III CÁC ĐỀ XUẤT LIÊN QUAN ĐẾN HÌNH THỨC ĐÀO TẠO 1 Lao động gián tiếp
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
CHƯƠNG VI
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
I. KẾT LUẬN
Công ty Liên doanh Daedong – Miền Đông bắt đầu hoạt động vào năm 1998. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua tăng ở mức chậm vì hệ số khai thác căn hộ tăng thấp, giá cho thuê căn hộ giảm do có nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực cạnh tranh về vị trí và giá rẻ. Theo kế hoạch doanh thu công ty sẽ tiếp tục tăng 2%/năm trong các năm tiếp theo.
Cơ cấu tổ chức công ty được tổ chức theo chức năng, có sự phân công nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng, cụ thể. Sự phân chia cơ cấu tổ chức của công ty đem lại hiệu quả về chi phí hoạt động của công ty. Phòng ban KD & DVKH được gộp chung nhằm mục đích giảm chi phí lương nhân viên quản lý cho công ty. Siêu thị do phòng Hành chính – Quản trị quản lý vì trưởng phòng Hành chính – Quản trị bây giờ đã từng là giám đốc siêu thị, nên việc quản lý nhân viên cũng dễ dàng hơn do quản lý đó nắm rõ mọi hoạt động cũng như công việc của một nhân viên siêu thị. Việc tách riêng hoạt động Bowling để dễ dàng quản lý doanh thu, cũng như hoạt động nhân viên trong công ty là hiệu quả, tuy nhiên nhân viên quản lý trung tâm bowling hiện nay thiếu năng lực quản lý hoạt động trung tâm giải trí vì nhân viên đó thuộc chuyên ngành kỹ thuật, nên việc tiếp thị, lên kế hoạch hoạt động, phân tích và xử lý thông tin kinh doanh còn nhiều khó khăn. Chuyên môn của nhân viên lao động gián tiếp ở mức bình thường, đa số nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp. Còn bộ phận trực tiếp đa số nhân viên có trình độ PTTH, chỉ riêng bộ phận kỹ thuật thì đa số nhân viên là trình độ cao đẳng, trung cấp.
Hoạt động của công ty trong những năm qua rất hiệu quả, các nhân viên trong công ty làm việc nhiệt tình và cố gắng. Tuy nhiên công ty chưa có sự đánh giá khen thưởng chính xác những nhân viên có sự cố gắng nhiệt tình, việc đánh giá khen thưởng không hợp lý sẽ giảm sự cố gắng của nhân viên. Hiện nay mức khen thưởng của một nhân viên giỏi và nhân viên bình thường chênh lệch không nhiều điều đó làm nhân viên không có một động lực làm việc tạo năng suất cao hơn. Để có thể thay đổi được một cơ chế khen thưởng hợp lý nhằm động viên khích lệ nhân viên đòi hỏi nhân viên phòng Hành chính – Quản trị hoạch định một chính sách khen thưởng tốt hơn. Bên cạnh đó nhân viên cần nâng cao kỹ năng động viên khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.
Trước tiên cần điểm lại các năm qua, trong giai đoạn khởi đầu yếu tố nhân sự của công ty Daedong – Miền đông thường không được chú trọng lắm. Công ty chỉ bắt đầu đào tạo nhân viên khi có nhu cầu cấp thiết, việc đào tạo chỉ mang tính chất tạm thời chấp vá, không theo một chiến lược nhân sự cụ thể. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đếntình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường) như nhiều khách sạn tại trung tâm cũng mở rộng dịch vụ cho thuê căn hộ, các khu vực An Phú (Quận 2), Phú Mỹ Hưng (Quận 7) đã cung cấp hàng loạt căn hộ cho thuê với giá rẻ. Hiện tại, chiều phát triển của công ty liên doanh Daedong – Miền Đông đang ở giai đoạn tăng trưởng (hình 2.1). Theo như mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới là tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ bằng nguồn nhân lực dồi dào với chuyên môn giỏi, phục vụ đạt tiêu chuẩn cao nhằm tăng doanh thu công ty. Chính vì vậy trọng tâm nhân sự trong năm tới là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vững mạnh với chuyên môn dịch vụ chuyên nghiệp.
II. KIẾN NGHỊ
Kiến thức/ kỹ năng cần đào tạo: Công ty cần phải xác định rõ cụ thể thông qua phân tích công ty, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên nhằm có được nhu cầu đào tạo nhân viên chính xác nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cũng như những kiến thức kỹ năng nhân viên chưa thành thạo.Theo thống kê nhân viên bộ phận gián tiếp (bảng 5.12) ta có nhân viên Hành chính – Quản trị có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên trong đó có 2 quản lý và 3 nhân viên. Còn bộ phận kế tốn có 4 nhân viên trong đó 3 nhân viên có thời gian thâm niên trên 5 năm, còn lại thời gian thâm niên dưới 4 năm. Trung tâm Bowling gồm 2 quản lý có thời gian thâm niên dưới 4 năm. Và KD & DVKH đa số là quản lý và có thời gian thâm niên trên 5 năm. Từ mẫu trên ta theo kết quả từ việc đánh giá phân tích công việc của bộ phận gián tiếp theo các nhóm trong chương IV đồng thời xem xét với kết quả phân tích doanh nghiệp và phân tích tác nghiệp ta rút ra được 5 mức độ ưu tiên đào tạo nhân viên bộ phận gián tiếp theo bộ phận:
Bảng 5.12 5 mức độ ưu tiên đào tạo hàng đầu
STT Hành chính - Quản trị Kế tốn Trung tâm Bowling KD & DVKH 1 Hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh
Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề Hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh Hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh 2 Ngoại ngữ Anh văn Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin
kinh doanh
Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả
Quản lý chất lượng dịch vụ Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh Quản lý chất lượng dịch vụ
Chương VI: Kết luận và kiến nghị
4 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên
Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả
Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên
Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề
5 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên
Kỹ năng giao tiếp truyền thông thuyết phục
Nghiên cứu thị trường và tiếp thị
Ngoại ngữ Anh văn
Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Quản trị, KD & DVKH và trung tâm Bowling ưu tiên đào tạo kiến thức hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh vì thường hiện tại công việc đó do ban giám đốc thực hiện độc lập, riêng lẻ không có sự đóng góp từ phía nhân viên cấp thấp. Quản lý cấp trung nếu được đào tạo hiệu quả thì họ có thể cùng tham gia thực hiện công tác đó, sự hợp tác đóng góp ý kiến của nhiều nhân viên sẽ làm cho chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp hơn. Nhân viên bộ phận Hành chính – Quản trị và KD & DVKH cần nâng cao trình độ ngoại ngữ vì nhân viên KD & DVKH sẽ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nước ngồi, việc tiếp xúc thường xuyên đòi hỏi nhân viên phải thông thạo và sử dụng tiếng anh chính xác thuyết phục hơn. Riêng bộ phận Hành chính – Quản trị sẽ là bộ phận soạn thảo văn bản hồ sơ nhiều nên việc thông thạo viết lách văn bản tiếng anh sẽ hỗ trợ nhân viên làm nhanh công việc nhằm tiết kiệm thời gian.
Phòng Hành chính – Quản trị bao gồm công tác quản lý nhân sự trong công ty nhưng theo phân tích tác nghiệp và doanh nghiệp kỹ năng động viên khích lệ nhân viên và kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên là nhiệm vụ của nhân viên thuộc bộ phận này nhưng nhân viên thực hiện nhiệm vụ này chưa đạt hiệu quả cao đặc biệt là kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên. Chính vì việc quản lý còn mang tính chủ quan và nể nang nên việc đánh giá còn chung chung.
Còn đối với lao động trực tiếp theo kết quả từ việc đánh giá nhân viên trực tiếp theo các nhóm (chương IV) đồng thời xem xét với kết quả phân tích doanh nghiệp và phân tích tác nghiệp ta rút ra được 5 kỹ năng cần được ưu tiên đào tạo cho nhân viên trực tiếp đó là:
