3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần may10
3.3. Phân loại lao động để quản lý
3.3.1. Mục đích phân loại.
Để dễ bề quản lý nguồn nhân lực , các nhà quản trị tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo hình thức phân nhóm, mỗi nhóm có tính chất lao động và trình độ tay nghề khác nhau.
+ Xây dựng các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và phân công các lao động theo từng nhóm làm việc
+ Tiến hành đánh giá thực trạng và trình độ tay nghề của học viên để nhận biết được tình hình và bố trí công việc cụ thể hợp lý.
+ Xây dựng các chế độ ưu đãi nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động , các chế độ thưởng phạt rõ rang nhằm nâng cao động lực và trách nhiệm làm việc .
+ Tạo động lực cho người lao động cùng phấn đấu , hoạt động mang lại hiệu quả cao cho công ty
3.3.2. Hệ thống tiêu chuẩn phân loại người lao động trong công ty.
Công ty phân loại các nhóm lao động như sau.
3.3.2.1. Nhóm 1 : bao gồm các công nhân viên , các lao động chính có tay nghề cao và có kinh nghiệm làm việc , là lực lượng cốt yếu và chủ đạo đóng vai trò quan trọng và quyết định ảnh hưởng rất lớn đến công việc sản xuất cũng như tổ chức công việc trong các phân xưởng. Lực lượng này chiếm tỉ lệ khá cao trong công ty.
+ Trình độ nghiệp vụ thành thục và có kinh nghiệm trong công việc, có khả năng làm việc được theo nhóm và có tinh thần làm việc cao.
+ Có ý thức làm việc và có ý thức kỷ luật tốt.
+ Nhanh nhạy trong công việc và khi cần có thể làm việc độc lập
+ Hiểu biết và có khả năng tư vấn về sản phẩm của công ty, sang tạo trong làm việc và sẵn sang đưa ra sang kiến của mình đối với cấp trên.
+ Thường xuyên được ban quản lý phân công các công việc quan trọng và yêu cầu kỷ thuật cao.
Lực lượng nằm trong nhóm này được hưởng nhiều uu đãi của công ty và có cơ hội thăng tiến, bậc lương cao hơn các nhân viên khác, thường xuyên được làm việc với ban quản lý, đồng thời được công ty bảo đảm cho các công việc phù hợp để cho họ tự tin và thoải mái làm việc.
3.3.2.2. Nhóm 2 : nhóm các cán bộ kinh tế kỹ thuật của công ty và được công ty trực tiếp quản lý. Bao gồm các cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao và có kinh nghiệm lao động nhiều năm trong công ty và có ảnh hưởng rất lớn . Đội ngũ này được quản lý trực tiếp bởi công ty.
- Tiêu chuẩn của nhóm:
+ Trình độ chuyên môn nghiệp vụ có chiều sâu và có kinh nghiệm làm việc
+ Có sức khoẻ và ý thức kỷ luật tốt, có tinh thần làm việc cao.
+ Khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh chóng trong tầm kiểm soát của mình
+ Có khả năng đào tạo hướng dẫn cho các công nhân viên dưới quyền về những lĩnh vực mà mình thành thạo
+ Có năng lực quản lý và lãnh đạo
+ Đặc biệt có uy tín và ảnh hưởng lớn tới nhân viên trong công ty.
Đội ngũ lao động này làm việc với tần suất và áp lực công việc rất lớn chính vì vậy họ được nhận rất nhiều sự đãi ngộ của công ty như phương tiện đi lai, chỗ ở, các trợ cấp ngoài lương ... Đây cũng là một biện pháp của công ty nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động phát triển hết khả năng làm việc của mình, ngoài ra còn tạo được cảm giác thoải mái làm việc cho người lao động. Đây cũng chính là chính sách quản lý nguồn nhân lực của các nhà quản lý trong Công ty cổ phần may 10
3.3.2.3. Nhóm 3 : nhóm nhân viên mới được tuyển vào hoặc học viên tập sự hoặc thử việc chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm đang trong giai đoạn học hỏi và nâng cao tay nghề. Nhóm lao động này chịu sự quản lý giám sát và giúp đỡ của các cán bộ quản đốc phân xưởng và công nhân có tay nghề cao trong quá trình làm việc. Chính sách của công ty đối với lực lượng lao động này là để ra các mục tiêu phấn đấu, có khen thưởng và kỉ luật đối với các học viên xuất sắc hay còn nhiều sai sót theo từng tháng , từng quý và từng năm , nhằm tạo ra các động lực cho từng cá nhân phấn đấu. Chính sách này được hưởng ứng và khuyến khích để tiếp tục phát triển đạt hiệu quả cao
3.4. Các phương thức tạo động lực cho người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết. Để tạo ra được một bầu không khí làm việc hứng khởi và nhiệt tình thì đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực để tạo ra được những cơ hội vàng cho người lao động như thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, các chế độ trợ cấp …
3.4.1. Về tiền lương
Công ty tiến hành trả lương cho người lao đông theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc , ý thức công việc của người lao động, ngoài ra những cá nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có những bước tiến mới sang tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm cho người lao động có cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản than mà không phải là đang đi làm thuê. Những cá nhân nào hoàn thành trước kế hoạch đã đề ra cũng sẽ được thưởng theo quy định của công ty. Các học viên hay cán bộ được cử đi đào tạo cũng được hưởng lương như đang đi làm . Vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm hay các ngày lễ tết thì nhân viên đều được nhân tiền thưởng theo tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp, và đặc biệt là cá nhân và nhóm sản xuất nào có những thành tích xuất sắc mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty sẽ được thuởng xứng đáng.
3.4.2. Cơ hội thăng tiến.
Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một quá trình dài hoạt động trong công ty họ có mong muốn hay tham vọng được lên chức cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình . Công ty cũng có những quy định cụ thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá nhân có thành tích vượt trội . Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ để lên chức thăng tiến cho cán bộ công nhân viên. Hoặc có những trường hợp trong quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người. Đánh đúng đòn tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong công ty là chính
sách hang đầu của cán bộ quản lý, biện pháp này mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động .
3.4.3. Các chế độ đãi ngộ khác:
Công ty tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên, có chế độ nghỉ sinh đẻ nguyên lương cho phụ nữ, có phòng y tế khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân và nhân viên. Hằng năm công ty tổ chức cho công nhân đi nghỉ mát , tham quan hay có các bữa tiệc lớn khi thành công một hợp đồng mang lại lợi nhuận cao. Đặc biệt có các chế độ trợ cấp, thỉnh thoảng có đồ ăn giữa giờ cho nhân viên
4. Đánh giá về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may 10: may 10:
Sau những nỗ lực của toàn công ty , công ty cổ phần may 10 đã đạt được những thành tưu rực rỡ , gây tiếng vang dội trên thị trường trong nước và thế giới. Công chúng đã đón nhận những sản phẩm của công ty hết sức hài long về cả chất liệu vải lẫn kiểu may. Công ty đã tạo được vị thế và thị phần lớn trên bước đường kinh doanh sản xuất, tạo một bước ngoặt lớn cho ngành may mặc Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế ở một số nguyên nhân nào đó, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực của công ty vẫn không tránh khỏi những thiếu sót cần khắc phục để đưa công ty tiến bước xa hơn nữa.
4.1. Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực của công ty công ty
• Đã xây dựng được một hệ thống quy chế và làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác.
• Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con người , biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.
• Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng.
• Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
• Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực , đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhầ quản lý chú ý .
• Thường xuyên bồi dưỡng va nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
• Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học them về vi tính , kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong công ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vưc sản xuất cho công ty.
4.2. Những vấn đề còn gặp phải trong việc quản lý nguồn nhân lực.
Bên cạnh những thành tựu trên, Công ty cổ phần may 10 vẫn còn gặp những khó khăn và tồn đọng sau:
• Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc . Có những đội ngũ còn phải gửi đi đào tạo lại hay do chính công ty đào tạo vì thế chi phí khá cao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
• Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc
• Do thị trường luôn biến động về cả chủng loại lẫn kiểu dáng cho nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hang gửi đến thì không đủ chủng loại mẫu mã nên cũng bị khiển trách.
• Do việc đào tạo ở các cơ sở dạy nghề không khớp với việc thực hành may mặc trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc chưa thể khắc phục được.
• Số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỉ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kĩ thuật còn mỏng yếu. Chính vì vậy mà công ty cũng cần chú ý nhiều đến hay lực lượng này.
• Vẫn còn tồn tại những công nhân thiếu ý thưc trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc.
• Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả , lượng đơn đặt hang lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm them giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân.
• Do thời gian làm việc được quy định chặt chẽ và khối lượng công việc lớn nên các phong trào văn hoá văn nghệ trong công ty chưa được lưu tâm , chú trọng. Các hoạt động văn nghệ chỉ diễn ra những ngày lễ và mang tính hình thức chứ chưa phải là niềm đam mê của cán bộ công nhân viên trong công ty.
• Do tính chất của công việc may mặc theo từng khâu và phải chú tâm làm việc nên anh công nhân hay nhân viên ít có cơ hội giao lưu học hỏi lẫn nhau, cán bộ quản đốc phân xưởng cũng chưa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh em công nhân.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY 10
1.Một số giải pháp cụ thể trong công ty: 1.1.Về công tác tuyển dụng nhân viên mới:
Các nhà quản lý nhân sự căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, quy mô sản xuất và nhu cầu tăng hay giảm của thị trường đối với sản phẩm của công ty mà đề ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể.Vấn đề này rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của công ty trong tưong lai nên rất được chú ý. Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong cách lựa chọn ứng viên công ty chỉ tập trung vào hồ sơ nào có điều kiện cơ bản nhất phù hợp với vị trí tuyển dụng vào làm.Lao động có trình độ tay nghề chuyên môn cao sẽ là một thế mạnh trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh .
Để làm tốt công tác tuyển dụng công ty tiến hành đăng thông tin ứng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng với nội dung rõ ràng cụ thể đối với từng vị trí ứng tuyển , đồng thời gửi thông báo tới các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các trung tâm dạy nghề rộng rãi nhằm thu hút nguồn lực lao động có chất lượng và có cơ hội lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Đặc biệt là đối với vị trí quản lý thì công ty có ghi cụ thể yêu cầu và những ưu đãi khi được nhận vào làm , vị trí này ưu tiên những ngưòi có kinh nghiệm đã từng làm công tác quản lý.Thực hiện liên kết với các cơ sở đào tạo nghề để khi có nhu cầu về nhân lực thì có thể tìm ra những cá nhân có kết quả học tập tốt , có ý thức làm việc và có nguyện vọng về làm tại công ty, muốn gắn bó với công ty.Hằng năm công ty còn tiến hành tài trợ các suất học bổng dành cho những sinh viên , học viên xuất sắc nhằm khuyến khích và thu
hút nguồn nhân lực có tài về làm cho công ty mình.Công ty cũng có những chế độ ưu tiên cho em nhân viên làm việc trong công ty trong công tác tuyển dụng, con em chính sách cần việc làm và tạo chỗ ăn chỗ ở cho họ nếu cần thiết.
Trong quá trình làm việc, công ty tiến hành theo dõi đánh giá các nhân viên mới xem kết quả làm việc như thế nào , tìm ra điểm mạnh và điểm yếu và cách sữa chữa khắc phục.Sau các đợt tuyển dụng nhân viên mới ,ban quản trị nhân lực tập hợp và đánh giá và tìm ra những ưu, nhược điểm ,từ đó rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau.
Đối với công tác đào tạo, bồi dường và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ ,công ty cử đi tham gia các lớp học , các buổi tư vấn về năng lực quản lý.
Về phong cách làm việc công ty cũng đề ra những nội quy cụ thể nhằm đưa đội ngũ người lao động vào một phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn , phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản than cũng như công việc .
Gắn với chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , công ty cũng xây dựng các cơ chế híhn sách , chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể cho từng thời kỳ , thời điểm . Quy hoạch và sử dụng , sắp xếp lao động phù hợp