3. Nhược điểm và nguyên nhân
1.2. Đánh giá những cơ hội và thách thức với sự phát triển ở Trungtâm Điện toán và Truyền số liệu khu vực
1.2.1. Những thách thức mới của VDC1
Đứng trước thời kỳ mới, bên cạnh những cơ hội phát triển đang mở ra, thì VDC cũng đối diện với những thách thức mới. Đó là :
Một là : Thách thức của cạnh tranh và hội nhập. Trong cơ chế cũ, các tổ chức tiền thân của VDC cũng như khi đã trở thành một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, tính chất cạnh tranh chưa khốc liệt. Nhưng hiện nay và những năm tới, với chủ trương của nhà nước về đổi mới, sắp xếp lại khu vực doanh nghiệp Nhà nước thuộc lĩnh vực thông tin – bưu chính, sẽ tạo ra thách thức lớn đối với VDC. Đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước thuộc khối thông tin- bưu chính là nhằm nâng cao hơn sức mạnh trong cơ chế thị trường, với sự tham gia cạnh tranh bình đẳng của các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế. Nhà nước chỉ nắm những lĩnh vực then chốt, khầu then chốt và điều tiết bằng những cân đối vĩ mô
doanh nghiệp phải đổi mới toàn diện sâu sắc về mọi mặt từ cách làm nếp nghĩ, tư duy chiến lược và cơ cấu lại sản xuất- kinh doanh và lực lượng lao động. Dù đã chủ động chuẩn bị từ nhiều năm trước và thực tế đã chấp nhận cạnh tranh ngay từ khi vừa ra khỏi khó khăn, lúng tong, nhưng thời gian còn lại không dài, lộ trình đã định sẵn, nên chắc chắn VDC cũng sẽ phải đối đầu với không ít thách thức. Đó là thách thức của đổi mới các nhân tố nội sinh để phù hợp với yêu cầu một doanh nghiệp thuộc diện cổ phần hoá. Đó là thách thức của cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ các đối thủ trong nước mà trên một số lĩnh vực có cả đối tác nước ngoài.
Hai là: Thách thức do mâu thuẫn giữa một bên là yêu cầu nhiệm vụ ngày càng tăng theo hướng cải cách và bên kia là khả năng thích ứng của đội ngũ có giới hạn. Đã từng có một thời khi VDC mới hình thành và đứng trước những vấn đề mới mẻ của các loại hình dịch vụ mới , không ít cán bộ không đáp ứng tốt yêu cầu, buộc phải tiến hành sắp xếp lại. Đối với một doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân hay khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài, chỉ quan tâm tới hiệu quả kinh tế và lợi nhuận. Nhưng đối với một doanh nghiệp Nhà nước, có những người lao động ngày hôm nay khó thích ứng với yêu cầu nhiệm vụ, nhưng trong quá khứ họ đã làm tròn vai trò lịch sử, xử lý tồn nghi này không giản đơn. Nhờ quyết tâm cao và sự đồng thuận, ủng hộ của cán bộ, công nhân viên, trong những năm qua VDC đã giải quyết được về cơ bản thực trạng đó, bố trí đúng người đúng việc. Thực trạng đó hiện nay không lặp lại như trước đây, nhưng do đặc trưng đối tượng kinh doanh của VDC thuộc dạng kinh tế tri thức và đứng trước yêu cầu cải cách khu vực doanh nghiệp thông tin- bưu chính, người lao động phải có đủ trình độ, năng lực và thường xuyên thích ứng với sự chuyển biến mau lẹ của tình hình, thì mới có khả năng đáp ứng được yêu cầu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Hơn nữa công nghệ thay đổi, quy mô, phạm vi và loại hình kinh doanh mở rộng… đòi hỏi tư duy và phương pháp quản lý phải được đổi mới. Đáp ứng được yêu cầu đó đòi hỏi
phải có đầu tư lớn cho đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực và đặc biệt nhất là khả năng tự thích ứng của đội ngũ trong một chu kỳ ngắn, liên tục, thường xuyên. Đó là vấn đề không dễ. Lại nằm trong cơ chế quản lý của một doanh nghiệp nhà nước, dù đã cố gắng tìm tòi , đổi mới, tạo những sắc thái của một doanh nghiệp nhà nước có thương hiệu, nhưng ít nhiều vẫn không thể không bị ảnh hưởng những khuyết tật chung, mà cải tạo, đổi mới không thể một sớm, một chiều. Rồi lại ở trong hoàn cảnh phải chuẩn bị phương án cho đổi mới, sắp xếp lại theo đề án của Tổng công ty… rất cần những nỗ lực cả phía công ty và người lao động, từ tác phong quản lý, ý thức nghiên cứu khoa học, tinh thần phục vụ khách hàng… đến ý thức chính trị. Nó cần có quá trình cải biến, gắn với cả những đổi mới cơ chế, chính sách tầm vĩ mô, Tổng Công ty, cũng như của bản thân VDC và mỗi một người lao động.
Ba là : Thách thức giữa yêu cầu phát triển cơ sở hạ tầng, khoa học, công nghệ, nguồn lực con người… và khả năng đầu tư có giới hạn. Trong quá trình hình thành và phát triển, VDC đã trải qua những bước ngoặt quan trọng về đầu tư đổi mới, nâng cấp kết cấu hạ tầng và công nghệ, chính nó tạo nên một sức mạnh mới cho VDC, như sự ra đời của VIETPAC, xây dựng mạng dịch vụ băng rộng (ASDL) INTERNET không dây… Nhưng rồi tới đây, mạng máy tính truyền thông đa phương tiện sẽ thế chỗ cho mạng điện thoại truyền thống, ở đó sẽ tích hợp mọi dịch vụ từ điện thoại truyền thống tay đôi tới phát thanh, truyền hình, truy cập các cơ sở dữ liệu, thương mại điện tử, đào tạo từ xa, y tế từ xa… sẽ đòi hỏi những thay đổi lớn trong đầu tư cho kết cấu hạ tầng thông tin và xây dựng đội ngũ thích ứng với nhu cầu phát triển đó. Nguồn đầu tư ngày càng lớn hơn và khả năng thu hồi vốn phải được thực hiện nhanh hơn trước một chu kỳ công nghệ ngày càng rút ngắn. Nguồn nhân lực phải được đào tạo và đào tạo lại để thích ứng tốt hơn với yêu cầu mở rộng kinh doanh dịch vụ đa phương
trong cơ cấu sản xuất kinh doanhvà nguồn nhân lực. Nghiên cứu khoa học phải dần trở thành một mũi nhọn gắn chặt với hoạt động sản xuất kinh doanh của VDC.
Đó là những thách thức nhưng không thể né tránh. Chủ động dự báo các thách thức và chuẩn bị đương đầu với nó sẽ là điều kiện để chế ước thách thức, chớp lấy thời cơ, thúc đẩy VDC phát triển trong thời kỳ mới.
1.2.2. Cơ hội và triển vọng phát triển của VDC1
Cơ hội phát triển của VDC được mở ra xuất phát từ bao gồm cả yếu tố chủ quan và khách quan, trong đó yếu tố khách quan là yếu tố rất quan trọng, yếu tố chủ quan đóng vai trò quyết định.
Trước hết là nhu cầu khách quan của thời đại cách mạng CNTT đang mở ra nhiều triển vọng đầy hứa hẹn đối với các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực thông tin ở Việt Nam. Tính đến nay, thì thị phần của “phần cứng” dần bão hoà, vì tính hữu hạn của nó, nhưng thị phần “phần mềm” và khả năng ứng dụng của nó lại đang mở ra nhiều hứa hẹn, vì tính vô hạn của nó. Biên độ mở rộng khả năng khai thác chúng tuỳ thuộc vào mức độ khám phá, sáng tạo của mỗi con người, mỗi doanh nghiệp ở việc kích cầu, biến tiềm năng thành hiện thực. Đặt trong điều kiện một đất nước đang trên con đường hiện đại hoá, xã hội thông tin đang dẫn đầu định hình, bao gồm nhu cầu của không chỉ cá nhân mà của cả tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội… đang đặt ra những cơ hội cho sự phát triển cho bất cứ ai nắm bắt nhu cầu và có khả năng đáp ứng nhu cầu ấy. Trong những năm qua, VDC đã đi trước một bước trong nắm bắt nhu cầu ấy, chủ động nắm bắt thị trường và chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho quá trình mở rộng quy mô, phạm vi và tốc độ.
Thứ hai là chủ trương của Đảng của Nhà Nước về phát triển điện toán, truyền số liệu, INTERNET đã có sự nhất trí cao. Nếu như vào những năm giữa thập niên 90 của thế kỷ trước, phát triển INTERNET vẫn còn chưa phải có sự đồng thuận cao trong xã hội, thì ngày nay những tiện ích
và đóng góp của nó đã được thống nhất và kiểm chứng bằng thực tiễn. Đảng và nhà nước đã có đường hướng, chiến lược rõ ràng về phát triển CNTT nói chung và đối với những lĩnh vực dịch vụ liên quan đến đối tượng kinh doanh của VDC nói riêng. Vấn đề đặt ra giờ đây không phải là phát triển hay không phát triển các dịch vụ đó, mà khai thác , sử dụng như thế nào để phát huy tối đa mặt tích cực, chế ước mặt tiêu cực, bảo đảm an ninh mạng. Gắn liền với chủ trương, đường lối, Đảng và Nhà nước đưa ra đường hướng rõ ràng về cải cách, sắp xếp lại khu vực doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trên lĩnh vực thông tin- bưu chính. Đây không chỉ là thách thức, mà vượt qua được thách thức lại là cơ hội phát triển cho những doanh nghiệp năng động, sáng tạo , dám đổi mới nhằm thích ứngtốt hơn với cơ chế thị trường và xu thế hội nhập. Nó sẽ là nhân tố khách quan tạo sức ép buộc mọi thành tố, bộ phận, con người trong VDC phải tiếp tục đổi mới nếp nghĩ, cách làm để không ngừng phát triển trước một xã hội năng động hơn, thông minh hơn.
Thứ ba, cơ hội được mở ra còn do chính thế và lực của VDC tạo nên. Suy cho cùng, cơ hội là nhân tố khách quan đặt ra cho bất kỳ ai, nhưng chớp lấy được cơ hội hay không lại tuỳ thuộc vào nỗ lực chủ quan của từng chủ thể dám đón nhận và chủ động nắm bắt nó. Có thể nói, kể từ khi vượt qua giai đoạn khó khăn, VDC không chỉ trụ vững, mà đã chủ động chuẩn bị cho việc nắm bắt lấy cơ hội phát triển. Thế và lực được tạo ra từ nhiều năm qua là tiền đề quan trọng để nắm lấy thời cơ phát triển. Cơ sở hạ tầng thông tin được xây dựng đang mở ra một triển vọng cho sự phát triển dịch vụ thông tin đa phương tiện và tốc độ, phục vụ tốt nhu cầu đa dạng hoá loại hình dịch vụ. Khả năng khai thác thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, cả trong nước và quốc tế. Công nghệ đã được đổi mới đảm bảo khả năng đi tắt đón đầu, thích ứng với mở rộng dung lượng và bảo đảm tốc độ. Đội ngũ con người đã được nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ, đổi
từng bước văn hoá VDC được khách hàng ghi nhận… có khả năng tổ chức triển khai các quyết sách của lãnh đạoVDC và làm chủ những công nghệ mới. Quan hệ đối tác trong và ngoài nước của VDC được mở rộng, cho phép tạo được một vị thế trong các nhà cung cấp dịch vụ điện toán, truyền số liệu và INTERNET, đồng thời góp phần đóng vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trên lĩnh vực mà VDC đảm nhận. Quản lý doanh nghiệp đã có những đổi mới quan trọng, với sự phân cấp, phân công khá rõ ràng giữa từng bộ phận, vận hành theo quy chế… tạo ra khả năng hoạt động nhịp nhàng của toàn bộ công ty, chuẩn bị chủ động cho quá trình cổ phần hoá và xác lập vị thế đúng với tầm vóc vốn có trong Tổng Công ty đang tiến lên xây dựng tập đoàn sản xuất.
2.2. Các giải pháp chủ yếu
2.2.1. Đổi mới mô hình tổ chức theo hướng chuyên nghiệp hoá các hoạt động kinh doanh, bộ phận nghiên cứu thị trường, các đơn vị bán hàng chuyên nghiệp.
Hiện nay, mô hình tổ chức của VDC1 gồm 11 phòng ban :
+ Phòng tổ chức hành chính : có chức năng về công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, tiền lương, thi đua, an ninh an toàn, chính sách đối với người lao động; vì công tác văn thư - lưu trữ, lễ tân đối ngoại, thông tin tuyên truyền.
+ Phòng thị trường có chức năng quản lý các hoạt động kinh doanh + Phòng kỹ thuật : có chức năng về kỹ thuật công nghệ, điều hành khai thác mạng và thiết bị.
+ Các Đội bán hàng số I và số II có chức năng triển khai công tác bán hàng của trung tâm
+ Phòng KTTC : có chức năng về công tác kế toán, thống kê tài chính của trung tâm
+ Phòng KDTB : có chức năng về công tác mua bán thiết bị tin học, mạng…
+ Phòng kế hoạch : thực hiện các công tác kế hoạch, quản lý tài sản, cung ứng vật tư
+ Ban KTĐT : thực hiện các chức năng về công tác đào tạo CNTT, Internet cho khách hàng.
+ Phòng tính cước : có chức năng về công tác tính cước và các vấn đề liên quan tới việc tính cước phí và các loại hình dịch vụ trên mạng của Trung tâm.
+ Các đài truyền báo, Web thuộc sự quản lý của VDC1 do VDC1 thành lập và xây dựng. Các đài có chức năng về công tác truyền báo, dịch vụ web cho Trung tâm, là các điểm truyền báo, web cho VDC1 tại các tỉnh trực thuộc phạm vi hoạt động của VDC1. Hiện nay VDC1 đã thành lập được Đài truyền báo TST và dịch vụ Internet tại : Hà Nội, Nghệ An, Lai Châu, Điện Biên, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Lào Cai…
Mặc dù VDC được tổ chức theo cách phân chia các bộ phận quản lý và sản xuất một cách tách biệt tới một mức độ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động liên quan đến khách hàng được thực hiện tại cả hai cấp công ty và trung tâm nhưng các hoạt động này của hai cấp không được tách bạch rõ ràng và do đó tạo sự chồng chéo. Cả công ty và trung tâm đều thực hiện song song các công việc liên quan đến giai đoạn trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ. Ví dụ như, các hoạt động nghiên cứu thị trường được chính thức thực hiện ở công ty cũng như các trung tâm nhưng không có một kế hoạch hợp tác nào cũng như không có một sự phân chia công việc giữa phòng phát triển kinh doanh ở công ty và trung tâm. Các hoạt động liên quan đến khách hàng như Marketing, kinh doanh được quản lý tại cả bốn phòng phát triển kinh doanh. Riêng phòng kinh doanh ở cấp độ công ty phụ trách giải quyết khiếu nại và yêu cầu khách hàng. Trong thực tế, ở trung tâm VDC1 hoạt động kinh doanh chỉ tập trung vào phòng thị trường và các đội bán hàng, trong đó phòng thị trường có chức năng quản lý hoạt
xuất các giải pháp, định hướng kinh doanh và xây dựng các chiến lược kinh doanh. Hai đội bán hàng có chức năng quản lý phát triển kênh phân phối , trực tiếp quản lý và thực hiện công tác bán hàng. Trên thực tế các phòng ban này đều tập trung vào kinh doanh, do sự phân bổ chi phí và nguồn lực không đều, không có sự quan tâm thích đáng nên các hoạt động Marketing chỉ như một bộ phận của phòng thị trường. Điều này dẫn đến các hoạt động liên quan đến lĩnh vực Marketing như nghiên cứu thị trường tập trungvào khách hàng và đánh giá thị trường đa phân đoạn hầu như không được thực hiện. Hiện VDC1 ít thực hiện nghiên cứu thị trường , thông tin thu thập được lại không có biệnpháp để áp dụng triệt để làm cho công tác hỗ trợ bán hàng không thật sự mang lại hiệu quả và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của các bộ phận.
Trong thời điểm hiện nay, VDC1 đẩy mạnh quan tâm vào kết quả
kinh doanh sao cho khả năng bán hàng cao nhất với thời gian nhanh nhất.
Điều này đòi hỏi tính kịp thời của thông tin trong trung tâm. Với cơ cấu
phòng ban thiếu tính chuyên nghiệp hoá cao, luồng thông tin vận động
chậm chạp và rải rác ở các phòng ban gây ra sự thiếu kịp thời làm gián
đoạn công tác bán hàng, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng
đặt ra có thể dẫn đến nguy cơ mất khách hàng tiềm năng và không duy trì
được khách hàng trung thành của Trung tâm.
Những thực tế này là do VDC1 thiếu tính chuyên nghiệp hoá trong các phòng ban của trung tâm, do đó trung tâm cần thực hiện những biện pháp như sau:
- Đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên nghiệp hoá cho các bộ phận phòng ban, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ cho từng bộ
