- Nguồn nguyên liệu: Năm 1989, nước ta xuất khẩu 1,4 triệu tấn gạo, đạt kim ngạch 310 triệu USD. Và liên tiếp trong mười năm sau, sản lượng lương thực nước ta mỗi năm tăng 1 triệu tấn14.Sản lượng lúa năm 2002 đạt 34,44 triệu tấn tăng so với năm 1991 là 14,4 triệu tấn (tăng 74,8%), bình quân mỗi năm tăng 1,225 triệu tấn, sản lượng lúa năm 2005 là 35,79 triệu tấn. Nếu vẫn giữ mức tăng trưởng này thì đến năm 2010 sản lượng lúa Việt Nam đạt 41,91 triệu tấn.
- Mức tiêu thụ của thị trường thế giới: Sản lượng và giá trị xuất khẩu gạo của Việt Nam liên tục tăng trong 5 năm qua. Sản lượng xuất khẩu của cả nước năm 2000 là 3,476 triệu tấn đến năm 2005 là 5,204 triệu tấn. Tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ bình quân mỗi năm là 20%. Nếu vẫn giữ tốc độ này thì đến năm 2010 Việt Nam sẽ xuất khẩu 6,244 triệu tấn. Trị giá xuất khẩu thu về đạt trên 1,56 tỷ USD (nếu tính giá bán 250USD/tấn). Như vậy so với mục tiêu 1 tỷ USD là có thể thực hiện được (nếu chính phủ Việt Nam không hạn chế xuất khẩu).
- Mức tiêu thụ của thị trường nội địa: Hiện nay dân số nước ta khoảng 83 triệu người, mức tiêu thụ trong nước khoảng 18,25 triệu tấn (theo nguồn tin USDA). Đến năm 2010 dự đoán dân số Việt Nam khoảng gần 88,66 triệu người (nếu tốc độ tăng như hiện tại là 1,33%/ 1 năm). Với dân số như vậy thì mức tiêu thụ trong nước sẽ tăng lên khoảng 19,49 triệu tấn/ năm.
14 Nguồn tin Nhân dân - 26/04/2006
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành
Chỉ tiêu ĐVT Giá trị dự báo
Sản lượng lúa Triệu tấn 41,91
Sản lượng gạo xuất khẩu Triệu tấn 6,24
Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 1.000,00
Sản lượng gạo tiêu thụ nội địa Triệu tấn 19,49
5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang
Xây Dựng công ty CP Du Lịch An Giang thành thương hiệu nổi tiếng.
- Mục tiêu dài hạn: Xây dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: uy tín thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phân phối bền vững.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Tăng 5% thị phần xuất khẩu gạo ở các thị trường Châu Á (Philippines), Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh, Trung Đông và Châu Úc (bằng cách mở rộng thị trường).
+ Xây dựng thêm 2 nhà kho chứa lúa, gạo nguyên liệu. Tăng công suất chế biến gạo.
5.2. Xây dựng chiến lược
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
5.2.1.1. Ma trận SWOT
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES-O)
O1. Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội
O2. Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu
O3. Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác
O4. Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao O5. Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất
lượng gạo sẽ được nâng cao. O6. Tốc độ đổi mới công nghệ chậm. O7. Nhu cầu gạo nội địa tăng
NGUY CƠ (THREATENS-T)
T1. Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng T2. Áp lực cạnh tranh tăng
cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới
T3. Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại
T4. Thị trường nguyên liệu không ổn định
T5. Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS-S) S1. Am hiểu về thị trường và khách hàng. S2. Quản lý sản xuất khá tốt S3. Khả năng tài chính khá
S4. Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
S5. Quản trị và quản trị nhân sự khá tốt
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S1,S2,S3,S4,S5+O3: tăng sản lượng chế biến, đầu tư xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu để tăng thị phần.
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3,O4: mở rộng quy mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị trường tiềm năng.
Phát triển thị trường
S2,S3,S4+O3,O7: mua đối thủ, tăng công suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa và xuất khẩu
Kết hợp hàng ngang
S2,S3,S4+O7: tăng quy mô, tăng công suất, mở rộng kênh phân phối nội địa
Thâm nhập thị trường nội địa
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S3,S4+T2,T4: tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu
kết hợp ngược về phía sau
S1,S2,S3,S4+T1,T5: tăng cường kiểm soát chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm bớt rào cảo nhập khẩu Phát triển sản phẩm S2,S2,S3+T2,T3: mua đối thủ cạnh tranh để giảm bớt áp lực cạnh tranh. Kết hợp hàng ngang ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-W)
W1. Thị trường: thương hiệu gạo của công ty chưa mạnh cả thị trường trong nước và thế giới. W2. Kênh phân phối chưa mạnh. W3. Bị động về nguyên liệu W4. Quản lý chất lượng chưa
hoàn chỉnh
W5. Thông tin chưa hiệu quả W6. Công suất chưa đủ nhu cầu W7. Khả năng nghiên cứu và
phát triển yếu W8. Marketing yếu
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W1,W2,W5,W8+O1,O2,O3,O4,O7: mở rộng kênh phân phối, tăng cường marketing xúc tiến bán hàng
Thâm nhập thị trường xuất khẩu
W1,W2+O1,O2,O3,O7: mở rộng kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường
Phát triển thị trường
W3,W4+O4,O5: hợp tác hợp tác xã, hội nông dân để kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W6+O3,O7: mua công ty khác để tăng công suất
Kết hợp hàng ngang
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W3,W4+T1,T4,T5: tăng cường kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W4,W5,W7,W8+T1,T2,T5: kiểm soát thông tin, tăng cường marketing, đầu tư nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.
Phát triển sản phẩm
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài
Bảng 5 – 4: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Cao 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Thấp 1,00 đến 1,99 Nhận xét:
Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Như vậy, công ty đang ở vị trí ô thứ V. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính
Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ CẠNH TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thi trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược
Dựa vào kết quả phân tích ở môi trường tác nghiệp, ta có những kết quả sau: - Thị trường của ngành được coi là tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu
dài.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 42
I II IV V VIII III VI IX VII
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
- Công ty CP Du Lịch An Giang có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh (2 đối thủ đã phân tích).
Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm ở gốc tư II nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. Trừ chiến lược thanh lý và loại bỏ cả 4 chiến lược còn lại đều được đề xuất ở ma trận SWOT. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT, ma trận bên ngoài – bên trong và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu:
Dựa vào nguồn tài chính khá, khả năng quản lý sản xuất tốt, quản lý nhân sự, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu về thị trường và khách hàng cho phép công ty CP Du Lịch An Giang tăng quy mô sản xuất, chế biến gạo xuất khẩu đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường thế giới.
Chiến lược phát triển thị trường
Công ty có thể tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự giúp đỡ của các Hiệp hội, khai thác cơ hội không chịu thuế xuất khẩu, đồng thời kết hợp với sự am hiểu thị trường, khách hàng, quản lý sản xuất tốt, nguồn tài chính ổn định, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi để mở rộng thị trường – khai thác thị trường mới trong nước và thế giới.
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Sử dụng nguồn tài chính của công ty để mua công ty yếu hơn, tận dụng khả năng sản xuất tốt và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và trên thế giới.
Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa
Tận dụng khả năng sản xuất tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và đầu tư vốn để tăng quy mô, công suất đáp ứng nhu cầu tăng trong nước
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Để tránh thiệt hại do thị trường nguyên liệu không ổn định và giảm áp lực cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu, công ty CP Du Lịch An Giang có thể dùng nguồn tài chính dồi dào và khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu để gia tăng mức độ kiểm soát nguồn cung nguyên liệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Để đối phó với chính sách bảo hộ của của các thị trường và giảm “quyền lực” của khách hàng, công ty có thể sử dụng nguồn tài chính mạnh của mình, kinh nghiệm sản xuất, chế biến, tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi và sự am hiểu của mình về thị trường, khách hàng để tìm và cung cấp những sản phẩm mới (có thể nâng cao chất lượng gạo xuất khẩu, sử dụng bao bì có kích cở khác nhau…).
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Với nguồn tài chính dồi dào, và khả năng tổ chức quản lý sản xuất tốt, công ty CP Du Lịch An Giang có thể mua một vài công ty nhỏ trong ngành để giảm bớt sức ép cạnh tranh.
5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu
Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước mở công ty con hoặc văn phòng đại diện để thâm nhập sâu hơn vào các thị trường nhập khẩu lớn. Chiến lược này giúp công ty khắc phục các điểm yếu về kênh phân phối, thương hiệu gạo ở thị trường xuất khẩu, marketing và thập thông tin thị trường nước ngoài. Mặt khác, tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ lương thực tăng.
Chiến lược phát triển thị trường
Công ty CP Du Lịch An Giang nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước, mở rộng kênh phân phối sang những thị trường tiềm năng. Chiến lược này giúp cho công ty khắc phục được sự hạn chế về kênh phân phối, sự yếu thế trong quan hệ với khách hàng, tận dụng được những cơ hội khi nhu cầu lương thực tăng.
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, tạo cơ hội nâng cao chất lượng lương thực. Công ty nên hợp tác với nông dân, hợp tác xã để kiểm soát nguồn nguyên liệu. Sự hợp tác này sẽ giúp công ty cải thiện hệ thống quản lý chất lượng và tăng cường khả năng kiểm soát về số lượng, chất lượng và giá cả nguyên liệu đầu vào.
Chiến lược kết hợp hàng ngang
Công ty có thể mua công ty nhỏ khác để tăng công suất, mở rộng quy mô, vừa tận dụng được cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ tăng của thị trường trong và ngoài nước, vừa khắc phục được điểm yếu về thiếu hụt công suất.
5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Để thoát khỏi tình trạng bị động về nguồn nguyên liệu và cải thiện hệ thống quản lý chất lượng, hạn chế được các rào cảng về an toàn thực phẩm và những yêu cầu ngày càng khắc khe của khách hàng công ty có thể hợp tác với nông dân, hợp tác xã, hội nông dân để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Công ty nên tăng cường kiểm soát thông tin, marketing, đầu tư cho nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng khắc phục những hạn chế của nó, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm rào cảng về an toàn thực phẩm.
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
5.3. Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM).
Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Thâm nhập thị trường XK Phát triển thị trường Kết hợp hàng ngang Thâm nhập thị trường nội địa AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 2 2 4 3 6 1 2 2 4
Kênh phân phối chưa mạnh 2 4 8 4 8 2 4 4 8
Công tác tổ chức khá tốt 4 3 12 3 12 2 8 3 12
Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8
Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6 1 2 3 6
Khả năng huy động vốn khá 3 4 12 4 12 4 12 4 12
Sản xuất tác nghiệp khá tốt 3 3 9 3 9 4 12 3 9
Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 4 2 8 2 8 4 16 2 8
Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm
đúng mức 2 1 2 1 2 1 2 2 4
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 3 3 1 1 1 1 2 2
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 3 9 3 9 4 12 2 6
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 2 4 1 2 2 4
Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 4 8 3 6
Các yếu tố bên ngoài
Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ
hiệu quả của hiệp hội 4 4 16 4 16 1 4 4 16
Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường
chưa khai thác 4 4 16 4 16 4 16 1 4
Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng
tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6
Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh
tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 4 8 2 4
Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 2 6 1 3
Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận
thương mại 3 1 3 1 3 2 6 2 6
Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế
xuất khẩu 3 4 12 3 9 1 3 3 9
Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất
lúa có chất lượng cao 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 0 0 0 0
Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 2 6 2 6 1 3 3 9
Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo
sẽ được nâng cao 2 2 4 1 2 1 2 2 4
Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 3 6 4 8
Tổng 163 158 151 164
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O