những năm tới :
3.1.2.1. Các chỉ tiêu cần đạt đợc trong năm 2004-2005
Với gần 40 năm tồn tại và phát triển, Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã từng bớc trởng thành và mở rộng hơn về qui mô, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cả nớc về sản xuất bánh kẹo. Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú và có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng của nhiều tầng lớp nhân dân. Để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành bánh kẹo, Công ty phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra nh sau:
Bảng 15 : Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2004
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
1 Giá trị tổng sản lợng Tỷ đ 170,890 213,655 246,653 2 Doanh thu có thuế Tỷ đ 185,210 253,219 297,032
3 Lợi nhuận Tỷ đ 0,214 4,459 6,223
4 Các khoản nộp ngân sách Tỷ đ 5,102 12,507 14,634
3.1.2.2. Định hớng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2005
Việc không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn đợc đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới:
Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng.
Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lợc về thị trờng.
Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. Cụ thể nh sau:
- Khai thác tiềm năng sẵn có của 2 dây chuyền sản xuất bánh kẹo (cứng và mềm) tạo ra các sản phẩm mới. Cải tiến, cơ giới hóa một số khâu trong dây truyền kẹo để đổi mới hình thức viên kẹo. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lợng sản phẩm kẹo.
- Đầu t chiều sâu nâng công suất, chất lợng cho dây chuyền bánh quy Hơng Thảo, nâng cấp dây chuyền sản xuất ở phân xởng bánh 1 và thêm thiết bị sản xuất lơng khô để đạt năng suất 1 tấn/ca.
- Đầu t thêm 1 dây chuyền bánh mini (khác chủng loại) cho phân xởng bánh 3 và hoàn chỉnh một dây chuyền sử dụng bánh lơng khô cùng với việc bổ sung thiết bị đóng gói sản phẩm cho phân xởng bánh 3.
- Cơ giới hóa, cải tiến một phần khâu rang muối, khâu trộn của phân x- ởng bột canh nhằm giảm nhẹ sức lao động và tạo môi trờng thông thoáng, vệ sinh thực phẩm.
- Ban Đầu t phát triển sản xuất tiếp tục nghiên cứu những dự án khả thi để khẩn trơng khai thác sử dụng khu đất mở rộng mì ăn liền có hiệu quả. Triển khai thực hiện kế hoạch sửa chữa thờng xuyên của các phân xởng, nhà làm việc, cửa hàng, nâng cấp đờng đi phía sau phân xởng bánh 1,2, mặt bằng, trần nhà phân xởng bột canh, hệ thống kho, thông gió, chống dột... đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất.
- Công ty cần hoàn thiện “Dự án bánh mềm cao cấp Custard Cake” đi vào sản xuất. Tầm quan trọng của dự án bánh mềm Custard Cake:
• Với tổng số vốn đầu t 65 tỷ VNĐ, dự án bánh mềm cao cấp là dự án đầu t có qui mô vốn lớn nhất từ trớc đến nay của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, tơng đơng với vốn đầu t ban đầu (5 triệu USD) của Công ty TNHH chế biến
thực phẩm Kinh Đô để xây dựng một nhà máy sản xuất bánh kẹo ngay trên n- ớc Mỹ. Sau khi dự án bánh mềm đi vào khai thác sử dụng, tổng giá trị tài sản của Công ty sẽ tăng lên gấp đôi.
• Dự án đem lại hiệu quả lớn về tài chính và xã hội góp phần làm phong phú, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm bánh kẹo của Công ty. Đây cũng là một b- ớc tiến mạnh dạn và nhiều thách thức của Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong quá trình xâm nhập vào thị trờng bánh kẹo cao cấp, phục vụ giới tiêu dùng thu nhập cao, lấp dầy những khoảng trống thị trờng mà nhiều năm qua Công ty đã bỏ sót.
• Việc đa dây chuyền bánh mềm cao cấp của Tây Âu vào hoạt động là một chiến lợc khác biệt hóa sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nớc, bởi sản phẩm này hiện có mặt tại Việt Nam phần lớn là nhập ngoại từ Thái Lan, Hàn Quốc, Malaixia... Với hy vọng đánh bại đợc sản phẩm cùng loại của nớc ngoài và vợt trớc các Công ty trong nớc về việc khai thác sản phẩm này, khả năng giành đợc thị phần của Công ty là rát lớn.
* Định hớng về ổn định và mở rộng thị trờng.
Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trờng cả chiều rộng lẫn chiều sâu nh mục tiêu trong định hớng chiến lợc phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: “Tăng cờng công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trờng cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bớc tiếp cận tìm bạn hàng nớc ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trớc mắt là xuất khẩu sản phẩm sang các nớc trong khu vực và Đông Âu.
- Công ty duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm hàng chục đại lý mới ở các tỉnh trong cả nớc. Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trờng.
- Hà Nội là thị trờng lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lợc phát triển thị trờng và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trờng này.
- Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trờng khác, phơng pháp thị trờng ở các vùng sâu, vùng xa.
- Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trờng về phía Nam, đặc biệt là thực hiện đợc mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trờng này.
- Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thơng mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trờng sẵn có và thị trờng mới.
- Ngoài khách hàng tiềm năng trong nớc, Công ty còn chú trọng hớng tới thị trờng nớc ngoài. Từng bớc tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nớc trong khu vực Đông Nam á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu.
Để phát triển thị trờng, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau:
+ Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trờng, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lợc, sách lợc phù hợp cho sản phẩm.
+ Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trờng. Tăng cờng mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty.
+ Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP. HCM và Đà Nẵng, u tiên phát triển thị trờng đối với mặt hàng còn d năng lực sản xuất.
3.1.2.3. Định hớng kế hoạch điều hành sản xuất
- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, làm tốt công tác hoạch định phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nâng cao với mức tăng trởng năm sau cao hơn năm trớc từ 10-20%.
- Dới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc. Các phòng ban, phân x- ởng phối hợp chặt chẽ hơn và chủ đông hơn trong sản xuất. Các phòng ban thực hiện chức năng tham mu cho lãnh đạo về định hớng đầu t, về sách lợc, chiến lợc sản phẩm, dự đoán về thị trờng, năng lực sản xuất, xây dựng kế
hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty, kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sát các yêu cầu thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
- Cần cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận dụng công suất máy, đa năng suất sản xuất thời gian dây chuyền tới mức cao nhất có thể đợc và tận dụng thời cơ với các sản phẩm thị trờng đang có nhu cầu.
- Quan tâm đảm bảo các điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là điẹn và nớc và có kế hoạch sửa chữa, lịch xích tu sửa, bảo dỡng thiết bị dự phòng vật t, thiết bị quan trọng để duy trì sản xuất, tranh thủ các ca đêm.
- Cần đảm bảo các yếu tố dự phòng trong điều hành lao động, vật t nguyên nhiên liệu.
- Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, ngời trong sản xuất và vệ sinh thực phẩm, môi trờng và sử lý nớc thải.
- Kết hợp giữa phân xởng với các bộ môn chức năng bố trí sử dụng lao động phù hợp với chế độ tăng thêm ca mà không phải huy động làm thêm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời tháo gỡ ách tắc cho sản xuất.
- Triệt để thực hành công tác tiết kiệm theo NQ TW4 xây dựng và giao chỉ tiêu tiết kiệm trong sản xuất và rà soát và củng cố chất lợng sản phẩm - định mức - lao động quản lý các đơn vị để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giá bán sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng.
- Xây dựng quy hoạch mở rộng sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và thành phẩm đáp ứng khối lợng sản phẩm ngày càng tăng.
3.1.2.4 Định hớng về cung ứng vật t nguyên liệu
- Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật t, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cờng độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số l- ợng, chất lợng các loại nguyên vật liệu.
- Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên liệu vật liệu nội địa, nguyên vật liệu mới để thay thế nhập khẩu và chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm.
- Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu cuối năm và gối đầu cho đầu năm với mức độ hợp lý, tránh lu vốn hàng và vật t.
- Khai thác hàng hoá tận gốc, chọn phơng thức cung ứng, nhập ngoại hợp lý để tiết kiệm ngoại tệ, hạ giá thành đầu vào.
- Có kế hoạch chuẩn bị bao bì hợp lý và dự kiến bao bì sản phẩm mới trong dịp cuối năm để phục vụ tốt cho thị trờng, tránh sự thiếu hụt các mặt hàng cần trong sản xuất cuối năm và các mặt hàng mới phục vụ tết nguyên đán.
- Kết hợp cung ứng vật t, nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh và hiệu quả cung ứng vật t.
- Sản phẩm bánh kẹo bột canh, ngoài về nhu cầu ăn uống chúng…
ta còn phải coi nó nh một thứ văn hoá ẩm thực vì vậy đòi hỏi công tác cải tiến bên trong sản phẩm cũng nh bên ngoài bao bì, mẫu mã sản phẩm cần phải có đợc các đặc tính về thời trang, thị hiếu thẩm mỹ cao, đây là một bớc đi khó đòi hỏi công ty phải nỗ lực cố gắng để bắt kịp với nhịp độ của thị trờng.
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu
3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lợc kinh doanh. vụ của chiếm lợc kinh doanh.
Hiện nay, Công ty bánh keo Hải châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận
+ Tăng thị phần.
Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vợng cho Công ty trong tơng lai. Nhng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vợng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2003) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này.
Nh chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc là một kết quả kỳ vọng trong tơng lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhng nếu mục tiêu không đợc định lợng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt đợc. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu nh mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ.
Hơn nữ mục tiêu cần đạt đợc phải đợc căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài.
Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc.
Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2010.
- Công ty cần phải định lợng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lợng nh mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống nh: Mặt hàng bánh quy, bánh kem xốp, một mặt hàng mà Công ty đang chiếm u thế trên thị trờng mà có nhiều u thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số mặt hàng cao cấp nh các sản phẩm kẹo Socola, bánh mềm thì nên có mục tiêu khác thấp hơn nh mục tiêu xâm nhập
kỳ sống cha đợc thị trờng chấp nhận, Công ty cha có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lợng cha đợc cao. Do vậy Công ty phải thăm do thị trờng trớc, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu t cho cảo cáo khuyếch chơng sản phẩm.
- Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm đợc vậy Công ty cần thực hiện phơng châm. "bóc ngắn nuôi dài" nh mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu t mở rộng.
- Công ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng nh nhau vì nh vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trờng cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm cha đợc ngời tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều…
* Trong giai đoạn 2005-2010 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cờng khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trờng cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra:
- Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng.
- Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trờng để có hớng đầu t mới.
- Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trờng đến tay ngời tiêu dùng.
- Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập t