học quản lý - Đại học Kinh tế quốc dân -Giáo trình khoa học quản lý II- NXB khoa học kỹ thuật 2008
3. Quy định: Phân công nhiêm vụ của các xí nghiệp, phòng, ban
4. Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD và phương hướng thực hiện kế hoách các năm 2007 - 2008 – 2009
5. Cẩm nang kinh doanh Harvad- busness essentials - Tràn Thị Thu Hương dịch- NXB thành phố Hồ Chí Minh 2006
7. http://my.opera.com/qtdn/blog/danh- gia-thuc-hien-cong-viec-khai-niem-phuong-phap
8. http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/giao-trinh-danh-gia-thuc-hien-cong- viec-.138450.html
9. http://www.vntrades.com/tintuc/name-News-file-article-sid-47328.htm 10.Vũ Văn Tuấn, Ngô Thị Minh Hằng - Quản lý ngồn nhân lực - Trường
Đại quốc dân 1996
11. Đình Phúc, Nguyễn khánh Linh - Quản trị nhân sự - NXB khoa học kỹ thuật 2003
Phụ lục 1: Đánh giá kết quả tuần thứ 27/2009
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TUẦN 27/ 2009
Đơn vị Nội dung công việc Tỉ lệ % hoàn thành công việc Kế hoạch Hoàn thành Lý do Phòng Tổng Hợp
Theo kế hoạch tuần thứ 24: Hoàn thành 24/28CV nhóm; không hoàn thành 4 nhóm CV
1. Báo cáo lãnh đạo chọn mẫu tủ trang bị cho phòng, ban mới được xây dựng
100% 80% Chờ ý kiến LĐ
2. Hoàn thiện bản mô tả Công việc, biên soạn các định mức công việc
70% 60% Đang trình LĐ 3. Hoàn thiện nốt các quy chế, quy
định quản lý nhân sự.
80% 55% Đang trình LĐ 4. Lập kế hoạch lao động tiền lương
trong tháng 6
100% 70% Đang trình LĐ
Phòng TC-
KT Theo kế hoạch tuần thứ 24. Hoàn thành 28/32 nhóm CV; không hoàn thành 4 nhóm CV
1.Theo dõi và hoàn thành các hợp
đồng được giao trong tháng 50% 45% Hợp đồng bị chậm tiến độ do thiếu vật liệu 2. Huy động vốn đầu tư cho tháng 6 75% 60% Chưa hoàn thành các thủ
tục cho huy động vốn 3.Khảo sát, đánh giá việc thực hiện
cơ chế, chính sách về ngân sách, tài chính công, năng lựcvà hiệu quả quản lý, sử dụng ngân sách
100% 75% Đang trình L Đ
4. Quyết toán tiền BHXH cho nhân viên trong tháng
100% 80% Hoá đơn thanh toán viện phí của nhân viên chưa đầy
đủ
Phòng đầu tư và PTTT
Theo kế hoạch tuần thứ 24. Hoàn thành 11/13 nhóm CV; không hoàn thành 2 nhóm CV
1. Tổ chức tuyển thêm 1 cán bộ trong lĩnh vực mời thầu
100% 0% Chưa tìm được đối tượng phù hợp
2. Lập danh sách mua sắm trang thiết bị cho XNXD
50% 10% Đang tiến hành kiểm tra
XNCKLM&
XD Theo kế hoạch tuần 23: đã hoàn thành 12/12 CV XN Đúc Theo kế hoạch tuần 23: đã hoàn thành 15/15 CV
Phụ lục 2: Đánh giá thực hiện công việc dành cho nhân viên tự đánh giá và cho người lãnh đạo trực tiếp đánh giá
A. Trách nhiệm công việc Trọng số: 40%
Điểm đánh giá 1.1. Nôi dung trách nhiệm chính: