2.3.Giải pháp đối với doanh nghiệp
2.3.2. Đa dạng hoá kết hợp chuyên môn hoá sản phẩm
Tăng cường chất lượng các sản phẩm chủ đạo, mũi nhọn của công ty. Nghiên cứu đa dạng hoá sản phẩm.
Công ty cần chọn sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Khai thác hiệu quả lợi thế của công ty về công nghệ, lợi thế nhân công để lựa chọn sản phẩm, hiện đại hoá khâu thiết kế sản
phẩm, lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến phù hợp để nâng cao chiến lược kinh doanh sản phẩm.
Công ty cần có chiến lược thích ứng hoá sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu của thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, phải có chiến lược phát triển sản phẩm mới, xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các sản phẩm cần thiết. Quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lược sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, đồng thời gắn với việc đổi mới nhãn hiệu và dịch vụ gắn với sản phẩm.
Đa dạng hoá sản phẩm từ các loại hình thức mẫu mã, giá cả để đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ nhưng phải đảm bảo thích nghi và đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã và bao gói. Sự thích ứng của sản phẩm phụ thuộc nhiều yếu tố nhưng chủ yếu là 2 yếu tố sau:
Mức độ chấp nhận của người tiêu dùng cuối cùng.
Mức độ sẵn sàng chấp nhận của các nhà sản xuất, các khách hàng trung gian(nhà bán buôn, bán lẻ).
2.3.3.Sử dụng các công cụ cạnh tranh phù hợp từng giai đoạn, từng khu vực thị trường và kết hợp các công cụ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
* Đối với một quốc gia đang phát triển như Việt nam, giá cả là một yếu tố hàng đầu quyết định sự tiêu dùng của người mua. Chính vì thế mà công cụ cạnh tranh bằng giá cần được đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của nó.
-Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm:
Kiểm soát chi phí chặt chẽ, cắt giảm chi phí không hợp lý.Công ty phải lập định mức các khoản chi phí theo những tiêu chuẩn gắn với từng trường hợp cụ thể trên cơ sở phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty phải
nghiên cứu dữ liệu các năm, các thời kỳ trước đây đưa ra một sự so sánh chuẩn cũng như căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trường và chiến lược phát triển của công ty để đưa ra định mức chi phí. Tiếp theo là thu thập thông tin về thị trường thực tế, các chi phí phải được phân bổ chi tiết thành từng loại chi phí. Phân tích biến động giá cả trên thị trường theo định kỳ, dựa trên những thông tin thực tế và so sánh với định mức chi phí đã thiết lập để dễ dàng xây dựng sự khác biệt chi phí thực tế với định mức, khoanh vùng chi phí phát sinh.
Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hoá chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp… Ngoài ra, mỗi thành viên trong công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề.
Việc kiểm soát chi phí sẽ giúp công ty có điều kiện cắt giảm những chi phí bất hợp lý, làm tăng hiệu quả hoạt động cung ứng sản phẩm. Chi phí được cắt giảm tạo điều kiện cho công ty giảm giá thành là yếu tố quan trọng giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh. Một mức giá phải chăng và chất lượng tốt sẽ đem lại cho công ty sức cạnh trạnh mạnh mẽ.
Cụ thể: công ty thành lập một ban chuyên trách phụ trách về vấn đề quản lý chi phí đề ra mức chi phí trong kinh doanh và phải có mối liên hệ thường xuyên với các ban khác để nắm tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó đưa ra
Với công nghệ và thiết bị sản xuất của công ty Hanvico khá hiện đại và có thể coi là một thế mạnh của công ty so với các công ty khác, nhưng tình hình sản xuất của công ty vẫn dẫn tới mức tiêu hao về chi phí nguyên vật liệu lớn và phát sinh thêm nhiều chi phí cho sửa chữa, bảo dưỡng. Do đó, trước mắt cần đẩy mạnh đầu tư bảo dưỡng và đổi mới một số thiết bị, máy móc để tránh tiêu hao năng lượng, trở nên đồng bộ hơn với hệ thống dây chuyền hiện đại. Công ty có thể chủ động hợp tác liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm giảm thiểu những khó khăn về tài chính, công nghệ, vốn, thị trường… nhằm đẩy mạnh nội lực cho công ty.
Để giảm thiểu giá thành sản phẩm cần tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao năng suất lao động…
*Công cụ cạnh tranh bằng chất lượng: Vượt qua những khó khăn của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, công ty Hanvico đã nâng cao năng lực cạnh tranh của mình mạnh mẽ và đã được bình chọn là hàng Việt nam chất lượng cao. Đây là thành công của công ty trong cuộc cạnh tranh hêté sức quyết liệt trong cơ chế kinh tế thị trường trong bối cảnh sức mua của khách hàng suy giảm mạnh so với những năm trước.
Công ty cần hoàn chỉnh dây chuyền công nghệ để có sản phẩm chất lượng cao nổi trội, có thế cạnh tranh trên thị trường. Đa dạng các sản phẩm từ mẫu mã đến chất lượng, sản phẩm với chủng loại đa dạng phong phú, chất lượng cao, mầu sắc đẹp, hấp dẫn, có lợi thế cạnh tranh.
*Công cụ cạnh tranh bằng phân phối: hiện nay, các mặt hàng có nhiều tính năng tương tự, đồng thời với chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo rầm rộ tạo nên thị trường cạnh tranh rất quyết liệt, bất cứ yếu tố tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho công ty cũng đều được xem xét và khai thác triệt để trong đó có kênh phân phối.
Lựa chọn của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hướng tới giá cả, chất lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi, dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân phối của nhà sản xuất.
Sự xâm nhập của các công ty nước ngoài là nguyên nhân chính của thực tế kênh phân phối hiện nay, với tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, họ đã khiến nhiều nhãn hàng của công ty phải chao đảo. Cùng với việc thực hiện chiến lược đẩy , các công ty nước ngoài còn áp dụng chiến lược kéo với các chiêu quảng cáo, khuyến mãi người tiêu dùng.
Với hình thức trên thì khó có thể mở rộng thị phần một cách nhanh chóng. Các công ty nên liên kết phân phối với nhau để tạo nên sức mạnh tổng thể. Khi liên kết nhất thiết cần có sự cân bằng về quyền lực và lợi ích giữa các bên tham gia. Mỗi thành viên than gia ở mức độ nào sẽ nhận kết quả tương xứng với mức độ đó.
2.3.4.Hoàn thiện kênh phân phối đáp ứng nhu cầu mọi nơi mọi lúc của khách hàng, hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng
Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của công ty. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. Cần dần loại bỏ những cách thức tổ chức và quản lý kênh phân phối quá lạc hậu và lỗi thời. Công ty nên chủ động kênh phân phối dọc(đây là kênh phân phối tổ chức rất hiệu quả và đang được áp dụng phổ biến). Kênh phân phối dọc là
Trong kênh gồm nhiều thành viên khác nhau(nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống thống nhất, chặt chẽ, bền vững để không bị phá vỡ bởi bất kỳ xung lực nào từ môi trường ngoài.
Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò người chỉ huy kênh (thường là nhà sản xuất).Quản lý giữa các tổ chức thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ đến mức tạo ra một sự lưu thông thông suốt của hàng hó và các dòng chảy khác nhau trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Tính thống nhất và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên được đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và nền tảng thống nhất lợi ích của toàn bộ hệ thông kênh và của từng thành viên. Để tạo lập được một hệ thống phân phối dọc, cần có một sự đầu tư thích đáng:
Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế (hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối chiều dài:số cấp độ trung gian của kênh, chiều rộng: sản lượng thành viên ở cùng một cấp độ của kênh, số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân bổ mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hàng phân tích toàn diện yếu tố nội tại của công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh
Sau khi thiết kế được một kênh phân phối tối ưu, công ty phải biến các mô
hình này thành hiện thực nghĩa là phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện
các biện pháp để điều khiển, quản lý. Trong quá trình phát triển mạng lưới, tuyển
chọn thu hút các thành viên cũng như quá trình quản lý các kênh, công ty không
những phải đầu tư tiền bạc mà phải có những kế sách khôn ngoan kiên trì, mềm
dẻo, khai thác những khía cạnh tập quán của người Việt Nam.
Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên để có sự quản lý điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời.
*Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng và các loại dịch vụ để kích thích sức mua của thị trường.
Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là : thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Tư tưởng chủ đạo của các thông điệp đưa ra phải dựa vào nguồn gốc sản phẩm, gây chú ý đến điều gì đó của sản phẩm đối với khách hàng. Cụ thể, công ty Hanvico đã tạo ra được hình ảnh thật gần gũi, quen thuộc mỗi khi nhắc đến sản phẩm chăn ga gối đệm của công ty cùng khẩu hiệu “ấm áp như lòng mẹ”. Bên cạnh đó, công ty cần quảng cáo uy tín của mình cũng như tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, công ty có thể thực hiện theo :
-Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng: chủ yếu là những người chủ gia đình.
-Xác định mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của công ty. -Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách: tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số…
-Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình thực hiện phải chú ý tới luật pháp và qui định của nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội dung và các hình thức được phép và
-Kiểm soát đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Công ty phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng: dịch vụ chào hàng, bảo hành sửa chữa miễm phí, cung ứng đồng bộ có bảo đảm, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác, chu đáo, theo yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
-Ban dịch vụ khách hàng để xử lý khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất.
2.3.5.Xây dựng và củng cố hình ảnh, thương hiêu của công ty
Công ty cần phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Công ty cần trao việc hoạch định chiến lược sáng tạo nhãn hiệu cho các chuyên gia nhằm mục đích là biến mình thành người thẩm định, sử dụng các dịch vụ tư vấn: tư vấn sáng tạo, phát triển nhãn hiệu, tư vấn về pháp lý, tư vấn kinh doanh, hoạch định chiến lược, tư vấn về quảng cáo và truyền thông, giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng dịch vụ này sẽ đưa lại những điều tạo dựng hình ảnh của công ty.
Duy trì thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng thương hiệu được khách hàng tin cậy thì phải hiểu rõ người khách hàng của mình hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động.
Thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Để làm được điều này, trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó.
Như sản phẩm chăn và đệm có thể coi là cùng một chức năng có thể lấy thương hiệu của đệm Hanvico vào cho chăn của công ty.
Nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá. Công ty cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu dáng hàng hoá xuấ khẩu là tài sản của công ty. Do vây, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hoá, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp thương hiệu tại các thị trường mà công ty có chiến lược đầu tư là rất cần thiết.
2.3.6.Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phụ thuộc nhiều yếu tố: công nghệ, cơ sở vật chất,… nhưng việc sử dụng hiệu quả các yếu tố đó lại phụ thuộc yếu tố con người. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty. Người công nhân cần phải am hiểu sản phẩm của mình, kiến thức về an toàn sử dụng sản phẩm, HACCP, tiêu chuẩn chất lượng, kiến thức nghiệp vụ về xuất nhập khẩu khi công ty có nhu cầu xuất khẩu hàng của mình ra thị trường nước ngoài.
Để có được đội ngũ lao động đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gắt của thị trường mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau:
-Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao động hiện có. Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trường. Bổ sung những cán bộ, lao động đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thế những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn, vi phạm pháp luật, đạo đức. Đây là giải
pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cán bộ hiện cómà chưa cần đến việc đào tạo bồi dưỡng.
-Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty
