5.2.1.1. Ma trận SWOT
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES-O)
O1. Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội
O2. Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu
O3. Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác
O4. Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao O5. Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất
lượng gạo sẽ được nâng cao. O6. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. O7. Nhu cầu gạo nội địa tăng
NGUY CƠ (THREATENS-T)
T1. Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng T2. Áp lực cạnh tranh tăng
cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới
T3. Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại
T4. Thị trường nguyên liệu không ổn định
T5. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S) S1. Am hiểu về thị trường và khách hàng. S2. Quản lý sản xuất khá tốt S3. Khả năng tài chính khá
S4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
S5. Quản trị và quản trị nhân sự khá tốt
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S1,S2,S3,S4,S5+O3: tăng sản lượng chế biến, đầu tư xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu để tăng thị phần.
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: mở rộng quy mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị trường tiềm năng.
Phát triển thị trường
S2,S3,S4+O3,O7: mua đối thủ, tăng công suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa và xuất khẩu
Kết hợp hàng ngang
S2,S3,S4+O7: tăng quy mô, tăng công suất, mở rộng kênh phân phối nội địa
Thâm nhập thị trường nội địa
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S3,S4+T2,T4: tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu
kết hợp ngược về phía sau (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S1,S2,S3,S4+T1,T5: tăng cường kiểm soát chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm bớt rào cảo nhập khẩu Phát triển sản phẩm S2,S2,S3+T2,T3: mua đối thủ cạnh tranh để giảm bớt áp lực cạnh tranh. Kết hợp hàng ngang ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-W)
W1. Thị trường: thương hiệu gạo của công ty chưa mạnh cả thị trường trong nước và thế giới. W2. Kênh phân phối chưa mạnh. W3. Bị động về nguyên liệu W4. Quản lý chất lượng chưa
hoàn chỉnh
W5. Thông tin chưa hiệu quả W6. Công suất chưa đủ nhu cầu W7. Khả năng nghiên cứu và
phát triển yếu W8. Marketing yếu
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W1,W2,W5,W8+O1,O2,O3,O4,O7: mở rộng kênh phân phối, tăng cường marketing xúc tiến bán hàng
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
W1,W2+O1,O2,O3,O7: mở rộng kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường
Phát triển thị trường
W3,W4+O4,O5: hợp tác hợp tác xã, hội nông dân để kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W6+O3,O7: mua công ty khác để tăng công suất
Kết hợp hàng ngang
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W3,W4+T1,T4,T5: tăng cường kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W4,W5,W7,W8+T1,T2,T5: kiểm soát thông tin, tăng cường marketing, đầu tư nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.
Phát triển sản phẩm
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài
Bảng 5 – 4: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Cao 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Thấp 1,00 đến 1,99 Nhận xét:
Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Như vậy, công ty đang ở vị trí ô thứ V. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính
Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ CẠNH TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thi trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược
Dựa vào kết quả phân tích ở môi trường tác nghiệp, ta có những kết quả sau: - Thị trường của ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu
dài.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 42
I II IV V VIII III VI IX VII
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
- Công ty CP Du Lịch An Giang có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh (2 đối thủ đã phân tích).
Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm ở gốc tư II nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. Trừ chiến lược thanh lý và loại bỏ cả 4 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT, ma trận bên ngoài – bên trong và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất